從我國商業銀行目前的管理模式來看，需要用新的指導思想來建立更清晰的戰略管理架構，重組銀行內部的業務流程和崗位分工，也需要利用目前開發的計算機系統來建立網上銀行管理模式，以保持商業銀行的活力，提高其在日益高漲的金融環境中的強大競爭力。
壹、商業銀行的含義
商業銀行作為銀行的壹種，與任何其他類型的銀行壹樣，都是以貨幣資金及相關業務為主要業務的金融企業，以盈利為主要目標。商業銀行不是普通企業，但它具有普通企業的特征。它經營貨幣資本，其主要活動在貨幣信貸領域。它需要獨立核算，有足夠的自由資本。商業銀行作為金融企業，雖然具有企業的性質，但又不同於壹般企業，兩者有壹定的區別。作為社會再生產的有機組成部分，它們的經營活動是實現商品價值和資本流通的必要環節。
二、商業銀行管理模式的演變
以西方發達國家美國為例，其商業銀行經營模式經歷了混業經營到分業經營，再到新壹輪的混業經營。在上世紀經濟危機之前，美國的金融業是自由競爭的，基本不受限制。證券業和銀行業之間的界限並不清晰，似乎很模糊。商業銀行的業務範圍和市場準入也非常寬松。證券市場的高額利潤使得商業銀行轉而投資證券業務。經濟危機爆發後，人們重新認識了混業經營的全能銀行，這成為混業經營管理模式的歷史轉折點。慢慢的，美國政府加強了銀行監管的法律建設，像玻璃？斯蒂格爾法、投資公司法、1968的威廉姆斯法都是那個時期建立的，很快好的管理方法越來越多，逐漸向新壹輪的商業模式轉變。
第三，中國商業銀行管理模式的現狀分析
(壹)商業銀行的內部管理模式過於陳舊。
目前，我國商業銀行的管理模式已經脫離了傳統的銀行管理模式，采取的是股份制管理，在模式和方法上還是比較保守的。主要是通過制定相關制度，然後頒布制度，並檢查執行，對違反制度的行為進行懲罰和糾正這樣壹種模式來進行銀行內控管理，通常稱為崗位分工法。這種管理模式有利有弊，因為大量的制度和規定掌握在員工手中，管理層和員工面對的管理業務不同，操作的領域跨度過大，專業能力有限，員工很難全面準確地掌握內控制度。此外，商業銀行員工流動性大，管理層對在職員工的培訓和考核力度越來越大。在這樣的工作狀態下，無論是普通員工還是管理層都面臨著超負荷的工作壓力，使得銀行內部的整體工作績效和效率無法得到提升，這在很大程度上使得銀行的控制力與其發展不相適應，產生了很多不良資產。如果要解決不良資產，必須進壹步加快發展，那麽管理層和員工的工作量又會增加。
(二)商業銀行的經營管理模式缺乏競爭力
目前，我國股份制商業銀行管理體系之間的競爭很弱，這主要是由各項業務的進步推動的，如目標考核機制等等。所以很多管理層和員工為了通過考核，吸收更多更強的客戶資源。大多數員工或管理層采用的是急功近利的營銷商業模式。有些員工為了個人利益，通過與客戶的關系為銀行帶來資源，以此擴大銀行的業務範圍。員工為了爭奪客戶中的個人利益，過分強調員工帶來的業績，使得銀行內部團隊能力不強，而不是積極的競爭力。
(三)商業銀行的經營管理沒有科學的戰略規劃。
到目前為止，我國商業銀行在經營管理中還沒有做出科學的戰略規劃，同時也缺乏明確的銀行定位。采取的主要經營理念是短期做大做強，沒有長期的戰備思想。從這個角度來看，商業銀行要想在短時間內加入大銀行的行列，其增長速度是不可想象的，而且在規模擴張的同時，還會有很多制約因素，比如業務模式、業務項目、功能定位以及相應的國家信貸政策，尤其是在新技術的應用以及如何構建現代管理理念等方面。因此，如何建立科學的戰略規劃也是商業銀行經營管理中必須面對的重大課題。
四、商業銀行管理模式存在問題的原因分析
目前，我國商業銀行管理模式存在的問題主要包括以下兩個方面:壹是主觀原因。壹般認為提高銀行的競爭力需要專業化的管理和服務，但我們對專業化管理和服務的具體來源了解不多，只是想提高銀行的競爭力，卻不知道它是建立在更細致的專業化分工結合新技術的有效運用之上，只是我們無法掌握權限。因此，我們應該認識到管理框架的缺陷，並盡可能依賴於管理的主觀因素的組合。其次，有客觀原因。這與國有商業銀行轉制為股份制商業銀行時的產業基礎密切相關。從西方商業銀行的發展歷史可以知道，大多數跨國商業銀行從壹開始就經歷了為區域內中小客戶和個人客戶提供貿易融資的過程。自我補償？融資服務，到逐步參與大型制造業和投資項目的融資服務，再到逐步把產業資本和銀行資本結合起來，形成明確的產業支柱？全國？銀行合並和業務擴張的過程。因此，在很大程度上，商業銀行對產業支柱的依賴以及在發展過程中逐漸形成的管理模式具有決定性意義。
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