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簡介:
2020年底，央企大重組繼續進行。5438年6月+10月，中鋼召開幹部大會。會議傳達了國資委的決定，中國寶武鋼鐵集團有限公司委托中鋼集團。同時，山東鋼鐵集團並入寶武集團已進入實質性階段；65438+2月，中國西電、姬旭電氣、高萍電氣發布公告稱，姬旭、高萍正籌劃與中國西電集團進行戰略重組，透露出國家電網將首次從官方渠道剝離姬旭、高萍的重要信號。
結合當年6月中國化工與中化集團農業資產合並，以及當年8月寶武集團接受轉讓太鋼集團51%股權，透露出哪些國企整合重組的思路？國企整合重組有哪些趨勢？我們不妨從案例的角度尋求壹些答案。
隨著2003年國資委(SASAC)的成立，明確了“培育30-50家具有國際競爭力的大型企業”的目標，央企國企重組進程由之前的拆分重組轉變為整合重組。
這主要是因為隨著2001年底中國正式加入世界貿易組織(WTO)，中國企業參與國際市場競爭、應對國際市場挑戰的能力日益凸顯。
但過去拆分重組國有企業、優化國內市場競爭環境、提高國有企業經營效率的發展模式，暴露出海外市場重復投資、惡性競爭等問題，也難以在短時間內培育出能夠在國際市場乃至國內市場與國際巨頭抗衡的央企或國企。
因此，整合重組成為國有資產管理機構、中央企業和國有企業進入國際市場競爭階段戰略發展的必然選擇。
265438+20世紀10年代，在保持央企國企整合重組大方向不變的前提下，相關工作穩步推進，“壹個成熟壹個重組”。
2014年，中央經濟工作會議召開，總書記明確提出要“提高國有企業核心競爭力”，使國有企業整合重組的發展思路從規模導向型向質量導向型徹底轉變。
2010之後，SASAC監管的央企數量從2011到2020年只減少了20家，進入世界500強的央企數量只增加了10家。
雖然整合重組速度有所放緩，但央企經營質量提升較快。
對比SASAC 2012年和2020年的績效評價結果可以看出，2012年進入世界500強且績效評價為A級的央企數量僅占當年進入世界500強的央企數量的53%，2020年這壹比例已經提高到77%。
制圖|基於知識的咨詢
總體來看，自2003年國資委成立以來，整合重組已經成為央企和國企的主要重組方向。2010，特別是2014以後，在央企和國企整合重組大方向壹致的基礎上，整合重組的發展思路已經從規模導向型向質量導向型轉變
壹般認為，央企國企整合重組有五種路徑。
首先是強強聯合，即業務相同或相近、市場競爭力強的央企和國企進行兼並重組，在國際市場競爭中減少內耗，進壹步發揮規模效應和協同效應。典型的例子有2019的南船北船和2014的南車北車合並重組。
二是做強做優，即將壹家虧損或弱勢企業合並為另壹家業務相同或相似的優勢企業，提高市場集中度，優化產能過剩，同時減少SASAC直接控制的企業數量，降低管理復雜度。典型的例子有2019保利集團與中國絲綢集團合並，2016港中旅與中國國際旅行社集團合並。
三是行業整合，即將主業有上下遊產業鏈的央企和國企進行整合，既延伸了企業的產業鏈布局，又降低了原有外部市場交易的成本。典型的例子有中國國電與神華集團2017重組，實現煤電壹體化經營；2015中電投與國家核電重組，已形成集技術開發、工程建設、投資運營為壹體的核電產業鏈布局。
四是專業化重組，即將業務多元化的兩個或兩個以上企業集團的部分業務板塊分離出來，合並到現有或新成立的專業化公司中，促進央企、國企聚焦主業，在減少重復建設的同時，加強在專業領域的競爭優勢。典型例子:2019年，中國石油、中國石化、中國海洋石油的管網業務分離並入新成立的國家管網集團。
五是產學研結合，即將科研院所並入同行業的管理和制造企業，提高科技綜合創新水平和科技成果應用轉化能力。這種模式在過去10年的央企整合重組中並不多見，比如2009年中國紡織研究院並入中國通用技術集團，中國農業科學院並入中國機械工業集團。
2020年初，國資委秘書長彭進壹步指出，目前“央企整合大致形成了戰略重組、產業鏈上下遊整合、專業整合三種重組方式”。橫向整合強化規模效應，縱向聯合實現優勢互補，專業化整合優化資源配置。當然，橫向整合不僅包括上面提到的強者與弱者的結合，也包括上面提到的強者與弱者的結合。
