國際金融危機爆發以來，世界經濟形勢錯綜復雜，實體經濟遭受重創，許多超級企業巨頭在危機中陷入困境。面對國際金融危機帶來的深刻變化，以及規模快速擴張、實力大幅提升的現狀，大型國有企業必須重新思考戰略定位和經營模式，重組管理流程和運行機制，及時解決快速發展帶來的矛盾，及時消除管理中的問題和隱患。加強內部審計的監督和咨詢，是有效保障大型國有企業持續健康發展的迫切需要。
為適應新形勢下國有大型企業持續健康發展的需要，促進企業內部審計科學發展，使內部審計成為企業增值、防範風險、提高經營效率的推動者，當前和今後壹個時期，國有大型企業應努力推動內部審計的實現？五大變化？即內部審計的職能要從錯誤檢測轉變為價值管理，內部審計的重點要從財務收支審計轉變為管理審計，內部審計的關口要從事後監督轉變為過程控制，內部審計的組織體系要從分散管理轉變為集中管理，內部審計的方式要從現場檢查轉變為遠程在線輔助審計。
首先，內部審計的職能應該從發現錯誤和防止舞弊轉變為增值。
近年來，內部審計的職能逐漸從發現錯誤和防止舞弊轉變為幫助企業增值。本世紀初，國際內部審計師協會通過了內部審計的新定義，強調內部審計是壹項獨立、客觀的咨詢活動，旨在改善機構的運作並增加其價值。新定義首次提出審計具有增值功能，認為內部審計應通過系統化、規範化的方法，評價和改進風險管理、內部控制和治理程序的效果，幫助企業實現戰略目標。從國際大型企業內部審計的實踐來看，主流趨勢是內部審計的職能導向向管理導向轉變。美國通用電氣、意大利菲亞特集團等很多國外大型企業都采用了？增值？這種內部審計導向。
目前，我國壹些大型國有企業的高層決策者對內部審計職能的看法存在壹些偏差。企業內部審計的主要目的仍然是查錯防弊。而內部審計人員缺乏現代企業管理知識，不精通審計理論和方法，難以對企業管理做出有效的審計分析、評價和管理整改建議。將內部審計職能轉變為增值，將有助於大型國有企業在傳統的內部預防和糾錯職能與戰略價值管理活動之間優化資源配置，幫助企業實現戰略發展目標。
在國內大型企業中，中國石化在增值內部審計方面進行了新的嘗試:將企業科學管理的獨立分析研究融入審計過程，幫助查找生產經營管理中存在的體制機制問題。審計部定期將審計過程中形成的對公司治理環境、運營模式、業務流程等方面的建議以專題材料的形式向公司管理層和決策層匯報，幫助企業加強管理，順利實現戰略目標。例如，集團審計局在調查報告中指出了公司虧損增加的主要原因，並提出了多項有針對性和建設性的審計建議。這種嘗試使內部審計不再停留在財務層面，而是充分利用內部審計這壹工具，為企業的業務提供服務、評價和咨詢，提高企業的管理水平。
對於我國大型國有企業來說，應適應新形勢，借鑒意大利菲亞特集團和中國石化的先進經驗，從企業自身價值目標出發，加強以管理為導向的內部審計，具有增值功能的管理審計將成為大型國有企業提高管理水平和運行機制的重要輔助力量。
大型國有企業在向增值轉化的過程中，要註意以下三個方面:壹是企業領導要強化內部審計的地位和作用，使內部審計的作用不僅限於？家政？然後呢。警衛？水平，而是通過內部審計的監督、服務、評價、咨詢，發揮好？診斷？然後呢。增值？功能達到幫助企業保護和創造價值的目的；二是建立聘用和保留優秀審計人才的機制，對內部審計人員進行合理的評價，建立審計人才的職業規劃和定位。準經理？吸引和留住增值型審計人才的過渡機制；三是制定詳細細化的審計轉型方案。審計主管需要與業務經理充分溝通，了解業務需求，制定增值的內部審計計劃，實現最大化？雙贏？。
二、內部審計的重點應由財務收支審計向管理審計轉變。
現代內部審計經歷了從傳統的以財務為導向的內部審計到增值管理審計的演變。隨著時代的發展，以財務收支的合規性和經營成果的真實性為重點的企業內部審計的審計任務逐漸被註冊會計師的外部審計所取代。如今，國際內部審計的重點逐漸轉向管理審計，內部審計的領域從傳統的財務收支審計擴展到企業的重大決策、業務流程和授權職責、重大風險點及其控制、大額資金的安全性、項目的實施過程和效果、內部控制制度的有效性等。許多跨國公司如GE和ABB集團都是實施管理審計的典型例子。
在國內企業中，中國電子積極開展風險導向審計監管，取得了壹定成效。自2009年以來，審計部對公司職能部門開展了資本運營審計跟蹤和流程管理內控審計。例如，公司加強了對企業改制、重組、並購等重大經營決策的風險審查，更加關註經營波動異常的子公司，積極開展工程項目的跟蹤審計和風險控制。這種以風險為導向的內部審計，有助於企業隨時檢查和糾正各個項目的運行機制，促進企業不斷完善內控體系和管理績效，有效防範風險。
大型國有企業可以效仿澳航和中國電科的先進經驗，開展以業務流程和內控制度為重點的管理審計，經常檢查和糾正重大決策、業務流程和授權職責、重大風險點及其控制、大額資金的安全性、項目的實施過程和效果、內控制度的有效性等，促進企業不斷完善內控制度，提高管理績效，有效防範風險，增強免疫力。
大型國有企業在向管理審計轉型的過程中，應註意以下三個方面:壹是盡快組建壹支專業的管理審計隊伍，並招聘具有相關管理經驗的人員開展管理審計工作；二是明確管理審計的價值取向，根據集團的業務領域和經營狀況，確定管理審計的內容和重點；第三，合理分配傳統財務導向審計和管理審計的任務，在保證傳統財務導向審計的基礎上，逐步增加管理審計的比重。
第三，內部審計門戶應該從事後監督向過程控制轉變。
國際金融危機警示我們，經營失誤和失控風險會給企業帶來毀滅性的災難，過程控制遠比事後追補重要。規範內部審計流程和對各質量關口的控制是全球發展趨勢。內部審計要真正成為企業的自我免疫系統，必須關口前移，重視任何審計、決策審計和過程審計，促進利益分配和風險控制，更好地發揮內部審計的評價、咨詢等服務功能。標準化和規範化的內部審計強調對企業經營全過程的監督和控制。典型的國外案例是巴克萊集團。