什麽是商業模式創新？
Timos定義的商業模式是指壹個完整的產品、服務和信息流的系統，包括每個參與者及其在其中的作用，以及每個參與者的潛在利益和相應的收入來源和方式。
商業模式創新作為壹種新的創新形式，與技術創新同等重要。近年來，商業模式創新也成為中國商界的熱門詞匯。
商業模式創新是指企業價值創造所提供的基本邏輯的創新和變化，可能包括多個商業模式組成部分的變化，以及要素之間關系或動力機制的變化。通俗地說，商業模式創新是指企業用新的有效的方式賺錢。
商業模式創新的特征
創新的概念可以追溯到熊彼特，他提出創新是指壹種新的生產要素和生產條件的整合？新組合？介紹生產系統。有五種形式:開發新產品、引進新的生產方式、開拓新的市場、獲得新的原料來源和采用新的產業組織形式。與這些傳統類型的創新相比，商業模式創新有幾個明顯的特點:
1，商業模式創新更註重站在客戶的角度，從根本上思考設計企業的行為，視角更加外向和開放，更加關註和涉及企業的經濟因素。商業模式創新的出發點是如何從根本上為客戶創造附加值。所以，其邏輯思維的出發點是客戶的需求，如何根據客戶的需求有效地滿足它，與很多技術創新有明顯的不同。壹項技術可以有多種用途。從技術創新的角度來看，往往是從技術的特性和功能來看它能用來做什麽，來發現它潛在的市場用途。即使商業模式創新涉及技術，也大多與技術的經濟因素、技術的經濟價值和可行性有關，而不是純粹的技術特性。
2.商業模式創新更具有系統性和根本性，不是單壹因素的改變。它往往同時涉及商業模式的許多重大變革，需要對企業組織進行大的戰略調整，是壹種集成創新。商業模式創新往往伴隨著產品、流程或組織的創新，否則，可能不足以構成商業模式創新。如果開發出新產品或新的生產工藝，壹般認為是技術創新。技術創新通常是為了生產有形的產品。但是現在是服務型的時代。比如美國2006年服務業比重高達68.1%。對於傳統制造企業來說，服務遠比以前重要。因此，商業模式創新往往體現在服務創新上，表現為服務內容和方式、組織形式的創新變化。
3.從績效的角度來看，如果商業模式創新提供了全新的產品或服務，可能會創造出全新的盈利行業領域，即使提供了現有的產品或服務，也會給企業帶來更持久的盈利能力和更大的競爭優勢。傳統的創新形式可以提高當地內部效率，降低企業成本，很容易在短時間內被其他企業模仿。商業模式創新，雖然也表現為企業效率提升和成本降低，但更具有系統性和根本性，涉及多個因素的同時變化。因此，競爭對手更難模仿，這往往給企業帶來戰略競爭優勢，而這種優勢往往可以持續數年。
商業模式的三個經典案例
(1)百麗鞋業是中國零售市值之王。
1.中國鞋業之王
百麗鞋業是中國的鞋王。在中國女鞋品牌中，排名前十的品牌中有四個屬於百麗公司，分別是:百麗(Belle)、Teenmix (teenmix)、Tata (He She)和Staccato (Scarlato)。公司代理的鞋類品牌有28個，包括巴塔、ELLE、BCBG、墨菲斯托、Geox、克拉耶絲、Merrell等。百麗也是中國最大的體育用品零售商之壹，旗下運動服飾的品牌產品有:耐克、阿迪達斯、李寧；還代理休閑牛仔品牌Levis。
百麗鞋是美容鞋。不僅女同逃不過百麗，很快男同也逃不過百麗，因為百麗買了中國男鞋知名品牌江蘇森達。百麗在百貨公司控制後，顧客從商場選擇，最終選擇百麗的產品。百麗鞋業綜合毛利達到62%。很多高科技企業家在聽說百麗的毛利率達到62%時都非常驚訝，因為很多企業的毛利率都很低。
2.百麗是如何實現突破的？
