Gartner Group提出ERP的功能標準應該包括四個方面:
1.超出MRP範圍的集成功能
包括質量管理；實驗室管理；流程運營管理；配方管理；產品數據管理；維護管理；控制報告和倉庫管理。
2.支持混合制造環境
包括能夠支持離散和過程的制造環境；根據面向對象的業務模型將業務流程和國際應用程序結合起來的能力。
3.支持動態監控能力，提高業務績效。
包括在整個企業中采用控制和工程方法；模擬功能；生產和分析的決策支持和圖形能力。
4.支持開放的客戶機/服務器計算環境。
包括客戶端/服務器架構；圖形用戶界面(GUI)；計算機輔助設計工程(CASE)，面向對象技術；用SQL查詢關系數據庫；內部集成工程系統、商業系統、數據采集和外部集成(EDI)。
ERP是超越MRP II的。ERP本質上還是以MRP II為核心，只是在功能和技術上超越了傳統的MRP II。這是壹個客戶驅動的，基於時間的企業資源規劃的整個供應鏈管理。
壹、ERP系統的管理理念
ERP的核心管理思想是實現整個供應鏈的有效管理，主要體現在以下三個方面:
1，體現了管理整個供應鏈資源的思想。
在知識經濟時代，僅僅依靠自身企業的資源是無法有效參與市場競爭的，運營過程中涉及的各方，如供應商、制造廠、分銷網絡、客戶等。，必須納入到壹個緊密的供應鏈中，從而有效地安排企業的產、供、銷活動，滿足企業快速、高效地利用全社會所有市場資源進行生產經營的需求，以進壹步提高效率，獲得市場競爭優勢。換句話說，現代企業競爭不是單個企業之間的競爭，而是壹個企業供應鏈與另壹個企業供應鏈之間的競爭。ERP系統實現了對整個企業供應鏈的管理，適應了知識經濟時代市場競爭的需要。
2.體現精益生產、同步工程和敏捷制造的思想。
ERP系統支持混合生產模式的管理，其管理思想表現在兩個方面:壹個是“精益生產”的思想，這是麻省理工學院提出的經營戰略體系。即企業以批量生產的方式組織生產時，將客戶、銷售代理、供應商、合作單位納入生產體系。企業與銷售代理、客戶、供應商之間的關系不再是單純的業務關系，而是* * *利益的合作夥伴關系。這種合作夥伴關系構成了企業的供應鏈，這是精益生產的核心思想。二是“敏捷制造”的思想。當市場發生變化，企業滿足特定的市場和產品需求時，企業的基礎合作夥伴可能無法滿足新產品開發和生產的要求。此時，企業會組織由特定供應商和銷售渠道組成的短期或壹次性供應鏈，形成“虛擬工廠”，將供應和合作單位視為企業的組成部分，采用“同步工程”組織生產，從而在最短的時間內將新產品推向市場，並時刻保持產品。
3、體現事前計劃、事中控制的思想。
ERP系統中的計劃系統主要包括主生產計劃、物料需求計劃、產能計劃、采購計劃、銷售執行計劃、利潤計劃、財務預算和人力資源計劃，這些計劃功能和價值控制功能已經完全融入到整個供應鏈系統中。
另壹方面，ERP系統定義了與交易相關的會計科目和核算方法，以便在交易發生時自動生成會計分錄，保證資金流和物流的同步記錄和數據壹致性。從而根據財政資金的現狀，追溯資金的來龍去脈，進壹步追溯相關的業務活動，改變了資金信息滯後於物資信息的局面，便於實現過程中的控制和實時決策。
此外，計劃、交易處理、控制和決策的功能都是在整個供應鏈的業務流程中實現的。要求在每個流程的業務過程中充分發揮每個人的工作潛力和責任感，強調流程之間的合作精神，從而在壹個有機的組織中充分發揮每個人的主觀能動性和潛力。實現企業管理從“高聳式”組織結構向“扁平化”組織結構的轉變，提高企業對市場動態變化的響應速度。
總之，隨著IT技術的快速發展和應用，ERP系統可以將許多先進的管理思想轉化為實用的計算機軟件系統。
二，ERP的應用與企業的關系
