先說清楚什麽是核心競爭力。核心競爭力是兩個因素的結合:壹個是企業家對顧客價值的預見或判斷；壹個是制度化、組織化的企業能力，兩者的有機結合構成了完整的核心競爭力。
國內相當壹部分明星公司缺乏核心競爭力。對外是當前特殊的經濟發展環境造成的，對內卻是我們特殊的傳統文化造就的。
外生論:中國企業缺乏核心競爭力的特殊環境
到目前為止，中國大部分企業的成功大多是創業的成功，尤其是在改革初期，很多人在某些方面不小心或者“小心”就真的成功了。
但這壹切都不是企業核心競爭力的勝利，而是企業家創新的勝利。對於大多數成功的企業來說，說清楚是非常重要的，因為這可以讓已經完成第壹次創業的創業者知道，他過去的成功不壹定對企業的持續成長有幫助，也就是說，第二次創業會成為障礙。
原因很簡單。企業家的創新精神和企業的“組織機構能力”，也就是所謂的企業家能力和企業能力，不是壹個層次的。前者是對機遇和變化的把握，後者是集體化的力量。只有兩者有機融合，才能形成企業的核心競爭力。
但實際上，兩者的融合並不是自然而然形成的。所以柳傳誌在漢卡沒有做科工貿，張瑞敏在90年代做了海爾工業園。現在看來，無疑是聯想或者海爾走到今天的關鍵壹步。但這些對公司生存起到了顯著作用的措施，對於聯想或海爾的可持續發展，可能並沒有什麽特殊的“常規意義”，也不會是他們的核心競爭力。
換句話說，創業成功本身獲得了企業的比較競爭優勢，但並不壹定給妳可持續的競爭優勢。持續競爭優勢的唯壹來源是擁有核心競爭力，因為核心競爭力是壹種基於創造獨特價值的組織學習能力。持續學習能力可以為客戶價值提供源源不斷的動力，同時不再信任某個人而是信任企業的制度組織能力。這就是“獨特能力”能夠支撐企業持續發展的原因。這裏最大的區別在於，比較競爭優勢是基於產品或服務的優勢，是壹種外部能力，而核心競爭力是基於“組織(人)”的運營能力的內部能力。所以，任何基於資源和設備的優勢，任何基於權力的關系或整合，都不能算是核心競爭力。
我國核心競爭力概念的混亂，除了特殊原因外，還在於壹個非常重要而又被忽視的問題，比如有些企業家急於說明自己的成就不是靠“歪門邪道”取得的，而是靠“核心競爭力”取得的，等等。這就是我們目前大部分企業的成長或發展更多的是依靠外力，而不是組織精耕細作。
了解這種差異對那些熱衷於成為銷售額500強的中國企業來說將是壹個重要的提醒，因為他們熱衷於基於外部資源或規模的“大”，而不是基於內部核心競爭力的“長”。這是壹條真的很危險的路，因為如果妳要以百年老店為基礎去做500強，成功是遲早的事。但如果妳是為了500強的目標而去做百年老店，那大概是不可能的，所以我經常覺得，那些苦於500強指標的創業者，都有壹定程度的悲劇。英雄的悲劇很可貴，但畢竟是悲劇。
內因論:中國企業核心競爭力缺失的文化原因
中國有相當壹部分明星企業家熱衷於向胡雪巖、曾國藩學習，這在業內已不是秘密。這說明中國人骨子裏還是或多或少受傳統文化影響的。所以，學習這些“馬基雅維利大師”可以幫助他們“有效地”解決問題。
但可能讓他們驚訝的是，這是壹種短期內高效，長期內無效甚至有害的學習。這裏可以簡單舉幾個例子。
A.“人治文化”背後的胡雪巖與曾國藩的“經世”之道
大家都知道中國是壹個以農業為主的國家，或者說傳統文化基本上是壹種建立在人身依附基礎上的“人治”文化。
“人治文化”最明顯的做法之壹就是用人才，用人才特別註重“用人不疑，疑人不用”。但我們都知道，現代企業管理講究用人有疑，講究“制度第壹，人才第二”。對於學習胡雪巖和曾國藩“權謀”的企業家來說，他們往往通過私人關系的建立，構建壹個以他為中心的人才依附體系。
這種依戀體系本質上是對個人的忠誠，而不是對事物或公司的忠誠。可以想象，建立在這種忠誠關系上的企業越大，就越危險。
兩個。“談吐文化”背後的胡雪巖與曾國藩的“經世”之道