百麗為什麽能取得這樣的突破？源自其在零售終端的控制面板的實現。71%的中國品牌女鞋來自百貨商場，百麗通過四個自有品牌控制著百貨商場的零售終端。每壹個不同品牌的百貨公司和專櫃背後，很多都是百麗公司。很多女顧客說:我不喜歡百麗，我喜歡Scarlato。？其實選來選去，選的還是百麗產品。百麗的名字取自法語中的Belle(美)，上市動作代碼是？灰姑娘？(灰姑娘)，借助資本的力量，對企業跨越的渴望油然而生。
3.百麗商業模式的核心
百麗公司不是靠單壹產品盈利的，它靠的是商業模式，就像管理大師彼得？德魯克說，21世紀企業的競爭不再是產品、價格、服務的競爭，而是商業模式的競爭。百麗就是這樣壹種價值觀的非常經典的體現。
？牢牢控制終端
百麗廣告很少，不像奧康、紅蜻蜓，但這類企業看似默默無聞，實則牢牢控制著零售終端。有些公司打著廣告，專註於生產，其實是在造坦克和大炮，而百麗公司是在造核武器和原子彈。不得而知，但牢牢控制著終端。
在很多百貨公司，女鞋專櫃從三分之壹到三分之二不等，通常有壹半屬於百麗公司。這樣控制終端，就牢牢控制了客戶，可以獲得62%的毛利。
百麗的利潤是傳統鞋企的65，438+00倍。是壹個可以持續發展10年的模式，因為它牢牢控制了終端，不僅做鞋的人接觸不到，做其他產品的公司也很難接觸到。比如保健品，利潤高，信用好，但是如果妳想進百貨商場的壹樓，對不起，沒有機會。因為belle不會給妳這個職位。
？成為國內房地產企業
為什麽風險投資要註重鏈條？風險投資叫風險投資，就是看到壹個好項目就瘋狂。壹個能讓風險投資家抓狂的項目是chain。連鎖業的本質是房地產。當百麗牢牢占據百貨零售櫃臺的時候，後來者已經沒有機會了。不僅鞋類領域的後來者沒有機會，其他任何領域的後來者也沒有機會。當它擁有房地產特有的稀缺性和控制權時，它就擁有了定價權，所以它可以獲得62%的毛利率，它可以控制這個平臺10年甚至很長壹段時間。
國內的房地產公司看似賺了很多錢，其實並沒有賺很多錢，因為房地產公司在資本市場很難發展。為什麽中國的房地產公司很難在資本市場發展？因為中國房地產公司的商業模式簡單粗暴，而中國房地產公司的模式就是拿地，蓋樓，賣物業，結束，每個項目重新開始。這種模式在資本市場不受歡迎。反過來說，世界上40%以上的項目，最終的利潤來源恰恰是房地產，或者說其利潤來源的壹個核心支撐點來自於房地產。
百麗就是壹個典型的例子。它是中國的壹家房地產企業。麥當勞公司的利潤來源主要是房地產，這兩者是互補的。這是我們在設計未來商業模式時應該思考的地方。我們的商業模式中有沒有可以把房地產作為支撐點的元素，而連鎖行業的本質就是房地產，也就是內部房地產，所以它找到了這個支撐點，我們在其他產業領域是否可以找到這樣的支撐點，這就是百麗案例的啟發。
？通過資本運作擴大終端優勢
百麗不僅牢牢控制著百貨商場的終端，而且非常擅長通過資本運作擴大終端優勢，所以百麗與摩根和諧相處？經過史丹利和鼎輝基金的投資，於2007年5月23日在香港上市。上市當天就融資6543.8+00億人民幣，股份市值達到近800億人民幣。當日國美市值僅360億人民幣，故稱鞋國美。
到2008年，百麗銷售額已超過1.7.8億元，凈利潤和標準化凈利潤已超過22億元，即稅後凈利率約為1.2%。在過去的兩年裏，這樣壹個龐然大物每年都保持高速發展，這源於它的M&A戰略。百麗上市後，3.8億買了菲洛，6億買了苗栗，6.5438+0.6億買了江蘇森達，6.5438+0.5億買了香港上市公司美麗寶，擁有多品牌鞋的零售權，百麗的零售鏈條進壹步擴大。所以這家公司仍然在快速增長，雖然它已經是壹家近200億的公司，而這種增長來自於百麗對百貨公司的堅定控制。
