匯豐國際化的階段性特征
與老對手花旗銀行不同，匯豐的國際化成長有其自身的特點:實行專業化經營使匯豐在成立之初就走上了張之路的國際化擴張之路。匯豐銀行國際化的歷史大致可以分為三個階段(見表1)。
(壹)國際化的初始階段
19世紀中葉，第二次鴉片戰爭進壹步打開了中國的市場，西方對華貿易的迅速擴大導致貿易和金融的需求大增，匯豐銀行應運而生。當時招股書強調:在業務上，以貿易和金融的所有需求為主營業務；範圍包括中國香港及其周邊的中國大陸和日本的港口，因此其分支機構設立在中國的開放港口和與中國貿易密切相關的地方。
在跨境業務上，匯豐利用香港的特殊地位，將僑商、僑資經濟、僑匯作為發展壯大的支柱。明確的業務定位、敏銳的市場嗅覺和在中國享有的各種特權，使得匯豐銀行在成立後的幾十年裏，專註於服務中國對外貿易的業務擴張取得了成功。
然而，上世紀初的日本侵華戰爭給匯豐銀行帶來了無盡的災難。1941年，匯豐在中國的業務幾乎停止。主要領導人被日軍扣押，死在獄中，司令部被迫遷至倫敦。二戰結束後，匯豐在中國實現了短期的恢復性增長，但隨後的中國內戰使得匯豐撤回香港。
與此同時，同時成立的銀行紛紛倒閉。匯豐銀行為什麽能崛起並快速成長？除了當時外資在半殖民地中國享有的諸多特權，以香港為總部，以上海為經營中國大陸的中心之外，最主要的原因是堅持國際化與本土化相結合的道路。
(二)從跨國經營到跨國經營
上世紀中後期，是匯豐銀行國際化從跨國走向跨國經營的關鍵時期，主要表現為實施拓展亞太、北美和歐洲的國際化“三腳凳”戰略。
1.以香港為基礎拓展亞太。二戰中，匯豐銀行被迫收縮退出中國市場，但以貿易和金融服務為主導業務的既定戰略並未改變。1962期間，匯豐在亞太地區的業務順利擴張，在10個國家設立了43個分支機構和辦事處，並合並了兩家歷史悠久的跨國銀行——中東的利得銀行和英格蘭銀行。通過收購這兩家銀行，匯豐消滅了競爭對手，擴大了業務範圍，涉足中東這個全新的地區。
自實行改革開放以來，中國內地市場壹直是匯豐的重點。1980，匯豐銀行在北京開設辦事處；1984，廣州、深圳辦事處相繼成立。除了綠地投資，匯豐也通過參股國內銀行迅速進入中國市場。
匯豐發展國際業務，但壹直紮根香港。上世紀中葉，香港由轉口港轉型為工業化城市，匯豐銀行也相應調整，與香港各大財團緊密合作，形成壟斷當地經濟的強大力量。其在當地突出的市場地位為匯豐的國際化發展奠定了基礎。但此時，匯豐仍是壹家地區性銀行。
2.進軍北美。在亞洲站穩腳跟後，匯豐銀行著手進軍北美，原因如下:首先，當時匯豐銀行已經占據了香港60%左右的銀行市場，發展空間有限；第二，當時進軍美國，成為國際大銀行是重要戰略，匯豐自然不甘落後；三是1997年香港回歸中國。匯豐對這種變化的影響壹無所知，希望盡早做好準備。
匯豐銀行首先選擇了遠洋米蘭銀行作為背景；其次，當時遠洋米蘭銀行財務困難，急需外部註資。再者，由於匯豐的國際化還處於跨國經營階段，其管理模式對海外機構的幹預較少，賦予其獨立的經營權，使遠洋米蘭銀行相對放心。通過收購遠洋米蘭銀行，可以作為橋頭堡在北美擴張。
在進入美國的同時，1981在溫哥華成立匯豐銀行，1986收購不列顛哥倫比亞銀行，1987整合加拿大海洋米蘭銀行業務，在加拿大獲得了堅實的基礎。
3.拓展歐洲。蘇格蘭皇家銀行(RBS)是匯豐在歐洲收購目標的首選。1981年，匯豐銀行和渣打銀行展開了對RBS的收購戰。雖然收購最終被英國政府否決，但在隨後的幾年裏，匯豐銀行完成了對有著100多年歷史的展金寶公司的收購，並在英國建立了可靠的立足點。1987年，匯豐出資3.83億英鎊購買米蘭銀行14.9%的股權，並於1992年完成全部收購。收購米蘭後，匯豐成為全球最大的金融機構之壹，國際化“三腳凳”戰略基本實現。1991年，匯豐控股集團成立，並在倫敦和香港上市。在1992~1994期間，匯豐銀行進壹步合並其商業銀行、證券和資產管理業務，實行金融混業經營。