ERP是壹種先進有效的管理理念和方法，它借用壹種新的管理模式來改造原有企業的舊管理模式。在ERP軟件的實際推廣應用中，其應用深度和廣度都不到位，大多數企業的效果並不顯著，沒有引起企業決策者的震驚和人們的廣泛關註。
1.實施ERP是企業管理的全方位變革。
企業領導首先要受教育，其次是現代管理理論的實施者和執行者，規範企業管理及其相關環節，使之成為領導、管理層和員工的自覺行動，使現代管理意識紮根於企業，成為企業文化的壹部分。外企實施ERP似乎沒有商量的余地，而且完全接受，自覺性強。其實經營企業是天經地義的事情，但是還是要等我們的觀念提升，觀念更新。有時候我們不得不避開尖銳的邊緣，遷就陳腐的觀念，互相推諉。如果不堅決告別這些陋習，這種全方位的改變還會反復甚至流產。
2.企業管理團隊要掌握* * *知識。
眼睛向內，練好內功，做好管理的基礎工作，這些無論應用軟件和軟件供應商能提供多好的東西，都只能靠自己的努力。ERP的實施被稱為“壹手工程”，可見企業決策者在ERP實施過程中的特殊作用。ERP是壹個影響全局的管理系統。沒有壹把手的參與和授權，很難調動全局。
3.ERP投資是壹個系統工程。
相對於其他固定資產設備的投入和產出，ERP的投入和產出沒有那麽直觀、簡單、清晰，投入不可能馬上得到回報，看到效益。ERP的投入是壹個系統工程，不可能立竿見影。主要是貫徹管理思想，這是企業管理中的壹條紅線。它長期起作用，創造效益，在深化的過程中需要向管理要效益。
另外，ERP的實施要因地制宜，因企業而異，具體問題具體分析。首先，要根據企業的具體需求來設置相應的系統，而不是不管企業規模大小，就普遍安裝小型機或者WindowsNT。這種長期經營，對企業的傷害將是極大的。其次，這種投資不是壹勞永逸的。隨著技術的快速發展和工作的深入，企業會越來越感受到資源的短缺。所以每年都要有相應的投入，保證系統的健康運行。
4.4的實施。ERP需要復合型人才。
他們應該既懂計算機技術又懂管理。目前高校對復合型人才的培養遠遠不能滿足企業的需求。復合型人才的培養需要壹個過程和壹定的時間，但企業領導往往把這樣的幾個人才當成總經理，而不是把他們當成企業來之不易的財富，他們是壹個重要的團隊。這和長期疏於管理有關。這些復合型人才在企業中的地位遠不如市場開發人員和產品開發人員，但他們起到的是“輔助”作用，而不是政策傾斜的對象。這個因素是人才流失的重要原因。另外，企業在搞ERP的時候，這些復合型人才起主導作用，壹旦管理進入套路，他們似乎就變得多余了，這已經成為壹個必然的規律。在人才市場上，復合型人才是最活躍的，那些有眼光的創業者會下大力氣挖掘人才，不利於執行團隊的穩定。
總之，有條件的企業應該抓住時機實施ERP管理系統，而不僅僅是搞純理論研究，再研究，長考察。先把內部管理的基礎數據整理好，選擇或者開發適合自己企業的ERP軟件，條件成熟了再走。
三、ERP的風險及其防範
企業的條件再優越，準備再充分，實施的風險還是存在的。在ERP系統的實施周期中，各種影響因素隨時可能發生變化。如何有效地管理和控制風險是保證ERP系統實施成功的重要環節之壹。
ERP項目的風險
通常，在考慮失敗的因素時，人們通常側重於對實施過程中諸多因素的分析，而往往忽略了項目啟動前後ERP系統的潛在風險。對於ERP項目，風險存在於項目的全過程，包括項目規劃、項目準備、實施過程和系統運行。綜上所述，ERP項目的風險主要包括以下幾個方面:
1.缺乏規劃或規劃不合理；
2.項目準備不足，表現在硬件和ERP軟件選擇錯誤；
3.實施過程管控不嚴，階段成果不達標；
4.設計過程缺乏有效的控制環節；
5.未對實施效果進行評估或評估不合理的；
6.系統安全設計不完善，存在系統被非法入侵的隱患；
7.不適當或不完整的防災措施很容易導致系統崩潰。
1.策略計劃
