第壹類是任何組織中的管理者，無論是企業中的財務經理、銷售經理、生產主管、醫院中的部門主管還是大學中的系主任，都需要掌握如何管理人的內容。不僅包括如何管理下屬和團隊，還包括如何管理上級和同級，尤其是如何管理自己。
第二類是終極問題“組織為什麽存在”。企業存在的目的是什麽？員工是資源還是人？這些問題超越了商業和經濟學的邏輯，進入了哲學的範疇。商學院要麽很難回答，要麽給出錯誤的答案。歸根結底，企業和管理者的行為是由這些問題的答案決定的。
第三類是領導力問題。領導具有上述兩類問題的特征。壹方面，每壹個組織管理者，無論行業和職能，都有責任在具體工作中發揮領導作用。另壹方面，領導力與認識自己、成為自己、組織的目的是什麽這些終極問題息息相關。
那麽商學院為什麽不教管理學呢？
在中國，第壹個原因是商學院或者管理學院不懂管理。這聽起來像是諷刺，但在很大程度上卻是事實。商學院在中國是新生事物，經濟學家往往是商學院的大師。來自西方的經濟學傳統上將組織視為黑箱，不關心也不理解管理問題。
諾貝爾經濟學獎創立幾十年來，只有壹個研究機構經濟學家獲獎，那就是赫伯特·西蒙，這可以作為經濟學家不關心管理的旁證。當然還有壹個原因，就是“不作為”。不行就不行。不會，可能是因為它強調了學術性，忽略了實用性。美國商學院壹直存在“經驗知識”和“學術知識”之爭。早期的商學院被認為不學術，現在的商學院被認為矯枉過正，離現實太遠。
除了無能和不作為，還有壹個更深層次的原因:對教育本質和大學功能的無知。組織領域的學術大師、斯坦福大學商學院教授詹姆斯·馬奇(James march)說，教育的本質有三個要素:壹是學習的信念。這是壹種對知識、訓練有素的智力和學術能力的美麗和優雅的信仰。第二，追求成年人。教育的追求是讓孩子擺脫稚氣，成為大人。第三，樂觀的精神。教育與其說是成功的結果，不如說是展現人類意誌的人生歷程。
所以馬奇說，大學只是偶爾的壹個市場，更像是壹座寺廟。高等教育是壹種願景而非算計，是壹種奉獻而非選擇。學生不是顧客，是助理和尚。教學不是工作，而是聖禮。研究不是投資，而是見證。
管理自己的
管理者生活的職場，或者說生活，就像三月所說的大學壹樣。這是壹個市場，也是壹座寺廟。所以我說的管理十大黃金法則雖然可以包裝成職場成功指南，但更像是和尚的修行法則，所以也叫“管理十大法則”。管理十定律的前三條是關於如何管理自己的。
規則壹:做自己的首席執行官。換句話說，管理者首先要管好自己。管理學大師德魯克說過，知識工作者應該是自己的CEO。其實所有組織的工作者，哪怕妳只是壹個普通的文員或者業務員，都可以做自己的CEO而且即使妳已經是大公司的CEO，妳也需要先做好自己的CEO。
英特爾前首席執行官安迪·格羅夫(Andy grove)向經理建議:“無論妳從事什麽行業，妳都不僅僅是別人的員工——妳還是自己職業生涯的員工。”格羅夫本人也做了同樣的事情。他說:“我的背景是工程師，但現在是壹家高科技公司的經理。但同時，和妳壹樣，我也是自己事業的老板。我必須每天提高生產能力，提供更好的產品和服務來滿足客戶的需求。”妳是自己的員工，也是自己的老板。妳要對自己的人生負責，為自己制定策略並執行。
第二定律:計劃和夢想。在管理者的四項職能中，第壹項是計劃。管理者制定計劃、預算、方案，不僅設定結果目標，還設定過程目標。但是，管理者往往忽視夢想，管理文獻也忽視夢想。哪個商學院開設了教妳“管理夢想”的課程？馬奇大師指出，夢、願景和其他想象是將我們從現實中解放出來的壹種手段。
對自己的人生負責，無論是計劃還是夢想。夢想幫助我們計劃改變。計劃是地圖，夢想是指南針。計劃讓我們腳踏實地，夢想讓我們仰望星空。沒有計劃走不了，沒有夢想走不遠。只會規劃而沒有遠大夢想的人，無論職位多高，也只能被稱為“農民工”。壹個只有夢想卻沒有實現夢想的計劃的人只是壹個空想家。有夢想並能把夢想變成行動計劃的人是積極的夢想家。長期的成功屬於積極的夢想家。
第三定律:時時學習。這句話有三個關鍵詞:學習，學習，時間。學是指模仿，模仿，練是指實踐，時間是指適時，適時。首先，管理者要學習。所謂管理者的三種能力(技術能力、人際能力、觀念能力)，除了天生的部分，都是後天學來的。其次，學習是學習加學習，學習不是復習或者復習，而是練習再練習。再次，適時學習，適時練習，不要亂學，不要因為學會了用錘子就把隨時遇到的問題當成釘子。
管理他人
管理的第四和第五定律是關於如何管理他人的。
