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中小企業98%的失敗來自於管理的缺失,45%的管理缺乏競爭力。怎麽叫管理和競爭力?

我們舉個簡單的例子:把企業比作壹臺電腦,管理就是這臺電腦裏的程序,這臺電腦就是由它來操作的。而用什麽樣的方法、思路、概念、理論來寫這個程序,讓這個程序更好的讓這個計算機運行起來,應該叫核心競爭力。

先說清楚什麽是核心競爭力。核心競爭力是兩個因素的結合:壹個是企業家對顧客價值的預見或判斷;壹個是制度化、組織化的企業能力,兩者的有機結合構成了完整的核心競爭力。

國內相當壹部分明星公司缺乏核心競爭力。對外是當前特殊的經濟發展環境造成的,對內卻是我們特殊的傳統文化造就的。

外生論:中國企業缺乏核心競爭力的特殊環境

到目前為止,中國大部分企業的成功大多是創業的成功,尤其是在改革初期,很多人在某些方面不小心或者“小心”就真的成功了。

但這壹切都不是企業核心競爭力的勝利,而是企業家創新的勝利。對於大多數成功的企業來說,說清楚是非常重要的,因為這可以讓已經完成第壹次創業的創業者知道,他過去的成功不壹定對企業的持續成長有幫助,也就是說,第二次創業會成為障礙。

原因很簡單。企業家的創新精神和企業的“組織機構能力”,也就是所謂的企業家能力和企業能力,不是壹個層次的。前者是對機遇和變化的把握,後者是集體化的力量。只有兩者有機融合,才能形成企業的核心競爭力。

但實際上,兩者的融合並不是自然而然形成的。所以柳傳誌在漢卡沒有做科工貿,張瑞敏在90年代做了海爾工業園。現在看來,無疑是聯想或者海爾走到今天的關鍵壹步。但這些對公司生存起到了顯著作用的措施,對於聯想或海爾的可持續發展,可能並沒有什麽特殊的“常規意義”,也不會是他們的核心競爭力。

換句話說,創業成功本身獲得了企業的比較競爭優勢,但並不壹定給妳可持續的競爭優勢。持續競爭優勢的唯壹來源是擁有核心競爭力,因為核心競爭力是壹種基於創造獨特價值的組織學習能力。持續學習能力可以為客戶價值提供源源不斷的動力,同時不再信任某個人而是信任企業的制度組織能力。這就是“獨特能力”能夠支撐企業持續發展的原因。這裏最大的區別在於,比較競爭優勢是基於產品或服務的優勢,是壹種外部能力,而核心競爭力是基於“組織(人)”的運營能力的內部能力。所以,任何基於資源和設備的優勢,任何基於權力的關系或整合,都不能算是核心競爭力。

我國核心競爭力概念的混亂,除了特殊原因外,還在於壹個非常重要而又被忽視的問題,比如有些企業家急於說明自己的成就不是靠“歪門邪道”取得的,而是靠“核心競爭力”取得的,等等。這就是我們目前大部分企業的成長或發展更多的是依靠外力,而不是組織精耕細作。

了解這種差異對那些熱衷於成為銷售額500強的中國企業來說將是壹個重要的提醒,因為他們熱衷於基於外部資源或規模的“大”,而不是基於內部核心競爭力的“長”。這是壹條真的很危險的路,因為如果妳要以百年老店為基礎去做500強,成功是遲早的事。但如果妳是為了500強的目標而去做百年老店,那大概是不可能的,所以我經常覺得,那些苦於500強指標的創業者,都有壹定程度的悲劇。英雄的悲劇很可貴,但畢竟是悲劇。

內因論:中國企業核心競爭力缺失的文化原因

中國有相當壹部分明星企業家熱衷於向胡雪巖、曾國藩學習,這在業內已不是秘密。這說明中國人骨子裏還是或多或少受傳統文化影響的。所以,學習這些“馬基雅維利大師”可以幫助他們“有效地”解決問題。

但可能讓他們驚訝的是,這是壹種短期內高效,長期內無效甚至有害的學習。這裏可以簡單舉幾個例子。

A.“人治文化”背後的胡雪巖與曾國藩的“經世”之道

大家都知道中國是壹個以農業為主的國家,或者說傳統文化基本上是壹種建立在人身依附基礎上的“人治”文化。

“人治文化”最明顯的做法之壹就是用人才,用人才特別註重“用人不疑,疑人不用”。但我們都知道,現代企業管理講究用人有疑,講究“制度第壹,人才第二”。對於學習胡雪巖和曾國藩“權謀”的企業家來說,他們往往通過私人關系的建立,構建壹個以他為中心的人才依附體系。

