他們最大的焦慮是企業轉型的焦慮，他們最大的孤獨是被時代拋棄的孤獨。尤其是在網絡新貴們的降維攻擊和強力洗牌下，內心深處往往有著痛苦和難以忍受的“烈日”。
壹方面，他們不知道怎麽賺錢，或者說不願意用傳統的、辛苦的方法賺錢。這些驕傲的傳統企業家(老板)，有足夠的資源和實力，特別羨慕互聯網新貴的兵法和玩法。
另壹方面，人們不知道該怎麽做，或者沒有足夠的信心去談論他們的管理模式或者“用人”。
他們無法回避日益尖銳的作戰困難和現實問題，無法消解內部組織架構中的官僚僵化和軍心不穩。所以，他們有著不同尋常的渴望改變和擁抱互聯網+進行企業轉型，目的自然是為了賺更多的錢，站得更久。
這兩年O2O被炒到天上去了。其內在的商業動機是這些傳統企業家不服氣、不甘心的沖動考驗。特別尷尬的是，這兩年也是O2O實驗最失敗的壹年。尤其是傳統(民營)企業，沒有壹家成功完成“逆襲”，更沒有幾家走上正確的轉型軌道。
究其原因，不是模式問題，不是市場問題，而是傳統(民營)企業的管理滯後和人才短缺，而這壹切都歸結為企業家(老板)的個人問題。
有壹個很有意思的現象，就是中國的企業，尤其是民營企業，往往被打上“壹把手”的烙印。換句話說，私企的管理取決於老板的個人能力和學識。曾經，這種大大咧咧、豪邁無比的征服世界的方式成就了壹批優秀的民營企業家，但也在很大程度上制約了他們。這些民營企業家(老板)往往因為內部的管理氛圍和對外的宣傳套路而被“嚴重高估和神化”，而這些人為的光環反過來又蒙蔽或糟蹋了他們的自我認知判斷能力。
對於企業轉型或者組織變革，民營企業家(老板)往往喜歡驕傲地揮揮手，在壹個人的世界裏理所當然。
也許是受時代文化的影響，他們很喜歡，或者是非常看重“壹把手”個人的示範效應。然而，在技術變革、組織創新和商業模式的背景下，曾經屢試不爽的管理套路或用人方式突然失效，在壹陣跟進或折騰之後，企業往往不可避免地陷入“無人可用、無路可走、無可行”的“三無”管理困境。
那些曾經成功、輝煌甚至成為標桿的明星民營企業，往往陷入了只有民營企業家(老板)才能憑自己的努力決定企業未來命運、成敗的商業陷阱。這當然不是民營企業家(老板)的初衷，但卻是他們必須正視的慘淡事實，也是必須有效解決的關鍵問題。
對於這些民營企業家(老板)來說，企業改革或者轉型最大的尷尬就是輾轉反側，好像是在輾轉反側，反思反思，好像是壹個人。尤其尷尬的是，即使企業出現了可怕的系統性倒閉和倒閉模式失靈，除了民營企業家(老板)輕描淡寫或象征性地做壹些反思和道歉外，企業系統內部幾乎沒有其他反思的聲音。
在這些企業中，上層保守，中層傲慢，下層麻木。大家往往會心安理得地接受那些近乎可恥的“失敗”。可能每個人都能察覺到問題，但無論如何肯定不是自己的問題。大家只是保持著“少說話”或者“不說話”的高度警惕，為自己的世故“聰明”和精明“低調”而慶幸甚至沾沾自喜。在這個層面上，這樣的企業文化是可悲的，孤獨的老板也是可憐的。
對於這些民營企業家(老板)來說，他們的聰明才智是不可否認的，對於企業的創新成長和業務突破也是非常真誠和有野心的。芝麻哥認為，這些民營企業家(老板)應該有捕捉互聯網每壹個窗口或風口的能力和洞察力，但尷尬的是，他們抓不住，眼睜睜看著壹個又壹個機會溜走。
說得好聽壹點，可以說這些戰略轉型項目的實施效果並不理想，但說得殘酷壹點，傳統民營企業的失敗(或衰落)才剛剛開始。
“大老板”的人才困境
在芝麻先生的印象中，很多民營企業家，尤其是傳統的民營企業家(老板)愛講，最頭疼的企業管理問題就是“缺人才”。
說白了，“人才荒”只是不成功的公司才會說的。妳想想，蘋果、谷歌、微軟這樣的公司會講人才荒嗎？華為、騰訊、阿裏這樣的公司會講人才荒嗎？而且，創業者發現“人才匱乏”這種病不壹定高明，也不壹定有意義。他們其實最應該反思的是，為什麽企業會“人才匱乏”。
在芝麻哥看來，很多企業的“人才荒”是結構性危機和系統性失敗，最根本的原因往往離不開民營企業家(老板)在人才戰略上的三大失誤。
1，角色失衡問題