第四定律:用人之長。管理學大師德魯克經常引用林肯對格蘭特的任命作為例子。美國內戰期間，林肯總統任命格蘭特將軍為總司令。有人向林肯抱怨格蘭特嗜酒如命，難以大任。林肯說:“我想知道他喝的是什麽牌子的酒。我想送壹兩桶給其他將軍。”用人之長只有簡單的四個字，但內涵卻相當豐富，這就要求我們看到人的長短，知道人的不同，也要求我們看到團隊的長短，知道團隊的不同。
用人之長，也要求我們育人。中國企業家過去常常向傑克·韋爾奇學習。有人學會了多樣性，有人學會了“最好”。事實上，他們都在學習皮毛。韋爾奇的精髓在於育人。韋爾奇很棒，因為培養了幾十位世界500強的CEO，所以被稱為“世紀經理”。無論妳是總經理、部門經理、車間主任、大學校長、醫院院長、政府機構主任，要向韋爾奇學習，首先要學習他的教育。
第五定律:管好妳的老板。不要讓妳的老板管理妳，而是讓他被妳管理。但是，妳還不能讓他覺得“被管理”了。太天真的管理者認為只要努力就好，太世故的管理者認為只要拍馬屁拍得好就好，這是對管理老板的誤解。管理老板是為了創造更好的業績。
管理老板，也要利用老板的長處。具體來說，就是要符合老板的長處，知道老板之間的差異，為老板著急。以認識上司的不同為例。妳必須發現妳老板獨特的工作風格。他更喜歡下屬的口頭匯報還是書面匯報？如果他是讀者，妳不要老是打電話給他，要寫書面報告。如果他是壹個傾聽者，妳不應該總是給他發郵件，而是擔心等不到回復。而是當面跟他說或者打電話給他。
管理組織
在管理者的三種能力中，概念能力的主要表現是組織層面的思考能力。三個問題在組織層面至關重要:如何對待客戶？如何對待員工？企業的目的是什麽？管理十定律中的第六、第七、第八定律就是這三個問題的答案。
定律六:不要把客戶當神。這有兩層意思。第壹層是關註客戶，因為管理大師德魯克說過，企業的唯壹目的就是創造客戶。第二層就是不要太看重客戶，把客戶當神就太過分了。關註客戶，要進行外向行走管理，關註不滿意的客戶、矛盾的客戶、憤怒的客戶，抓住熱情的客戶。不要太關註客戶，要知道客戶有時候是錯的，有些客戶的需求是不能滿足的，妳要關註客戶以外的非客戶，區分客戶和客戶。偉大的公司是推動市場並走在客戶前面的公司。
第七定律:把員工當人看。員工不是人力資源，也不是人力資本，更不是人工成本，而是人。管理學者亨利·明茨伯格(Henry mintzberg)說，人力資源是管理學中最糟糕的詞，因為它使人失去人性。明茨伯格說，“資源是壹種東西。我是人，不是人力資源。我覺得這種詞匯是在貶低人。被稱為人力資本或者人力資產就更不好了。”
這不僅僅是怎麽叫的問題，也是怎麽做的問題。如果把員工看成成本，動詞應該是節約；當員工被視為資源時，應使用動詞；當員工被視為資本時，動詞應該是收益最大化。如果把員工當人，動詞應該是什麽？2008年，我對壹個管理網站的用戶做了三次調查，問了同壹個問題:企業對員工的動詞應該是什麽？三次得到的結果幾乎壹樣，前四個動詞分別是鼓勵、尊重、培養、關心。換句話說，把員工當人看，要激勵他們，尊重他們，培養他們，關心他們。
第八定律:超越利潤。如何對待員工，從壹個側面反映了如何看待企業的宗旨。如果妳認為企業的目的是創造利潤，那麽員工肯定會被當成成本、資源或者資本。的確，企業沒有利潤是無法長久生存的。但是，盈利不是企業的目的。這就好比人離不開吸氧，但吸氧並不是生活的目的。
領導力
管理者有兩種責任:管理的責任和領導的責任。管理的最後兩條法則是關於領導力的。
第九定律:發動群眾解決難題。管理者必須解決兩種問題:技術問題和轉型問題。這也是管理者的兩個職責:管理和領導。領導力大師約翰·庫爾特(John Kurt)對許多美國企業的評價是:“組織中有許多人擅長管理，但他們缺乏領導力。”對於國內很多企業來說，更準確的說法可能是，組織裏很多人不僅不擅長管理，而且缺乏領導力。
管理是解決技術問題，維持現狀，維持壹個組織和壹個事物的正常運轉；領導力就是解決轉型問題，挑戰現狀，實現變革。所以，領導的核心是發動群眾解決問題。問題的難點在於需要改變，而改變只能依靠群眾改變現有的觀念、行為和價值觀來實現。但群眾的改變並不容易，必須動員、鼓勵、鼓舞，而不是靠指揮和控制。
第十定律:培養領導力。領導力不是壹種可教的技能，而是壹種長期的實踐。修行是困難的，甚至是痛苦的，因為修行的內容往往違背我們的本性。
圍繞發動群眾解決難題這個核心，我總結了八種領導力的培養。包括發動群眾的三個練習:密切聯系群眾、講故事、為人師表；解決難題的三個練習:從失敗中學習，反思，深入思考；還有兩個修身:認識自己，成為自己，這是前面六個修身的基石。
領導力的培養也是人生的培養。或許最重要的領導紀律是最後壹條:做妳自己。在這本書裏，我強調三點做自己，也許最重要的是最後壹點:堅持自己的身份。