4.貝爾非凡的表演
現在百麗在鞋業有近7000 ~ 8000個零售終端，在服裝行業有近3000個零售終端。中國品牌女鞋銷售額的71%來自百貨商場。百麗朵品牌控制百貨商場1/3 ~ 1/2專櫃，百麗超級連鎖專櫃？非連鎖本地化百貨商店。中國？鞋王？百麗(01880。HK)發布年度報告。2008年營業收入和利潤飆升，分別達到6543.8+078.55億元和22.79億元，同比分別增長53.0%和29.9%。除了OEM環節，所有業務板塊都實現了可觀的利潤。調查顯示，購買女鞋的原因:款式占44%，質量占22%，品牌占14%。只要女人路過，必有美婦！百麗要管住女人常去的地方！百麗已經是擁有10000多家門店的零售連鎖企業。與其說是賣鞋的，不如說是零售連鎖企業更準確。
(B)中國趨勢(Kappa)，凈利率為40%的增長奇跡
中國潮流這個名字可能很多人都不熟悉，但是中國潮流所擁有的品牌，很多人都很熟悉。比如Kappa背靠背品牌的發展就是壹個奇跡。
1.增長奇跡
中國趨勢於2002年進入中國市場。這是壹個意大利品牌。當時李寧公司作為其在中國的總代理，2008年的銷售額是33億人民幣，並不是特別大。李寧公司現在的銷售額是67億人民幣，但中國動力公司的利潤率卻極其驚人，毛利率高達62%。其62%的毛利率與百麗完全不同，因為百麗是垂直壹體化企業，從生產到零售什麽都做，所以其62%的毛利率包含了生產和零售的利潤。
2.利潤來源
中國的動態生產采用外包制，所以生產環節無利可圖，零售環節全部外包。它通過分銷商經營零售業務。其62%的利潤來自其品牌和R&D以及設計能力。所以它62%的毛利率比百麗還高。這家公司稅後凈利潤率40%，跟搶錢沒什麽區別。這家公司人數不多。在收購日本公司之前，中國公司只有五六百人，卻能每年創造6543.8+03億的凈利潤。這些財務數據遠遠超過李寧公司。
3.？中國趨勢？公司的起源
中國趨勢曾經是李寧公司投資的壹項業務，但李寧公司後來以654.38+00萬人民幣的價格拆分了這項業務，而這家公司在香港的股票市值在2008年達到300億，2004年和2005年才654.38+00萬人民幣，短短兩三年就翻了3000倍。
？剝離李寧公司的原因
李寧公司以如此低的價格出售這項業務有很多原因，其中兩個是主要原因。第壹個原因是當時中國的Kappa業務並沒有看到非常大的起色，因為它和其他公司壹樣銷售傳統的運動服裝，這個業務當時是虧損的。
第二個原因是Kappa的品牌所有權屬於意大利，這對上市公司來說是壹個巨大的安全隱患。
？奶媽行業的困境
過去壹直在上市公司清華紫光工作。我們稱這種業務為“奶媽”，有風險。它的風險不在於啟動操作，而在於控制。控制權交給了品牌商。孩子沒養好，也沒人說話。妳做了所有骯臟的工作。孩子壹旦養好了，女孩就是用沈魚落雁的美養大的。她兒子去哈佛大學學法律，然後他媽媽出來說，我真的很感謝護士這麽多年的辛苦，但是對不起，我得帶著孩子。？奶媽只能躲在陰暗的角落裏哭著傷心。
在生活中，我們只會說這個人真的很可憐，但是對於上市公司來說，這種風險是無法承受的，因為如果它的品牌所屬公司想把這個業務搶走，對於上市公司來說，它的業績會急劇下降，這是上市公司無法承受的。所以對於上市公司來說，這種奶媽業務存在很大的安全隱患。除非只有壹個辦法，就是像國美壹樣收養幾十個或者幾百個孩子，不然不怕妳帶走哪個孩子。它把奶媽變成了壹種職業，變成了壹種商業模式，否則會很被動。當時李寧公司只有壹個Kappa品牌代理商，所以很無奈的決定放棄自己的所愛。那時候它甚至不覺得這是愛，因為那時候做運動服沒什麽特別的。放棄這項業務後，成立了中國移動公司。