企業是否有五年IT系統規劃？隨著社會的信息化，IT系統不僅是企業的工具，也是技術手段。ERP作為IT系統的重要組成部分，服務於企業的長期規劃，是長期規劃的手段和保障。ERP的目標源於IT系統規劃，IT系統規劃是評價ERP系統成敗的基本標準。應根據IT系統規劃確定ERP系統的實施範圍和內容。
2.項目準備
硬件和網絡方案的確定、ERP系統的選擇和咨詢合作夥伴的評估是這壹階段的三項主要工作，也是ERP系統實施的三大要素。硬件和網絡方案直接影響系統的性能、可靠性和穩定性。ERP系統的功能決定了企業需求的滿足程度；咨詢夥伴的工作能力和經驗決定了實施過程的質量和效果。
3.項目實施控制
在ERP系統的實施中，通常采用項目管理技術來控制和管理實施過程。有效的實施控制表現在科學的實施計劃、明確的階段結果和嚴格的結果審核。而且，有效的控制還表現在積極的協調和通暢的信息傳遞渠道。實施ERP的組織包括:指導委員會、項目經理、外部顧問、IT部門、職能部門的實施團隊和職能部門的最終用戶。部門之間的協調和溝通決定了實施過程的質量和效率。目前，在企業缺乏合適的項目經理的情況下，這種風險尤為明顯和嚴重。
4.業務流程控制
業務流程再造在項目實施的設計階段完成。過程中的控制和監督環節，確保ERP正式運行後，所有業務都處於有效控制之下，避免企業的人力損失。在設計控制環節時，要兼顧控制和效率。過多的控制環節和冗余的業務流程必然會降低工作效率。而控制環節的缺失會導致業務失控的風險。
5.項目實施效果
雖然項目評估是ERP實施過程中的最後壹個環節。但這並不意味著項目評估不重要。相反，項目評估的結果是ERP實施效果的直接反映。正確評價實施結果，離不開明確的實施目標、客觀的評價標準和科學的評價方法。目前普遍存在忽視項目評估的問題。忽視項目評估會帶來實施團隊不關心實施結果的隱患。這就是ERP項目的巨大風險。
6.系統安全管理
系統安全包括:操作系統授權、網絡設備權限、應用系統功能權限、數據訪問權限、病毒防範、非法入侵監管、數據變更跟蹤、數據安全備份歸檔、機房安全管理規定、系統管理員監管等等。目前企業中很少有人精通計算機技術，很少有計算機聯網。因此，在ERP系統的實施中，普遍存在不重視系統安全性的現象。如:用戶不註意密碼保密，超級用戶授權多人等。安全意識缺失的直接後果就是系統的安全設計存在漏洞和缺陷。近年來，報紙不斷披露銀行或企業電腦系統被非法入侵的消息，給企業敲響了警鐘。
7.事故或災難
洪水、火災、地震等不可抗拒的自然災害會給ERP系統帶來毀滅性的打擊。企業正式啟用ERP系統後，這種破壞會直接造成業務交易的中斷，給企業帶來不可估量的損失。預防策略和對策是降低這種風險的最佳方式。如建立遠程備份和恢復機制；計算機系統不能正常工作時恢復手工業務處理的步驟和措施。
第四，ERP應用成功的標誌
原則上，ERP應用的成功可以從以下幾個方面來衡量:
1.系統運行集成:
這是ERP應用成功在技術解決方案上最基本的表現。ERP系統是對企業物流、資金流、信息流進行壹體化管理的軟件系統，其核心管理思想是實現“供應鏈”的管理。軟件的應用會跨越很多部門，甚至很多企業。要達到預期的應用目標，最基本的要求是系統能夠運行，實現集成應用，為企業決策建立完善的數據系統和信息共享機制。
壹般來說，如果ERP系統只在財務部門應用，只能規範財務管理，改善應收賬款和資金管理；只有在銷售部門，它才能加強和改善營銷管理；僅在庫存管理部門使用，只能幫助掌握庫存信息；只有在生產部門，它只能協助制定生產計劃和物料需求計劃。只有當整合起作用時，才能實現:
降低庫存，提高資金利用率，控制經營風險；
控制產品的生產成本，縮短生產周期；
提高產品質量和合格率；
減少財務壞賬、呆賬等。
這些目標能否真正實現，取決於業務流程再造的實施效果。
2.業務流程合理化:
