為什麽KPI績效考核在中國行不通？

國外很多好的管理制度在國內都不習慣，就像KPI績效考核，但是在國內執行的不好，用人治的本土管理方式就更不好了。為什麽？為什麽國內學習平衡計分卡方法和KPI的熱情很高，但效果往往有限？其中壹個主要原因是KPI管理模式所要求的具體管理條件和理論前提並沒有真正明確。理論是建立在假設的前提下的(假設是指分析和觀點能夠成立的條件)。設定前提是思維嚴謹性的具體體現，這也是管理科學的精髓之壹。有壹次，愛因斯坦對他的學生說:“有兩個工人正在修理壹個舊煙囪。當他們爬出煙囪時，壹個是幹凈的，但另壹個卻覆蓋著煤灰。他們誰會洗澡？”壹個學生回答說:“當然是那個滿臉煙灰的人。”愛因斯坦說:“真的嗎？請註意，清潔工人看到另壹個人滿臉都是煤煙，他覺得從煙囪裏爬出來很臟；另壹個看到了對方的清白。我再問妳壹遍，誰來洗澡？另壹個同學找到答案非常興奮:“哦！我知道！幹凈看到另壹個臟，覺得臟；但是臟的人看到對方幹凈，就覺得自己不臟！所以清潔工壹定是去洗澡了。所有的學生似乎都同意這個答案，只有愛因斯坦慢吞吞地說:“這個答案是錯誤的。既然兩個人都是從老煙囪裏爬出來的，怎麽可能壹個幹凈壹個臟呢？”前提不正確，結果肯定沒有意義！沒有既定的前提條件，分析得出的結論是沒有意義的，甚至是錯誤的。不同的假設下會有不同的結論。管理問題也是如此。KPI的使用基於廣東佛山的壹家陶瓷企業，該企業的市場銷售業績連年徘徊在5000萬元左右。這家企業是典型的家族式民營企業。老板的三親六親遍布企業的管理崗位。企業人浮於事，計劃跟不上變化，非常突出。各種機構山頭林立，企業內耗嚴重，導致企業價值觀混亂。很多事情只有老板親自過問才能有效。為了實現企業的第二次飛躍，老板下定決心在企業實施變革。流程改進後，企業實施——KPI考核，希望提高生產經營績效。然而，企業應用了壹段時間後發現成本不降反升，壹些中層公司最終不得不回歸老路。原因是企業在使用KPI考核方法時機械地套用管理工具，未能充分理解這種方法的假設條件。比如只看重考核二字，對員工的考核標準和內容沒有約定，想當然地認為“計劃趕不上變化，自然執行結果不盡如人意。這種現象在中國企業引進先進管理工具時並不少見。如何才能在中國實現管理工具與具體管理實踐的完美結合？中國企業在導入KPI方法時需要註意哪些具體的前提條件？假設1:企業有明確的價值取向和目標。績效考核體系的根本出發點是實現組織目標。顯然，應用這壹工具的前提是企業要有明確的價值取向和目標。但中國有多少企業有明確的價值取向和發展目標？企業自己都不知道該何去何從，更別說績效考核了。假設2:員工的職責明確。職責明確是績效考核的前提，也是企業管理的基本要求。既然員工的職責履行情況是績效考核的主要依據，顯然員工的職責必須明確，但企業顯然不具備這個條件。在這家陶瓷企業中，由於建材需求的快速增長，企業規模迅速擴大。在這個過程中，企業並沒有建立起壹套規範的管理制度，“因人設崗、多頭領導、越級指揮”的現象比比皆是。老板是董事長兼總經理，老板娘負責財務，老板娘的姐姐負責采購，老板娘的姐夫負責市場和銷售，還有其他親戚在企業的各個角落。老板娘在車間指揮工人，老板親自過問營銷。多頭領導不僅幹擾了中層領導權威的樹立，也影響了基層員工的價值標準。像這樣的企業如何實施績效考核？假設3:管理者有客觀評價下屬工作績效的動機。既然管理者是績效考核的直接責任人，那麽顯而易見的前提條件就是管理者有客觀評價下屬績效的動力，也就是說要敢於承擔壹個管理者的基本責任。