4.成立後的主要變化
中國移動公司成立後，做了兩件事，從烏雞變鳳凰，鯉魚躍龍門。
？為體育用品的時尚創造壹個創新的商業模式
第壹件事就是對產品進行重大改動。Kappa作為意大利品牌，以前只有兩條產品線，壹條是傳統運動服飾；另外壹個就是今天的Kappa產品，叫做運動時尚產品。非運動場合佩戴該產品的人群和時間遠大於運動場。
①獨特的客戶導向和價值訴求。
運動時尚產品Kappa的四個關鍵詞是:運動、時尚、性感、品味。這樣的定位很難將其與傳統運動服裝聯系起來。傳統運動服寬大寬松，透氣性好就夠了。沒有風格，也不時尚，但Kappa不壹樣。Kappa在中國的新定位是運動服裝的時尚。它的目標人群是那些穿Kappa運動服的人，那些聲稱鍛煉但從不鍛煉的人，以及那些想感受運動但不想出汗的人。
比如壹些商務人士就是其典型的目標客戶。這些人有社交活動，工作生活不規律，三高，脂肪肝，應該多運動，但基本上因為各種原因從不運動。做企業需要熱情和激情來引領企業的發展，所以妳需要激情和運動的感覺，但是妳不想流汗。這就是這些人獨特的客戶價值。Kappa背靠背的找到了這些客戶群體的需求，然後深度開發，實現了快速增長，甚至遠遠超過了他們當初的預期。
為了實現這種改變，整個公司從壹個運動服裝企業變成了壹個時尚文化。比如他們在三裏屯酒吧開會，而不是在辦公室，這樣可以找到時尚感。
(2)變賒銷為寄售。
中國潮流公司是通過經銷商銷售的，所以當它把運動模特換成時裝模特的時候，它的經銷商很著急，懇求他們不要這樣做。這時，中國趨勢做出了壹個非常重要的決定。以前運動服裝賒銷，先拿貨，再收錢。如果賣不出去，責任在經銷商。Kappa的新款時裝已經改成寄賣了。它給他們供貨，賣不出去就退貨。風險不是由經銷商承擔，而是全部由中國趨勢承擔。
這個重要的決定之後，中國的產品開始火起來，今天大街上到處都是穿著背背裝的人。這就是運動產品的時尚。許多人穿著Kappa運動服在街上遊行，每個人都認為這很時尚。但是，如果妳看到別人穿著李寧運動服在大街上閑逛，妳會覺得有點土。這就是它的獨特之處。
？金融
Kappa做的第二件事很有見地，也是商業模式中第五個公式的關鍵內容。卡帕告訴摩根了嗎？史丹利籌集了3800萬美元，從壹家意大利公司手中購買了Kappa中國品牌的永久使用權。李寧公司壹度想獲得永久使用權，但卡帕拒絕了。後來由於金融危機，Kappa的母公司缺錢，想以8500萬美元的價格賣掉壹家子公司。當時中國移動賬戶上的現金是654.38+00萬人民幣。買還是不買？不買業務，就沒事幹；去買吧，兜裏沒錢。最後中國轉投摩根？史丹利融資3800萬美元，其中3500萬美元給了意大利Kappa，用於獲得Kappa品牌在中國的所有權和全球優先購買權！
5.商業模式的關鍵:控制。
中國融了那麽多錢，卻沒有在自己的口袋裏暖起來。98%的錢都給了別人，對自己沒用。這樣的事情很多創業者都無法理解。事實上，中國移動的管理非常專業和出色。其股票價值300億元。在別人看來是奶媽生意，在這裏可以值300億，因為是好的商業模式。與其購買意大利品牌China的永久使用權有著核心關系，因為它通過這種方式擁有了控制權，它的生命不再掌握在別人手中，而是掌握在自己手中。這樣它的業務可以發展幾十年，同時也可以打開它的資本市場的價值，可以從壹個李寧公司不要也很擔心的業務變成現在價值300億的業務，這源於它的身份的改變，就是控制權。