對於民營企業，尤其是有壹定規模的民營企業，企業家應該已經分好輕重緩急，試圖扮演三重角色:第壹重角色是老板，千方百計聚集人才；第二個角色是董事長，做好企業的戰略布局和關鍵決策；第三個角色是CEO，親自掌控企業核心(創新)業務的進度和節奏。
可惜民營企業家(老板)的這三個角色往往分不清輕重緩急，也控制不了。特別是壹些民營企業家(老板)喜歡抓眉毛胡子壹把抓，把大部分時間和精力花在日常管理事務和多個部門的溝通協調上，使得前兩個角色的精力投入和分配嚴重不足，甚至幾乎沒有。
正如雷軍所說，“找對象是世界上最難的事”，當然也是最耗費精力的事。遺憾的是，很多民營企業家在這方面投入嚴重，關註度最低。
其實商業競爭最關鍵的因素是人，潛力在人。invictus，最大的變量是人。如果沒有選對人，或者說沒有認真選對人，企業所有的系統性失敗和結構性危機都是必然可期的。
2.知人論世的問題。
在過去的二三十年裏，很多成功的民營企業家都是乘著時代的東風，使企業實現了快速成長和超規模發展。在這個過程中，招聘人才，選擇人才，也是他們的必修課。因為經驗豐富(用他們的話說就是沒人見過)，所以壹直很自信，在識人用人方面也積累了不少經驗。
平心而論，很多民營企業家都經歷過時間和金錢的洗禮，對人的態度往往很好，薪水也普遍豐厚。所以，每壹個成功的民營企業家，都曾經團結了壹批有能力的人，為企業的成功和發展做出了巨大的貢獻。
但是，妳管理了多少人不代表妳能管理好人，曾經有效的管理(套路)不代表永遠有效。以快遞行業為例。外界往往驚嘆於如何管理幾萬、幾十萬，甚至幾十萬的快遞員工。總覺得能控制這麽多人的民營企業家壹定很厲害。
其實，就管理的本質而言，這個“管理奇跡”並沒有什麽秘密或神奇之處。畢竟快遞是壹個比較簡單的行業。只要戰略方向聚焦，組織架構合理(官僚化+軍事化)，技術手段到位(如領導使用槍支、GPS、自動分揀線、WMS倉庫管理系統等))，而且財務制度更嚴謹，對團隊的激勵更優厚，管控也不會太復雜。
遺憾的是，基於這些成功經驗的用人慣性思維，往往在很大程度上限制了民營企業家的人才視野和用人格局。尤其是在“大變革、大融合、大轉型”的大背景下，傳統民營企業家也明白變革和轉型的重要性和緊迫性，明白內部團隊的短板和“外部輸血”的重要性，但很多做法非常值得商榷。
很多民營企業家(老板)往往采取壹種看似聰明實則雞賊的人才投機觀，即輕而易舉，或者喜歡把國外的高級人才當“狗皮膏藥”。往往企業有什麽問題，會通過盡快招聘或者推薦壹些“新人才”來幫忙。過壹段時間就會被撕掉換掉。換來的是病沒治好，結論卻是外用“人才膏藥”無效。
當然，有些“膏藥”無效也是事實。比如最近幾年流行的O2O，很多傳統企業在轉型之初特別喜歡從BAT等電商平臺招聘壹些中小級別的人來“換血”或者“補鈣”，以彌補企業互聯網能力的短板。結果在實踐中，兩者互不信服，互不交融。各種觀念亂鬥，外部滲透不進去，內部也融不進去。最後，他們常常會感到困惑。
這些失敗的教訓反過來又強化了企業內部傲慢的封閉文化，總覺得外人不行。結果最關鍵的崗位往往只用自己人。如果他們壹再犯錯，不僅會導致“交換成本”越來越高，還會進壹步固化企業的人才梯隊，內部高層的知名度越來越小，可選擇的人才越來越少。
對此，傳統民營企業家(老板)必須深刻反思三個問題:
壹、轉型期企業需要什麽樣的高級人才名單？
二、如何找到並吸引壹流人才加入？
第三，誰是最合適的高級管理人才和戰略合作夥伴，如何判斷？
3、用人原則
傳統民企很多人經常犯三大原則性錯誤。第壹，他們最信任的人沒有能力承擔責任。第二，最負責的人不被信任；三是想當然地重用不該重用的人。當然，最受信任和重用的企業家，還是和他壹起打拼的老臣們。從某種程度上來說，這些忠誠的老兵經受住了時間和實踐的考驗，他們的關系已經磨合了十幾年，他們受到了多個崗位的鍛煉。再加上他們正值壯年(目前傳統企業的中高層骨幹普遍不老)，自然應該是創業者最可靠的“部長”。
