？企業如何實現可持續盈利？這是伴隨企業經濟活動的永恒主題。
企業家和中小企業主關註這個問題，是因為他們需要在擠滿現有競爭對手的荊棘中找到壹條通往僻靜之地的捷徑。大企業的領導關註這個問題，是因為他們需要讓大象壹樣的企業學會跳舞，避免成為在商業環境演變下滅絕的恐龍。當全球經濟陷入百年壹遇的危機時，如何保持企業的長期生存和盈利能力成為企業家普遍關心的問題。
但是每個企業的經營環境不同，客戶定位不同，產品和服務不同，資源不同，對資源的安排也不同。總之，每個企業都是壹個復雜的個體。這樣壹來，如何實現可持續盈利的問題就變得不簡單了。
什麽是客戶價值和企業價值？陰陽？兩極
經濟危機後的時代將是壹個充滿變化和不確定性的時代。商業領袖需要壹個簡單實用的框架來思考和描述可持續盈利的商業模式。在這裏，我們提供壹個中國道家的思維方式？科爾尼的商業模式太極圖？(見下圖)供企業在後危機時代思考、描述和創新自己的商業模式。
？科爾尼的商業模式太極圖？包括商業環境、商業模式、財務模式三個層面。商業環境的變化為商業模式創新帶來了機遇和需求。壹個創新的商業模式能否持續盈利，必須在客戶價值和企業價值之間取得平衡，經得起財務模式的檢驗。
要實現商業模式創新，創業者必須具備理解商業環境變化、有效捕捉商業環境變化帶來的機會、有效配置商業模式要素的能力。
可持續盈利的商業模式應該包括客戶價值和企業價值。其中，客戶價值是企業提供給客戶的價值。企業價值是企業在為顧客提供價值的過程中所帶來的自我價值。客戶價值和企業價值就像太極中的陰陽兩極，相伴而生，相映成趣。
為顧客提供價值是企業存在的基礎。但是，如果壹個企業只能為客戶提供價值，而不能為自己創造價值，那麽它的長期生存就會喪失。經濟環境好的時候，企業可以生存甚至快速發展。但是，壹旦經濟出現波動，企業就會分崩離析。
在過去的許多年裏，大量中國出口企業受益於海外市場需求的快速增長，在低價格下實現了快速增長和微利。然而，大多數企業未能通過構建核心資產和核心能力來創造足夠的企業價值。壹旦經濟危機襲來，這些企業紛紛倒閉，無法自救。近半年來，廣東和江浙地區的大量出口企業陷入了這樣的困境。
通過進壹步分解客戶價值和企業價值，我們得到了可持續盈利商業模式的四個要素。提升客戶價值的兩個要素:客戶和產品(服務)，帶來企業價值的兩個要素:關鍵資源和核心能力。
創新的四條路徑
企業面臨的商業環境通常受到五種驅動力的影響:人口結構、消費習慣、技術發展、資源環境約束和政府影響。
當商業環境發生變化時，企業商業模式的四個要素，即客戶、產品(服務)、資源和能力，每壹個都可能成為推動商業模式創新的主導因素，而壹旦壹個要素發生變化，其他要素也要相應調整與之匹配。因此，從創新的源頭來看，通常有四種類型的商業模式創新:基於客戶的商業模式創新、基於產品和服務的商業模式創新、基於關鍵資源的商業模式創新和基於關鍵能力的商業模式創新。
1.創造並迎合新的客戶機會
客戶要素可以進壹步包括目標客戶群的規模及其需求。商業環境的變化往往導致以客戶為基礎的商業模式創新。例如，消費者需求的變化往往會帶來新的市場機會。如果能在前期找到壹個新的消費需求，構建其他元素來滿足消費需求，就能創造出新的商業模式。
十幾年前，中國三四線城市人均可支配收入增加，形成了壹個巨大的品牌運動服裝(鞋)消費市場。但由於其收入有限，無法購買相對昂貴的國際品牌，這為國內品牌運動鞋廠商提供了絕佳的市場機會。此時，壹些本土廠商(福建晉江很多)放棄海外市場，基於這樣的客戶機會轉而進攻國內市場。他們壹方面通過在央視做廣告，在三四線城市樹立品牌形象來推廣市場，另壹方面通過代理商體系快速搭建分銷渠道。因此，其中許多企業在過去十年中實現了40%以上的年增長率，盈利能力相當可觀。然而，大量專註於出口市場的企業在經濟危機後遭遇了需求下降，陷入了難以為繼的困境。
在這樣的情況下，企業的商業模式是以瞄準新的客戶群體(即三四線城市的消費群體)為基礎，通過建立相應的關鍵資源(即三四線城市消費者可接受的品牌)和發展相應的‘核心能力’(即三四線城市的分銷能力)來形成可持續盈利的商業模式。企業在提供客戶價值的同時，也在創造自己的價值。
2.對產品和服務價值的變化做出反應
產品和服務的要素需要考慮它們的價值和價格。商業環境的變化可能導致現有產品和服務價值的變化，從而沖擊舊的商業模式，促進新的商業模式的出現。