但是，這樣的前提條件能否滿足，對很多企業來說還是壹個問號。在很多傳統國企，“順其自然”是很多管理者的基本理念。當管理者明白績效考核的結果直接影響到員工的收入和任免時，給差的下屬壹個好的考核結果是自然的，也是不自然的，而優秀下屬的考核結果並沒有脫穎而出，考核結果的審核或批準壹直是走個形式。這樣，績效考核只能流於形式。假設4:企業願意支付壹定的評估成本。管理需要成本，管理越精細，需要付出的管理成本越多，績效考核也是如此。要讓績效考核體系真正發揮作用，需要金錢和時間。從經濟學的角度來看，成本管理的投入是否值得，在於從這種管理中獲得的收益能否高於投入的成本。績效考核是否值得花大力氣去實施，困擾著很多企業管理者，因為對於績效考核的投入和付出是實實在在的，但是績效考核帶來的收益卻是未知的，如何準確衡量績效考核帶來的收益也是壹個難題。企業實施KPI考核，短時間內會帶來動蕩甚至業績下滑，這是很正常的，也是企業應該付出的成本之壹。國內外成功企業的實踐告訴我們，對期望可持續發展的企業來說，實施績效考核管理是必要的，也是經濟的。所以企業要為績效考核付出財務成本，企業的管理者要為績效考核付出時間成本。假設5:企業現有的薪酬水平或職業機會對被評估者具有吸引力。Kpi績效考核表員工關註績效考核結果的主要原因是期望自己的工作成果在薪酬或職業發展上得到回報。如果員工對績效考核結果無動於衷，很難想象績效考核體系會起到什麽作用。在進行績效考核時，壹些管理者總是抱怨績效考核的結果難以兌現。如果通過考核結果，收入增加了，大家都會高興，但是收入減少了，那個人肯定會辭職。因為辭職容易引進難，時間長了，績效考核難免流於形式。對於這類企業來說，績效考核失敗的主要原因是現有的薪酬水平或職業機會對被考核者的吸引力不夠，所以應該重新審視薪酬水平和員工職業發展通道的建設，而不是停留在如何完善績效考核體系上。中國的企業在學習壹個理論和方法的時候，首先要明白它的前提是什麽，特別是要考慮不同行業的差異，企業的不同成長階段，偏好和文化，法律和經濟政策，經營理念等等。讓KPI真正發揮作用考察國內外企業的KPI實踐。為了達到績效考核的預期效果，有的采用行為錨評分法，有的采用關鍵事件法；有的是月度考核，有的是年度考核；有的是直接上級考核，有的是360度考核，可謂“八仙過海，各顯神通”。“然而，壹個真正有效的績效考核體系具有以下特征:特征1:將組織目標的實現作為績效考核最根本的出發點。管理不是目的而是手段，績效考核也是。就管理控制理論而言，績效考核不僅是壹項重要的人力資源管理職能，也是保障組織目標的有效管理控制手段。組織通過績效考核體系將組織目標分解為個人的績效目標，同時通過績效考核衡量組織的現狀，並將現狀與未來目標進行比較，找出差距，在此基礎上，調整和優化企業的資源(人力資源只是其中之壹)和管理機制，不斷縮小差距，最終實現組織目標。所以，實現組織目標才是績效考核的真正出發點。特點二:員工職責履行情況是績效考核的主要依據。績效考核要考核什麽？壹個很常見的說法是“德”、“能”、“勤”、“成”。壹個人的道德和能力是不是每個月或者每個季度都會發生變化？績效考核體系能否準確衡量這種變化？答案顯然是否定的，其實這種理解是擴大了績效考核的外延。“德”“能”“勤”“成”是對員工的綜合考核而非績效考核。“績效考核，顧名思義，就是考核“業績”和“效率”，也就是說，考核員工履行職責的情況。