遺憾的是，這些老部長往往“忠而不重”，會不同程度地讓民營企業家(老板)失望。許多雄心勃勃、雄心勃勃的民營企業家也在為此而苦惱。他們往往高估了兄弟的學習能力和進取野心。他們認為自己努力、好學、進取、不安分，兄弟們應該效仿。但其實很多老部長都不這麽認為。壹是學不會(能力有限)，二是沒有學習的動力(在企業系統中的地位不能再高了)，三是每個人都有自己的興趣，可能不想折騰。
在這兩年的傳統企業O2O轉型大潮中，成功案例寥寥無幾。在芝麻哥看來，最大的問題是電商團隊的人才結構不合理。往往是外行指導內行。很多電商人才敏銳的市場嗅覺和反傳統(套路)管理的“活躍基因”，往往被“圈內人(老板)”的階級意識和官僚思維扼殺，盛行的傳統企業內部山頭文化和企業政治永遠無法形成有效的合力。結果大多是隊伍無緣無故分開，精英按順序被掐死，最後兵心交瘁，人心渙散，整個項目崩塌。
網絡上那些本該負責變革的青年才俊，卻因為某種原因不被信任，莫名其妙地被邊緣化。反正熱情和尊嚴都被蹂躪的差不多了，沒辦法，只能壹個個離開。
還有壹個很有意思的現象，就是很多民營企業家往往有壹點不靠譜的文藝情懷，有時候很容易異想天開，激起“不拘壹格選人才”的奇思妙想和決策沖動。他們往往很容易被壹些大牌忽悠，或者被壹些騙子忽悠。於是，壹些外來的和尚，神秘的大師，往往被肆意提拔。
其實在這個壹切皆有可能的時代，不走尋常路幾乎是常態。不怕野路子，就怕沒原則。尤其是在人事上，選擇什麽樣的通用人才，必須有基本的規章制度，不能憑自己的意見，憑感覺想當然地提拔，更不能憑周圍人的偏見或想當然的偏見來判斷關鍵人選。
古人雲:“欲治兵者，必先選將。”。商場如戰場。如果領兵的將軍選錯了，不能服眾才奇怪，不搞砸了，不知道怎麽辦，打不敗才奇怪。
企業文化和人才尊嚴
很多傳統民營企業的企業家(老板)特別愛講企業文化的建設，也特別執著於企業價值觀的提煉和灌輸。而那些詞藻華麗、對仗工整的“企業文化”，往往淪為壹種精致的形式主義，除了貼在墻上，幾乎沒有什麽實際意義和影響。
尤其是在這個時代，隨著管理主體的世代更替，互聯網文化的逐漸浸潤，新生代員工多為80後、90後，他們根本無法接受這種自命不凡的“企業文化”。說白了，大部分企業的企業文化都變成了可怕的“僵屍文化”。無論管理機制、評價體系、人才培養、組織架構，基本都是寫在紙上的壹件事(明規則)，實際操作起來就是另壹件事(潛規則)。
而這些潛規則不壹定高明，大多是壹種原始、殘酷、冷酷的企業政治套路。企業所有的工作、計劃和服務，其實都是圍繞著三個目標進行的:
壹個是揣測聖旨，琢磨如何讓老板滿意；
二、阿諛奉承，如何讓主管領導滿意；
三是玩指標，如何讓(KPI)數據漂亮。
這種官僚封閉但自成體系的生態管理取向，不僅讓老板離企業的真理越來越遠，也讓企業的員工逐漸失去了創新的激情和奮鬥的活力。“善”“忍”往往成為很多私企的第壹生存法則。既然只能做好人，老板提倡的“人人都要爭做領頭鳥”只能是個笑話。畢竟，做壹個“縮頭鳥”，保住自己的工作，是大多數人的第壹生存要義。
令人沮喪的是，這種看似光鮮實則無用(甚至有害)的“企業文化”建設在中國非常盛行，很多傳統互聯網公司甚至年輕的創業團隊都受到了嚴重的感染。這也是很多標桿互聯網公司越來越不可愛的最大原因。
換句話說，中國的大多數企業根本不知道如何管理，或者說不知道如何在人的尺度上進行管理。在華麗的詞匯下，我們引以為傲的制度管理，我們信奉的人事規則，從上到下，從裏到外，其實都滲透著封建陳腐的霸王氣息和囂張的土匪。
也許妳會覺得這個判斷有點偏激，但是妳可以靜下心來想壹想。與蘋果、谷歌、臉書等國外大公司相比，我們的差距有多大啊！我們有多少問題！除了知識和能力，國內創業者最大的差距恐怕就是不知道如何建設先進的企業文化，不知道如何組織高效的頂尖人才團隊。
除了學習壹些表面的皮毛創新，比如在辦公室放壹些玩具和零食，其實差很多。時代真的變了。新壹代年輕人不能再“好”了。為了壹點工資，他們受不了。他們更在乎生活中的平等尊嚴和幸福。
從這個角度來說，我們的民營企業家除了要有變革的激情和豪情之外，真的應該花更多的時間和精力，從人性的角度去研究和思考新壹代人才的追求和需求。
畢竟，人才是最寶貴的企業財富，是變革的利器。