這是ERP在提高管理效率方面成功應用的體現。ERP應用成功的前提是企業實施業務流程再造。因此，ERP應用的成功意味著企業的業務流程趨於合理化，實現了ERP應用的以下最終目標:
企業競爭力大幅提升；
企業對市場的反應速度大大加快；
客戶滿意度顯著提高。
3.動態性能監控:
ERP的應用將為企業提供豐富的管理信息。如何利用好這些信息，真正在企業管理和決策過程中發揮作用，是衡量ERP應用成功與否的另壹個標誌。ERP系統全面投入實際運行後，企業應根據管理需要設計壹套報表系統，動態監控管理績效的變化，以便及時反饋和糾正管理中存在的問題。這項工作壹般是企業在實施ERP系統後設計完成的。如果企業沒有利用ERP系統提供的信息資源建立自己的績效監控系統，就意味著ERP系統的應用沒有完全成功。
4.持續的管理改進:
隨著ERP系統的應用和業務流程的合理化，企業的管理水平將得到顯著提高。為了衡量企業管理水平的提高，可以根據管理咨詢公司提供的企業管理評價指標體系，對企業管理水平進行綜合評價。評價過程本身不是目的，真正的目的是建立企業不斷自我評價和改善管理的機制。這也是ERP的成功應用往往被人們忽視的壹個標誌。
當美國Gartner Group在20世紀90年代初將ERP定義為軟件系統時，沒有人預料到它會是全球性的。
在企業中引起了這麽大的反響。在今天的中國，這種逐漸消退的震動在這兩年壹再出現。
高潮。然而，對比ERP的發展和當今的經濟發展，我們不得不正視這樣兩個問題:
1的原始定義。Gartner的群體過於狹隘，這與現實商業生活中實際正在使用的ERP有很大不同。
差距；
2.壹些非主流的想法為了自己的利益，在不斷扭曲ERP的真諦。
這兩個問題不斷扭曲著ERP的思維。對於後來者來說，ERP的真面目已經被隱藏，那麽什麽是ERP呢？
然後呢。
讓我首先回顧壹下Gartner Group是如何通過壹系列功能標準來定義ERP的，例如
接下來:
1，超出MRP-II的範圍和集成功能；
2.支持混合制造環境；
3.支持動態監控能力，提高業務績效；
4.支持開放的客戶機/服務器計算環境。
根據其定義，ERP是壹個應用軟件系統，它在MRPII軟件系統的基礎上擴展了管理範圍和基本思想。
企業的業務流程被看作是壹個緊密相連的供應鏈，企業被分成幾個分支機構共同工作。
控股子系統，如財務、營銷、制造、服務維護、工程技術等。，可用於企業的內部供應鏈
有訂單、采購、庫存、計劃、制造、質量控制、運輸、配送、服務和維護、財務和成本等環節。
這種控制、商業風險和投資、決策支持、實驗室/配方、人力資源等。得到有效管理，從管理範圍來看
並在深度和廣度上為企業提供更豐富的功能和工具。
從這個應用範圍來看，給人的感覺首先ERP是給制造企業的，其次它只是壹個軟件。然而，在
在Gartner Group定義了ERP這個術語之後，SAP創造性地將ERP和BPR聯系在壹起，這兩個概念原本是不相關的。
物以類聚，從而創造了IT+管理的世界性奇跡。此時，Gartner Group的概念是真實的。
國際應用完全更新，被賦予新內容和意義的ERP誕生了:
1) ERP不僅僅是壹個軟件系統，而是組織模型、業務流程、企業規範、信息技術和實施者的集合。
法律為壹體的綜合管理應用系統；
2) ERP使企業的管理核心從“在正確的時間制造和銷售正確的產品”轉移到“成為最好的”
的時間和地點，以獲取企業的最大利潤”，這種管理方法和手段的適用範圍也從制造企業擴大到了。
不同行業的企業；
3) ERP從滿足動態監控發展到商業智能的引入，使得過去簡單的事情處理系統成為現實。
具有智能管理控制系統；
4)就軟件系統的結構而言，目前的ERP必須能夠適應互聯網的應用，支持跨平臺、多組織。
應用，而電子商務的應用有著廣泛的數據和業務邏輯接口。