1997期間，席卷東南亞的金融危機爆發。雖然匯豐銀行也遇到了很大的困難，但此時，遍布全球79個國家的匯豐集團安然度過了亞洲金融風暴。當匯豐在亞洲的業務遭受挫折時，它在世界其他地區的業務彌補了損失。
在國際化“三腳凳”戰略的指導下，匯豐銀行在短短幾十年內實現了快速的海外擴張。在選址上，三大區域布局均衡；在目標市場的進入模式上，新建與並購齊頭並進；在人才方面，形成了獨特的國際事務官員培養機制。在管理上，從這壹階段之初的全國網點分散管理，轉向了區域業務統壹和區域總部管理。更重要的是，匯豐開始註重各大區附屬機構間的資源整合。
(三)全球化經營階段
到1998，匯豐集團的全球布局已初步完成，但其管理模式僅限於區域中心主義的理念，盡管經營規模龐大，但並未形成全球合力。對此，匯豐修正了傳統做法，開始註重各個國家和地區的機構之間、分支機構與總部之間的合作與融合。
1998，匯豐銀行宣布將整個集團的全球名稱簡化統壹為“HSBC”加上集團的紅白六邊形標誌，弱化區域形象。2002年，匯豐銀行進壹步推出了“世界本地銀行”作為匯豐品牌的口號，並成為全球通用的口號。“全球金融”強調匯豐可以提供全球金融壹攬子服務；“本土智慧”體現了匯豐的本土化內涵。在全球經營戰略的指引下，匯豐於1999年斥巨資收購美國力寶集團和Shifra控股公司。2000年，匯豐銀行斥資11億歐元收購法國商業銀行(CCF)。2002年，匯豐銀行以換股方式收購了美國最大的獨立消費金融公司(HI)。
除了在歐美擴張，在中國，匯豐2001買入上海銀行8%股權；2002年，匯豐保險購買並擴大了其在中國平安保險公司的股權。2003年和2004年，匯豐銀行投入巨資成為福建興業銀行和交通銀行的戰略投資者。
除了投資經濟熱點，1997年初，匯豐收購了亞洲的韓國、南美的巴西和阿根廷、歐洲的馬耳他等地的金融機構，進壹步加強了在新興市場的立足點。為了增加拉美地區的業務比重，2001年末，匯豐銀行完成了對墨西哥Bital金融集團的收購。
這個階段是匯豐國際化發展的全球運營階段。匯豐銀行在國際金融市場進行了大規模的並購和多元化擴張，取得了良好的經營業績。2008年，美國次貸危機引發全球金融危機。華爾街投行紛紛破產轉型，而花旗銀行、美國銀行、蘇格蘭皇家銀行等國際金融巨頭卻在破產邊緣苦苦掙紮。匯豐雖然也遭受了不小的打擊，但憑借穩健的國際化經營和靈活的風險防範，再次挺過了危機。
經驗總結與啟示
(A)明確的業務方向使匯豐銀行壹成立就走向國際。
與大多數西方銀行的國際化擴張路徑不同，匯豐銀行成立時以中國的外貿和金融服務為主導業務，貿易跟隨戰略使其迅速走上國際化道路。縱觀跨國銀行的發展趨勢，混業經營、全面發展是最終目標；國際化初期，專業化經營可能是更穩妥的路徑選擇。選擇專業化發展還是規模化混業經營，要以能否形成自己的核心優勢為前提。
(二)壹貫的國際化戰略是其國際化的顯著特征。
在匯豐140多年的成長過程中，無論外部環境如何變化，決策層如何更新，都經歷過挫折、失敗甚至動搖，但都沒有改變國際化方向。相比之下，中資銀行國際化戰略不清晰，對跨國經營缺乏長遠規劃，對海外投資論證和可行性分析不足，寡頭反應和羊群效應特征突出；事實上，國內銀行的國際化程度較低，遠不能滿足我國外向型經濟發展的需要，國際化戰略不清晰是壹個突出問題。
(三)成熟的國際化管理人才選拔、培養和使用機制是驅動力。
為了加強國際化人才隊伍，匯豐總結了壹套運作良好的國際化人才選拔和培訓機制。其中，代表就是匯豐內部的“國際事務官”體系。國際事務官團隊的成員不僅是金融通才，更是經過多個國家和地區的培訓，熟悉當地的文化、語言和習俗，成為匯豐高級管理人員的搖籃。而國內銀行在這方面存在突出的短板。由於缺乏完善的培養國際化人才的體系，他們的國際視野不足，相應地缺乏海外擴張的後勁。
(四)當地產業的領先地位是銀行國際化的基礎和前提。
從匯豐到後期的匯豐控股，在香港壹直是業界翹楚。正是因為占據了香港絕大部分的市場份額和有限的發展，匯豐計劃向海外擴張，也正是因為本地市場的穩固地位，增強了海外擴張的抗風險能力。另壹方面，國內市場