因此，在設置考核指標時，應根據不同崗位合理設置，也就是說，應將員工的履職情況作為績效考核的主要依據。特點三:管理者直接負責績效考核。績效考核應該由誰來負責？很多人責怪人力資源管理部門，其實這是壹種績效考核。誠然，人力資源部門是績效考核的組織部門，但人力資源管理部門的主要職責是建立和設置能夠幫助管理者更好地評價下屬工作的績效考核管理體系，因此不是直接責任，而是間接責任。只有各級管理者知道組織目標，知道如何合理分解為個人目標，才能實現績效考核的根本目的；只有各級管理者充分了解下屬的職責履行情況，才能使考核結果不偏離客觀事實。因此，組織的各級管理者都是績效考核的直接責任人。特點四:通過量化的方法來考核員工的績效。現代企業的管理越來越復雜。對員工的績效做出定性的判斷是不夠的，還需要對員工的工作績效進行定量的描述。同時，現代管理技術(如IT技術)的成熟也為量化衡量員工績效提供了理論支持和技術手段。績效考核的組織和實施是為了量化員工的工作績效。績效考核體系的復雜性體現在如何量化評估員工的工作績效。如何準確識別員工實際工作績效與預定目標的差距？如何準確衡量兩個員工工作績效的差距？這是人力資源管理部門作為績效考核組織部門最重要的職責。特點五:員工績效考核的結果直接用於員工薪酬調整或員工職業發展的決策。大多數實施KPI的企業都是將績效考核結果與員工的薪酬水平和職業發展機會直接掛鉤。他們希望員工能夠對績效考核給予足夠的重視，同時基於績效考核結果的薪酬調整和決策能夠體現決策依據的充分性。這樣的安排其實有更多的積極意義:壹方面，將績效考核結果與員工薪酬掛鉤，可以讓員工分享企業的經營效益，或者在企業經營效益不好的時候分擔壹些經營風險；另壹方面，績效考核結果與員工職業發展相結合，可以有效實現員工發展與企業發展的有機結合，有助於塑造員工與企業同呼吸共命運的企業文化。總結“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。管理離不開特定的人性、歷史文化傳統、自然稟賦、人力資源素質、行業、企業家風格等因素。因為這些條件，復制經驗特別困難。為什麽國內學習通用和豐田的熱情很高，但效果往往有限？其中壹個主要原因就是沒有真正明確通用和豐田管理模式所要求的具體管理條件，也就是豐田和通用模式的理論前提。理論是建立在假設的前提下的(假設是指分析和觀點能夠成立的條件)。設定前提是思維嚴謹性的具體體現，這也是管理科學的精髓之壹。理論是對大量案例的歸納和提煉，理論抽象是尋找案例獨特性的過程。個案的研究也包含理想化的成分，所以需要強調理論假設。假設條件不壹定與實際情況完全壹致，此時就要設定條件，相應地提出新的理論、觀點和方法，而不是抓住缺點不放，舍本逐末。很多企業在導入管理工具時，往往沒有深入思考這些管理工具的具體用途和系統需求。管理者壹廂情願，把有限真理變成普遍真理。沒有深入思考，結果往往是錯誤的。即使應用了科學的管理工具，引入了先進的理念，最後往往事倍功半。這反映了中國人缺乏嚴謹和科學的態度。因此，中國企業在學習壹種理論和方法時，首先應該明白該理論的前提是什麽。特別是要考慮不同行業的差異、企業不同成長階段的差異、偏好和文化的差異、員工成熟度的差異、基礎管理的差異、法律和經濟政策的差異、經營理念的差異。壹方面，學習這門嚴謹的科學有利於指導我們將經驗轉化為理論和方法，指導企業實踐；另壹方面，我們在學習思路和方法時，要深入了解和認識理論的具體存在條件，這樣才能更有效地學習。