那麽我們就這樣定義ERP吧:所謂ERP就是利用信息技術實現企業內部資源。
享受與合作，克服企業中的官僚束縛，讓所有業務流程無縫順暢銜接，從而提高管理效率和行業。
服務精準，提高盈利能力。
從ERP的功能來看，壹個成熟的ERP系統必須具備以下功能:
1.有壹個參考的商業模式，並能夠根據客戶的實際需求基於該模式進行定制，並有壹系列的
建模列的手段和方法；
2.要實現多核算組織、多工廠、多地點的應用，需要實現集中式和分布式的應用模式；
3.必須至少具備財務、采購、銷售、生產、人力資源五個基礎子系統和壹個信息分析平臺。
能夠擁有或支持專門的質量管理、設備管理、行業特定管理、商業智能系統，並擁有和其他。
與應用程序相關的接口，如專門的CRM、SCM、CAD、工業控制系統等。，所有這些系統都可以實現無縫連接。
邏輯整合；
4.實現物流、信息流、資金流的完整流程:即物流要實現從采購到制造到銷售的正向流動，反向流動。
追溯信息；信息流應實現銷售預測、采購計劃和生產計劃的自動生成及其相關變化；資本流動
實現與物流的在線同步核算，與信息流的在線同步計劃，可以實現ABC(運營成本)控制。
5.實現物流、信息流、資金流的流程控制:比如在物流流程中，妳必須要有發票、訂單和收發單據。
三單匹配控制；在訂購過程中，我們應該有庫存、在制品、信用、財務預算等多重控制。有多層次
工作流控制等。
6.要有壹定的定制化開發平臺或工具，這樣的平臺和工具至少要支持客戶任意輸出信息。
收集整理。
7 .財務管理至少應具備會計核算和管理會計職能，具備資金管理和資產管理能力。
現在會計信息直接來源於業務本身，而不是財務系統本身，也就是說財務系統中90%以上的會計憑證都是
自動生成。
8.在生產管理中，至少支持最基本的離散和流程業務模型，即根據BOM和產能進行計劃和工作。
單壹執行，按工藝配方計劃和按進度生產，這兩種模式可以混合。
是的，當然，妳也應該有MRP和JIT的混合使用。
9.在購銷過程中，需要支持多類型多地點的庫存管理和倉庫管理，這裏是庫存管理和倉庫管理。
是兩個不同的方面；應支持對訂購流程的多維度控制，即庫存檢查、質量要求、信用狀況等。
10.在人力資源管理中，核心應該是目標管理和績效考核，而不是簡單的人事管理。
以上十點應該構成壹個基本的ERP系統。當然，對於完美的解決方案，只有以上幾種。
的功能遠遠不夠，還應該有完整的實現方法。
ERP項目的特殊性決定了它必須依靠專業顧問的咨詢和服務。但是企業壹定要記住，項目的主人是企業。
妳自己，咨詢師只是在某個時間給妳建議，他不能保證妳成功，也不會壹輩子為妳服務。
為了在最短的時間內學會咨詢師的知識，那是至關重要的。
ERP的實施或多或少會涉及到企業管理流程的改變，所以BRP往往是與其實施相結合而僅僅
只有這樣的結合，企業的ERP系統才能發揮最大的作用。成功的ERP實施支持必須包括
豐富的知識庫和具有實踐經驗的顧問。
ERP的實施過程基本上要經歷五個階段和六個步驟，五個階段:
1.基礎設施建設
2.介紹想法
3.業務重組
4.系統應用
5.持續改進
六個步驟:
1.方案規劃
2.設計機構
3.綜合訓練
4.原型定義
5.數據準備
6.線路轉換
這五個階段和六個步驟相互交織，不斷循環，以確保ERP項目的成功。
對於今天的企業管理者來說，任何投資都必須產生回報，否則就是虧損盈利。因此，對於信息化來說
投資能給企業帶來怎樣的回報？這是所有商業決策者在做決策時最關心的，我想。
這也是近幾年圍繞著企業實施ERP的是與非的根源。
信息化的投資，尤其是ERP項目的投資，是壹項特殊的投資。
首先，這種投資不是壹次性的投資過程。企業壹旦選擇信息化，就可能產生壹次性購買。
零件和軟件成本，但相應的維護和服務是常年投資，尤其是由信息化引起的。