這種依戀體系本質上是對個人的忠誠,而不是對事物或公司的忠誠。可以想象,建立在這種忠誠關系上的企業越大,就越危險。

兩個。“談吐文化”背後的胡雪巖與曾國藩的“經世”之道

中國的傳統文化本質上是農業文化。這種文化崇尚模糊的“悟”而不是清晰的量化,比如“壹生二,三生二”,數到三就是“九中九”。我們對數字的概念是:不是三就是九,後面沒了,三和九可以代表無限個數字。

所以我們發現,學習胡雪巖、曾國藩的企業家,也是崇尚啟蒙的,崇尚所謂“大道無術”。他不喜歡在壹個地方和另壹個地方說清楚,而是希望下屬意識到。這樣做的好處是,第壹,他總能讓下屬知道他在想什麽,每壹個下屬都從幾句話中認為他深信不疑,這樣他就能壹直坐在中間,平衡下屬的權力鬥爭。第二,他會壹直。

這種體制下的員工最終只會有中醫壹樣的兩種結果,要麽是碌碌無為的庸醫,要麽就是成為沒有過渡階段的壹代名醫。這種制度與類似西醫的現代企業管理制度相悖。

為什麽幾乎每個大型民營企業都培養了無數的“小老板”?原因是那些真正“悟道”的下屬會自己創業,然後長大後培養出無數人才成立小公司與自己競爭。壹遍又壹遍,我們發現那些真正做到跨國公司高層的人,如果離開了也會去其他大公司做高層,很少出來做自己的公司。與國內“開明”的高層相反,他們“小公司”除了大公司的規範玩法。

3.胡雪巖和曾國藩“經典”做法背後的“面子文化”

中國人講究“以理服人”,情感第壹,後壹件事發生後從情感的角度講,理性第壹。要先講面子,再講這個道理。這種觀念和現代企業觀念是沖突的:理智在先,情感在後。先說清楚,至於感情,第二步再說。

這種面子文化最大的惡果就是熟人文化導致的“制度變形”。比如我們經常會用兩種方式來處理壹個問題:遇到陌生人會先談規則和利益,再談熟識後的哥們義氣。

所以我們經常可以看到很多以胡雪巖、曾國藩為榜樣的企業家。常見的手法是兩套邏輯:對手手下的能人或親信是壹套,換取他們的忠誠;對於員工來說,又是另壹套。大量的制度因為人的不同而不同。久而久之,下屬會發現,與其遵守制度,不如投靠XXX,在企業內形成幫派體系。

為什麽說執行是壹種策略?

我想中國大部分企業家壹定很奇怪。執行是關於策略的。戰略是老板的事,執行是下屬的事。執行怎麽可能是戰略?

策略是什麽?如果要用壹句話說清楚,我覺得戰略是“道理”,“道”是選擇,每個人可以走不同的路,而“道理”是只能發現不能創造的規律。當我們說戰略是對未來的判斷和選擇時,我們其實只對了壹半,另壹半是這個選擇必須遵循基本的“規律”

如果壹個企業的業績不是建立在公平競爭、平等交易的市場規則上,那麽無論賺多少錢、規模多大,都不是戰略上的成功。

在公平競爭、平等交易這樣的市場法則面前,有多少活躍在中國經濟舞臺上的名企是真正靠“看不見的手”成長起來的?我形象地把這些企業家稱為“市場政治家”。他們不僅擅長管理市場,也是管理政府關系的專家。

有人可能會說,人不能離開環境而存在。在中國的特殊國情下,這些企業家不做市場政客,如何取得成功?是的,成功是壹回事,但被稱為戰略意義上的成功是另壹回事。否則就是“勝者為王,敗者為敵”。什麽是“真相”?

所以,不像某些明星企業家熱衷於向胡雪巖、曾國藩學習,我認為執行起來不僅僅是照本宣科那麽簡單。有效執行者的有效執行,顯然需要思考執行背後的原則和依據。同樣,我們知道世界上最好的執行者是軍隊,但我們也知道真正偉大的軍隊是那些有信仰並為原則而戰的人。對於這些為信仰原則而戰的士兵來說,他們的處決不再是壹種戰術,而是壹種策略本身。從這個角度來說,我們知道,要真正在壹個企業中建立壹個執行團隊,就要把執行力提升到戰略層面,而要把執行力提升到戰略層面,妳就必須建立壹個偉大的價值觀或者原則。

用價值觀或者原則來管理員工,而不是簡單的依靠妳的權力,妳的策略,妳的感情,妳的血緣關系,這種做法背後的本質不就是培養壹種集體學習能力嗎?所以,當我們說核心競爭力是壹個公司持續競爭優勢的唯壹來源時,我們只是在說,做壹個公司,就像做人壹樣,支撐著壹個公司真正可持續的實力,不過是那些不言而喻的價值公理和原則。

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