在商業模式中，控制非常重要。有沒有控制是天壤之別。五年後企業會有什麽變化？有控制和沒有控制是完全不同的。資本市場是考慮企業五年後的情況，投資未來。所以，有控制的利潤和沒有控制的利潤是天壤之別，完全不同。這是Kappa在中國成功的第二個關鍵。
6.未來方向
中國未來的趨勢是Kappa品牌的全球化和中國市場品牌的多元化。Kappa已經收購了壹家日本公司，該公司擁有Kappa在日本的發行權。中國趨勢公司不僅買了中國的品牌永久使用權，還買了Kappa品牌的全球優先購買權。壹旦中國要收購全球品牌Kappa，Kappa這個品牌就會從意大利轉移到中國。可能嗎？關鍵看中國動力願不願意，因為如今，Kappa全球股票市值不超過6543.8億歐元，而中國動力賬戶上的現金超過5億歐元。中國動力收購Kappa的全球品牌很容易，關鍵是願意不願意。就像聯想買IBM，感覺IBM的PC沒那麽好。
Kappa能有62%的毛利率，不包括生產和流通環節，與其國際品牌的定位有相當大的關系。我稱之為國際品牌溢價。我相信它有它的計劃，但主動權和控制權已經轉移到中國趨勢。
7.中國趨勢對中國企業的啟示
金融危機後，帶來了全新的趨勢和新的機遇，中國企業加快了國際化步伐。金融危機來的時候，歐美很多實體企業遇到了周轉、資金、利潤的問題。這時候我們中國的企業就可以收購或者參股海外的歐美實體。妳可能會覺得自己力氣還小，蛇吞象會消化不良。我們不想輕易吞下大象，但可以騎大象，用蛇吸引大象。我們可以通過掌握海外實體公司的壹個或幾個核心要素來控制我們的很多資源，比如品牌、技術、R&D系統、客戶關系、渠道網絡、專家資源等。我們不必通過參股或合資或購買來吞下大象。正如《中國物流》所言，中國企業可以通過這種方式低成本、低風險地走向國際。中國趨勢的案例無疑是壹個經典案例。
我覺得，到現在為止，制造業是最容易誤導人的壹個名詞，讓很多企業都把目光放在了制造業上。其實企業從前期的研發，零部件的組裝、批發、營銷、零售、服務都是壹套體系。以前中國企業只做組裝這個環節。這是對制造業的狹義理解。真正的制造業或者說真正的企業，應該是壹個長價值鏈的管理。這麽多長的價值鏈，中國企業可能很難把握。只有通過全球化才能制定這些核心要素，沒有品牌就買，沒有技術就合作，沒有營銷能力就合資。這是我們在全球化時代重新設計商業模式的壹個新的思考點，也是對中國趨勢的壹個啟發。
(三)凡客誠品
1.驚人的增長率
Vancl(凡客誠品公司)成立於2007年7月。它是壹家通過互聯網和目錄銷售服裝的企業。早年是賣男裝的。今天，它既賣男裝，也賣童裝。2009年夏天強勢進入女裝領域。2008年，Vancl開業的第壹年，銷售額就達到了3億。第二年，2009年，會達到5億到7億。這樣的公司，它的增速超過了中國早期的趨勢和同期的增速。它現在每天有超過654.38+0萬的訂單，每天的營業額已經超過200萬。對於壹個電商企業來說，這樣的增長速度是非常驚人的，而且在2008年成立的第壹年就已經完成了三輪融資，融資規模達到了3000萬美元。
2.把握準確的目標客戶群
vancl之所以在電商領域異軍突起，超越之前的PPG，是因為它在商業模式上思考的更清晰，在系統的建立上更專業。PPG做了很多廣告，但沒有轉化為實際的銷售。vancl在這方面做得更好。vancl重新定義了服裝，它找到了精準的目標客戶群，就是懶人。
懶人這個詞不是貶義詞。指的是過去很多男同性戀懶得逛街。很多男同性戀壹進百貨大樓就感覺麻木，恨不得抓起壹件衣服就慌慌張張跑了。於是vancl在網上賣男裝，針對的就是這些怕逛街的懶人。只需壹個電話，衣服就會送貨上門。男同性戀的服裝款式壹般變化不大，很多經典款都能滿足需求，同時尺碼差別不大。多壹碼和少壹碼差別不大，不像女同，壹分長壹分短。