例如，傳統平面媒體的基本商業模式是通過創造媒體內容來吸引讀者，同時通過聚集特定讀者向需要投放廣告的企業收取廣告收入。本質上，在很多傳統的平面媒體商業模式中，特定讀者的聚集實際上是媒體企業賣給廣告主的產品(服務)，其價值往往大於發行收入，導致廣告收入遠遠超過媒體本身的發行收入。換句話說，傳統媒體的主要客戶是廣告主，他們提供的服務是廣告公司關註的特定讀者。但是，終端閱讀器的出現和完善，將顛覆傳統平面媒體的商業模式。因為那時候大部分讀者都會通過終端閱讀器閱讀。當傳統紙媒失去了與讀者的聯系，傳統媒體企業也失去了主要的廣告客戶和生存基礎。
因此，商業環境的變化(這裏指技術的變化)會帶來現有產品和服務價值的變化，從而顛覆企業傳統提供的客戶價值，導致企業生存基礎的喪失。密切關註產品和服務的價值是確保商業模式可持續盈利的關鍵。
3.構建獲取關鍵資源的模型鏈。
關鍵資源是具有壟斷性和排他性的資產，可進壹步分為有形資產和無形資產。壹旦企業獲得了這種資源，競爭對手就不能或不需要付出高昂的代價來獲得。在商業環境的資源和環境約束日益加劇的背景下，基於關鍵資源的商業模式創新顯得尤為重要。
比如中國煤炭行業，中國神華是獨壹無二的集采煤、發電、運輸、港口管理於壹體的公司。公司在煤炭行業的長期盈利來源於對國內稀缺優質煤炭資源和鐵路運輸資源的控制。特別是通過建設自己的鐵路運輸資源，中國神華得以打破鐵路行業的壟斷，快速高效地將內地生產的煤炭運輸到秦皇島煤碼頭進行下水。
在網絡世界裏，無形資產更重要。阿裏巴巴的先發優勢和創始人馬雲利用個人魅力和口才在全國乃至全球市場傳播阿裏巴巴的故事，為阿裏巴巴積累了品牌資源。結合支付寶(另壹個關鍵資源)的使用，阿裏巴巴在中國B2B市場獲得了近乎壟斷的地位。
中國企業在國際上缺乏競爭力的壹個重要原因是缺乏對關鍵資源的掌握:鋼鐵企業缺乏對鐵礦石的掌握；家電企業缺乏對核心技術的掌握；出口企業缺乏對品牌和分銷渠道的良好把握。缺乏對關鍵資源的掌握，無法創造企業價值。所以寶鋼在中國只能給力拓和必和必拓打工；TCL只能給三星和索尼打工；出口企業只能給耐克和沃爾瑪打工。中國企業要想獲得長期可持續的利潤，必須加強對關鍵資源的把握。
4.持續優化內生性的關鍵能力
核心競爭力來源於企業對經營活動的獨特組織和安排。既可以體現在創新上(如技術研發和流程創新)，也可以體現在管理模式上(如營銷、渠道管理和供應鏈管理)。技術的變革通常會帶來關鍵能力的提升和新商業模式的出現。比如戴爾電腦的直銷模式，就是在信息技術的支持下，通過構建全球供應鏈管理能力來實現的。其中，供應商庫存管理(VMI)、全球供需平衡和需求管理都有流程優化和系統支撐，構成了全球供應鏈管理的中堅力量。這種供應鏈能力使戴爾在全球PC競爭中脫穎而出。
建立核心競爭力比獲取關鍵資源更復雜。因為核心能力的構建涉及到企業活動的組織優化和持續改進。這項工作的復雜性體現在，它不僅涉及到單個人、單個活動的壹次性優化，還涉及到多人(甚至多個部門、多個組織)對壹系列活動的持續優化。這就要求企業具備組織內學習的能力，換句話說，企業需要成為壹個學習型組織。但是，正是因為核心能力的構建是壹項非常復雜的工作，壹旦形成，就會構成競爭對手無法復制的競爭優勢。
中國家電零售企業有兩大巨頭:國美電器和蘇寧電器。在企業成長的道路上，兩者采取了完全不同的方式。前者在過去幾年保持了不間斷的快速擴張，通過規模擴張獲得銷量優勢，並以銷量優勢進壹步擠壓供應商的利潤。後者在幾年前放緩了擴張步伐，專註於企業物流網絡和後臺服務體系的建設。國美通過規模擴張為部分客戶(消費者)提供價值，同時為其他客戶(產品廠商)提供價值(分銷)，同時通過客戶資源優勢擠壓廠商合理利潤，導致國美與產品廠商矛盾激化，部分產品廠商轉向自建渠道。同時，國美的擴張是簡單的規模擴張，物流網絡和後臺服務體系的落後使得其無法形成更高的單店效率，也未能在提供客戶價值的同時通過核心能力的構建積累企業價值。所以，盡管幾年前國美的勢頭不減，但時至今日，國美的發展卻充滿了質疑，而蘇寧已經形成了初步的核心能力，發展進入了壹個新的階段。
最後，？科爾尼的商業模式太極圖？還包括通過財務模型驗證商業模式的各種要素組合，確保企業在為客戶提供價值的過程中提升自身價值。限於篇幅，這裏不贅述。
與壹年前相比，2009年的商業環境發生了巨大變化。在未來的商業環境中，人口老齡化問題突出，消費習慣因金融危機的影響發生了許多重大變化，技術發展日新月異，資源環境約束與日俱增。因此，今年對商業模式的關註應該集中在企業如何預見商業環境的變化，並有效調整商業模式。
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