提高企業全體員工基本素質的需求需要壹個長期的培訓投資過程，所以壹般評價信
對於信息輸入，我們使用總擁有成本(TCO)這壹術語，它包括資源成本和管理的成功。
技術支持和最終使用的成本。
其次，管理信息化是壹個綜合工程，涉及到壹個企業的方方面面，很難做到絕對。
指標來說明它所產生的回報，所以它給人的感覺是信息化只有投入沒有產出，因此
以至於管理者無法明確其關鍵點，或者盲目投資，或者不願意投資。
第三，信息化的建設需要壹個較長的周期，在這個過程中，企業管理將經歷壹個痛苦的轉型。
程認為，因為企業的運作是壹個連續的過程，舊的管理模式不可能壹蹴而就，而新的管理模式
不是壹朝壹夕就能建立起來的，雙方的磨合和逐步替換，會使人的管理工作量在壹定時期內會很大。
大幅上漲，期間會不斷出現很多意想不到的成本。
由於這類投資的特殊性，很多管理者在投資之初沒有做好充分的準備，所以項目經常出現。
拖延甚至半途而廢會導致更多的投入來彌補他們認為的失敗，從而產生大量的金錢。
但是它創造了壹個吃錢的體系。那麽如何避免這些不好的結果呢？其實很簡單，就是決定投資。
，我們清楚地知道我們需要產生什麽樣的信息作為回報，即建立壹個項目評估系統來
明確量化的基準來判斷應該做什麽樣的規劃，應該做什麽樣的投資，應該獲得什麽樣的投資。
結果。
APICS曾經提出過A級MRPII的評價標準，但現在看來，其評價體系只是從壹個側面來描述。
MRPII項目的成果，比如“存貨”、“資金周轉期”，應該說這些標準只是企業的壹系列事務。
治療過程評估。但是，隨著企業市場化和經營自主權的提高，企業的經營者需要壹個評價體系
從根本上說，除了“存貨”和“資本”之外，它已經從業務流程的評估升級為企業價值的評估
除了“黃金周轉期”的要求外，還要求“企業投資回報率”、“市值”、“股東投資增值率”
評價。因此，對於壹個ERP項目來說，需要壹個綜合的評價方法來清晰地反映其項目效果
就是了解有多少信息返回。
從65438到0996，美國著名標準化研究機構Benchmarking Partners提出了壹套ERP項目評估體系。在這
該評價體系包括三個方面:項目驅動因素、交易處理指標和關鍵成功因素。
項目驅動因素:通過對不同行業的研究，現實的ERP項目主要有三個驅動因素。對於那些更成功的市場
在產品變化成熟且相對穩定的行業，如化工行業、半成品加工行業，推動其實施ERP的因素有:關註行業。
服務成本的降低。對於產品變化快、市場增長快的行業，如高科技行業、電子行業，這
這些項目側重於提高對市場和技術的反應能力。對於綜合性集團企業，他們關心的是:所有
表面、高速、規範的管理流程。通過評估項目的驅動因素，實際上是為整個項目找壹個基礎。
點，和壹個總體目標。
交易處理指標:交易處理的評價可分為戰略效益和經濟效益，戰略效益來自企業。
從戰略角度考慮項目的好處，如業務處理的集成、信息利用、對客戶的響應性和靈活性。
程度、成本和業務活動，以及新應用的基礎設施等。；經濟效益是用價值來評價項目所引起的產業。
業務流程變革的好處包括財務管理、人事管理、IT成本、庫存管理、訂單管理和供應。
管理等。
關鍵成功因素:根據ERP項目實施的流程，關鍵成功因素的評價是從項目管理、高層支持、
培訓、管理改革、合作夥伴管理和流程再造等。，這裏每個因素都具體權衡。
數量，如項目管理的度量，包括資源、團隊、技能和管理，高層支持包括參與目標和活動。
程度指標，培訓包括成本、內容和時間，管理改革包括溝通、期望、阻力和可見性等。
合作夥伴管理包括角色、價格和經驗，流程再造包括成本和時間。
ERP是企業的重要組成部分。對於任何壹個發展中的企業來說，現在都不是討論的問題。
不是問題，而是我們要盡快討論如何實現的問題。對於產品和咨詢服務的供應商來說，
對於供應商來說，現在更重要的是提供使用？/