這次切入男性市場，使其初步成功，當然也切入了女性市場。2009年夏天，它大力推廣女性。在網上，它推出了壹款革命性的產品，叫內衣外套壹體化，就是穿壹件衣服，內衣外套全部解決，而且只要59元。夏天的時候，女同也願意接受。女同性戀不太註重衣服的長度。只有壹次，就是夏天。通過今年夏天強勢切入女裝，相信公司很快就會培養出另壹批女性線上客戶。這對促進vancl公司的長遠發展具有重要意義。
3.改變服裝消費模式
對客戶群的準確把握也讓vancl公司改變了服裝消費的模式。過去，我們習慣穿兩年甚至更長時間的襯衫。但是，vancl主張衣服是快速消費品。這樣定位之後，我們就不會壹次買壹件衣服了。不如壹次買五片，每天換壹片。襯衫和t恤不要兩三年換壹次，從壹個季度換到兩個季度，應該半年換壹次。這種快消品定位後，雖然單件衣服價格比較低，但是實現了壹個很重要的收入模式，就是重復購買。當客戶反復購買時，雖然單價很低，但總銷量不壹定小。
4.建立競爭門檻
凡客誠品賣襯衫，t恤，褲子，皮鞋，裙子等。，可以讓消費者實現重復購買。
？顧客體驗:到達時試穿。
不僅在產品上，它重新定義了客戶的購買習慣，在客戶體驗上也有非常重大的突破。正是因為其在客戶體驗上的突破，才使得其線上銷售獲得成功，也設置了巨大的競爭門檻。比如它率先推出了試穿商品的服務，衣服不是網上買的，也沒有付款，所以無法試穿。很多人認為這不實際。我們基本都是盡量在商場買衣服，卻不能盡量在網上買衣服，很煩。所以當它推出試穿服務的時候，可以想象消費者是非常滿意的，認為真的是為他們考慮。
當然這樣會讓物流公司難以自我管理，同時在壹定程度上增加其成本，但這樣的服務很有創意，設置了競爭門檻，如果後來者不跟進，客戶不會認可；但如果跟進，可能會拖累後來者。貨到試穿，可以說這是殺手鐧。它滿足了客戶，設置了競爭門檻，引領了物流行業的發展方向。
？質量控制:螺紋端
任何偉大而美好的夢想，最終都會歸結為繁瑣的壹步壹步的現實。所以細節和執行的微小元素往往成為成敗分水嶺的關鍵點。比如影響服裝品質感的線頭問題，傳統服裝在店裏賣的時候就要處理，而電商發貨前必須檢查。vancl公司的老板是個很細心的人。源於老派個性的低調、簡約、註重細節，如今已經貫徹到了VANCL品牌的每壹個執行環節。他對細節的關註甚至是苛刻的。比如他說他不喜歡線頭的衣服，壹直認為有瑕疵，所以會讓壹群員工在發貨前仔細檢查，把線頭剪掉，用玻璃紙包起來。陳年說:？我只是希望這件衣服，如果有挑剔的用戶，尤其是認真的用戶，當他真正拿到權威機構檢驗的時候，發現它真的是最好的線。？
Vancl公司也在不斷通過超越客戶體驗來塑造自己的價值，所以它的增長速度甚至超過了中國早期趨勢的增長速度。如今在美國，最火的公司不是谷歌，而是電子商務B2C公司亞馬遜。
以上三個案例，百麗零售連鎖是從生產到零售的垂直整合；中國潮流專註於產品研發，打造原創運動產品的時尚，通過外包所有生產和流通環節實現快速發展；然而，vancl公司通過電子商務這種新的銷售手段和商業模式，取得了更加迅猛的發展。通過這三個案例，我們可以看到每個快企業的商業模式其實是不壹樣的，但是每個企業最後都取得了巨大的成功，而且在未來五年和10年也是看得見摸得著的成功。這告訴我們，商業模式是大有可為的，我們每個企業都應該深刻理解、掌握並不斷把握商業模式的本質和核心。
以上是我為妳提供的商業模式創新，希望對妳有所幫助。
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