很多公司希望把他作為壹種考核方式引進，但是其他更多的是壹種工作方式，溝通工具，管理方式，考核只占很小的比重，在這裏很多老板希望把績效考核作為管理的抓手但是績效的真正的意義在於區分在於復盤在於發展而不是獎罰，而且大部分情況下考核對於士氣對於團隊凝聚力和創造力的傷害是要大於作為考核工具所起的推動作用的，人為什麽會行動，壹個是源於痛苦，壹個是源於夢想，考核是痛苦的手段，但是文化和企業使命是讓員工因為夢想而動的推力，所以我們這裏重點是把okr當作壹個管理工具來使用的；
O是目標，KR是關鍵成果，目標是有挑戰性的，關鍵成果時支撐目標的，必須是符合SMART原則的，關鍵成果達到了，目標也就完成了；目標是公開的，目標不宜太多，3-5個比較合適，關鍵成果壹般也不超過4個；目標是按照季度來制定，月度有復盤會，每周也都有會議來跟進了解進步情況；
比起傳統的考核來說，OKR有幾個明顯的特點：1、更聚焦，精力花在重要的事情上，看我們的kpi考核列出了壹堆指標，哪個是重點哪個不是重點似乎就沒有那麽清楚了，我們說目標太多其實就沒有目標了；2、員工的主動性得到發揮，過去的KPI通常是部門負責人來定，員工只負責執行，而現在的情況下，員工需要自己去思考自己的關鍵結果是什麽，真正的能夠激發員工的潛力，3、有利於營造創新不斷自我挑戰的組織氛圍，過去的模式下 如果指標定高了容易完不成，業績反而不好，而沒有業績的部門考核成果反而很好，於是出現了公司業績不好但是後勤部門考核成果都很好的情況，現在所有人都必須要有挑戰的目標，那種靠制定很低目標贏取高績效分數的行為曝光在陽光下，打破了那種混日子的人的伎倆在okr的模式下，追求的不是滿分，0.7分會被認為是壹個比較合理的分數，創新能夠真正得到實施；3、因為每周都有OKR工作會議，對於過程的把握更強了，在kpi的情況下，很多時候其實只要結果不管過程的，or強調了思維的過程，讓管理更透明，讓員工真正學習到怎麽做，有過程才會有結果；
是不是每個公司都適合這種方式呢？壹般高科技的企業，項目型的使用比較多，技術含量低和基礎操作性的基本可以不用，當然我們認為如果願意嘗試，其實每個企業都可以嘗試的，但是要取得效果，對於實施的土壤還是有要求的，就像好的樹苗不能種在沙漠裏面壹樣
1、公司的氛圍要求開放，包容，妳想想妳的領導甚至老板把自己的OKR有公布出來，讓員工知道妳在做什麽，這需要壹些勇氣的，同時我們讓大家制定有挑戰的目標，那麽肯定會試錯，對於試錯公司怎麽看呢？公司能不能直接面對這些，很多公司壹直都是把問題藏著掖著的粉飾太平形勢的
2、在OKR的模式下，溝通非常重要，員工自主制定目標，管理層要去支持員工達成目標，支持過程需要足夠的耐性，需要善於激勵，需要做到壹名好的教練，這跟傳統的管理中總是想要員工聽話照做是另外壹種模式，管理者的角色是要有很大變化的，很多公司的管理者其實還不具備這樣的意識和能力的。
3、公司能不能放得下 用績效管理來傳導壓力的思想，考核不與薪資掛鉤，因為我們鼓勵員工去挑戰更高的目標，失敗的幾率就很大了，正常情況得分是0.7分，很多時候都低於這個分數，公司如何看待呢？會不會有挫敗感？比如有些裏面公司要求要求員工必須達到90分，考核的時候為了達到90分，就拼命的降低要求，給自己放水，但是真正做的怎麽樣其實大家心知肚明的，大家分數都很高，業務卻沒有起色，最終受損的還是公司，而鼓勵挑戰和創新，雖然會失敗會難堪，但是最終受益的還是公司的長遠發展。所以這裏面公司本身的格局和實力還是很重要的，那種希望員工的工作馬上產生價值的環境還是無法做到OKR的。
從okr考核法來看，聚焦在關鍵目標上面，避免眉毛胡子壹把抓，符合時間管理上面提到的要事第壹原則，然後關鍵成果就把目標具體化，能夠很好的進行了分解，這個是重點也是難點，關鍵成果時什麽，可能需要不停的推敲和試錯，就像在實驗室裏面做試驗壹樣，符合科學的實踐論，通過復盤和小組會議，引入群體智慧，從管理的角度來講，最大限度做到了組織的扁平化和敏捷管理，也是實現了管理的閉環。
okr不是獨立存在的，在未來不確定的情況下，okr這種集目標管理、溝通工具、績效評估、工作復盤與壹體的工具，無疑會受到越來越多的吹捧，目前在谷歌、因特爾等大公司得到了很好的實踐，在國內也迎來了壹個學習的高潮，任何東西的實踐都需要綜合考慮實用環境等問題需要根據實際情況靈活調整，沒有工具是萬能的，跳開了來講，okr其實也其他方面也是可以運用的，前段時間看到有個朋友對於孩子采用OKR的方式來管理學習計劃，這無疑是個很多的創新。
學無止境，無論是OKr還是其他的bsc 、mbo、 kpi，管理工具在壹代壹代的升級，後者都可以看成是前者的叠代，同時也有不同 的時代背景，不斷的挑戰自我 無疑是OKr給我們最寶貴的財富。