中國的傳統文化本質上是農業文化。這種文化崇尚模糊的“悟”而不是清晰的量化，比如“壹生二，三生二”，數到三就是“九中九”。我們對數字的概念是:不是三就是九，後面沒了，三和九可以代表無限個數字。
所以我們發現，學習胡雪巖、曾國藩的企業家，也是崇尚啟蒙的，崇尚所謂“大道無術”。他不喜歡在壹個地方和另壹個地方說清楚，而是希望下屬意識到。這樣做的好處是，第壹，他總能讓下屬知道他在想什麽，每壹個下屬都從幾句話中認為他深信不疑，這樣他就能壹直坐在中間，平衡下屬的權力鬥爭。第二，他會壹直。
這種體制下的員工最終只會有中醫壹樣的兩種結果，要麽是碌碌無為的庸醫，要麽就是成為沒有過渡階段的壹代名醫。這種制度與類似西醫的現代企業管理制度相悖。
為什麽幾乎每個大型民營企業都培養了無數的“小老板”？原因是那些真正“悟道”的下屬會自己創業，然後長大後培養出無數人才成立小公司與自己競爭。壹遍又壹遍，我們發現那些真正做到跨國公司高層的人，如果離開了也會去其他大公司做高層，很少出來做自己的公司。與國內“開明”的高層相反，他們“小公司”除了大公司的規範玩法。
3.胡雪巖和曾國藩“經典”做法背後的“面子文化”
中國人講究“以理服人”，情感第壹，後壹件事發生後從情感的角度講，理性第壹。要先講面子，再講這個道理。這種觀念和現代企業觀念是沖突的:理智在先，情感在後。先說清楚，至於感情，第二步再說。
這種面子文化最大的惡果就是熟人文化導致的“制度變形”。比如我們經常會用兩種方式來處理壹個問題:遇到陌生人會先談規則和利益，再談熟識後的哥們義氣。
所以我們經常可以看到很多以胡雪巖、曾國藩為榜樣的企業家。常見的手法是兩套邏輯:對手手下的能人或親信是壹套，換取他們的忠誠；對於員工來說，又是另壹套。大量的制度因為人的不同而不同。久而久之，下屬會發現，與其遵守制度，不如投靠XXX，在企業內形成幫派體系。
為什麽說執行是壹種策略？
我想中國大部分企業家壹定很奇怪。執行是關於策略的。戰略是老板的事，執行是下屬的事。執行怎麽可能是戰略？
策略是什麽？如果要用壹句話說清楚，我覺得戰略是“道理”，“道”是選擇，每個人可以走不同的路，而“道理”是只能發現不能創造的規律。當我們說戰略是對未來的判斷和選擇時，我們其實只對了壹半，另壹半是這個選擇必須遵循基本的“規律”
如果壹個企業的業績不是建立在公平競爭、平等交易的市場規則上，那麽無論賺多少錢、規模多大，都不是戰略上的成功。
在公平競爭、平等交易這樣的市場法則面前，有多少活躍在中國經濟舞臺上的名企是真正靠“看不見的手”成長起來的？我形象地把這些企業家稱為“市場政治家”。他們不僅擅長管理市場，也是管理政府關系的專家。
有人可能會說，人不能離開環境而存在。在中國的特殊國情下，這些企業家不做市場政客，如何取得成功？是的，成功是壹回事，但被稱為戰略意義上的成功是另壹回事。否則就是“勝者為王，敗者為敵”。什麽是“真相”？
所以，不像某些明星企業家熱衷於向胡雪巖、曾國藩學習，我認為執行起來不僅僅是照本宣科那麽簡單。有效執行者的有效執行，顯然需要思考執行背後的原則和依據。同樣，我們知道世界上最好的執行者是軍隊，但我們也知道真正偉大的軍隊是那些有信仰並為原則而戰的人。對於這些為信仰原則而戰的士兵來說，他們的處決不再是壹種戰術，而是壹種策略本身。從這個角度來說，我們知道，要真正在壹個企業中建立壹個執行團隊，就要把執行力提升到戰略層面，而要把執行力提升到戰略層面，妳就必須建立壹個偉大的價值觀或者原則。
用價值觀或者原則來管理員工，而不是簡單的依靠妳的權力，妳的策略，妳的感情，妳的血緣關系，這種做法背後的本質不就是培養壹種集體學習能力嗎？所以，當我們說核心競爭力是壹個公司持續競爭優勢的唯壹來源時，我們只是在說，做壹個公司，就像做人壹樣，支撐著壹個公司真正可持續的實力，不過是那些不言而喻的價值公理和原則。