在總結以往國有企業整合重組主要路徑的基礎上，我們先來分析壹下寶武集團2016以來的整合重組模式。
可以說，寶武集團的整合重組是壹個從強強聯合、強弱並存的戰略重組，到專業化整合、產業鏈上下遊整合重組的發展過程。
2065438+2006年9月，經國務院批準，寶鋼集團有限公司與武漢鋼鐵(集團)有限公司實施聯合重組，寶鋼集團更名為“中國寶武鋼鐵集團有限公司”。此前，寶鋼集團和WISCO集團在全球鋼鐵企業粗鋼產量中分別排名第5和11。
經過三年的整合發展，寶武集團再次開啟了整合重組的進程。
值得註意的是，太鋼集團是中國第二大不銹鋼生產商。合並之初，就宣布太鋼未來的發展目標是成為寶武旗下不銹鋼產業壹體化運營的旗艦平臺公司。
太鋼集團戰略重組後，寶武啟動不銹鋼板材內部整合，逐步將旗下原有不銹鋼企業交由太鋼托管，形成不銹鋼產品領域的專業化重組。
5438年6月至2020年10月，寶武集團托管中鋼，被視為中鋼整合重組前的考察期。
從業務結構來看，中鋼集團不同於寶武集團以往整合重組的傳統鋼鐵生產企業，而是涵蓋礦產資源開發、機械設備制造、商品貿易物流的綜合性鋼鐵產業鏈集團。
因此，除了以弱勝強，改善中鋼財務狀況，擴大寶武集團經營規模的考慮外，更重要的考慮是鋼鐵產業鏈上下遊企業的有效整合。
從圖中2015至2020年全球企業粗鋼產量數據及排名變化可以看出，寶武集團2019年的粗鋼產量與長期保持世界第壹的安賽樂米塔爾鋼鐵集團非常接近。隨著2020年太鋼整合重組，寶武集團產能規模已躍居全球第壹，橫向整合的規模效應優勢凸顯。
在實現“做大”的同時，進壹步“做強”和“做優”成為寶武集團在業務發展和整合重組過程中首要關註的問題。從橫向戰略重組到縱向產業整合，在專業化領域優化資源配置，成為寶武集團整合重組模式發展的必然選擇。
此外，寶武集團自2016整合重組以來，面對過去國內外眾多企業整合重組過程中“合而不同”的問題，開展了多種組織整合管理實踐，為廣大央企國企整合重組提供了寶貴經驗，有機會我們將進行深入分析。
與完全符合寶武集團戰略發展需要的整合重組路徑不同，國家電網剝離姬旭和高萍，更多的是基於中國社會經濟發展需要和國家電力行業整體發展布局的艱難選擇。
以國家電網為代表的中國電網企業，在整合重組方向上，長期處於行業整合與專業重組之間的抉擇。
主輔分離、輔業專業化重組，是2002年國務院《電力體制改革方案》發布以來，中國電力行業既定的改革方向，從未動搖。但由於2008年冰災等因素的影響，電網企業為了保證電力系統的穩定運行，試圖保護自己的各種電網相關業務，同時逐漸開始進行行業整合，導致主輔分離停滯不前。
姬旭和高萍已經經歷並將面臨整合重組，是國家電網由行業整合向主輔分離、專業化重組轉變的突出體現。
2009年，姬旭和高萍經歷了整合，進入國家電網。
由於2008年全國大範圍冰災對國家電網管理的電力設備造成嚴重影響，國家電網提出，要將設備制造、電力勘測設計、輸變電作為電網重要業務予以保留。
次年，國家電網UHV建設計劃啟動。考慮到對相應設備技術可靠性和產品供應穩定性的要求，國家電網決定整合電網延伸的制造板塊產業鏈資源，收購兩家輸變電設備制造商，分別是高壓直流輸電及二次設備龍頭許繼集團和國內開關領域龍頭高萍集團。
此後，姬旭和高萍確實為我國UHV電網領域的產業技術研發和建設做出了應有的貢獻，但也難以避免批評家的非議。國家電網作為兩家公司的下遊產品和設備采購方，最終涉嫌自產自銷、不正當競爭和壟斷。
2020年底，姬旭和高萍披露，西電集團籌劃戰略重組，推進國家電網主輔分離。
在巡視反饋意見中，指出國家電網“堅守主體責任不夠有力，建議進壹步聚焦主體責任”。
國家電網回應稱，將“堅持政治立場更高的電網主業，下決心退出傳統制造業和房地產業務。”2020年2月，國家電網發布《2020年改革攻堅重點工作安排》，擬定了剝離非核心業務的具體時間表。
可以說，電網企業輔助產業專業化重組只是此輪改革進程中壟斷企業競爭性業務整合重組的壹個縮影。
2021，1，國務院國資委黨委書記、主任彭浩在《求是》雜誌發表署名文章指出，要“深化自然壟斷行業改革，放開電網、電信、鐵路、石油、天然氣等重點行業和領域的競爭性業務，進壹步引入市場競爭機制。”
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