2.“戴爾”之所以實施大規模定制供應鏈管理。戴爾公司在成立之初，為客戶提供電腦組裝服務，但在R&D能力和核心技術方面，自身與IBM、惠普等業內公司存在壹定差距。為了在市場競爭中占據壹席之地，我們必須進壹步分割計算機價值鏈的機會，依靠管理創新獲得成本優勢。因此，“戴爾”在發展過程中雖然創新了業務和營銷模式，但更側重於成本控制和制造流程優化，特別是創造了直銷模式，可以減少中間渠道，直接面對終端消費者，從而達到降低成本的目的。實施面向大規模定制的供應鏈管理可以幫助“戴爾”有效地與供應商合作並實現虛擬集成，減少庫存周期和成本，從而獲得高效率和低成本的優勢。1.零件的標準化。產品的模塊化設計、零件的標準化和通用化是大規模定制的基礎。將產品按功能劃分成模塊，建立產品族和零件族，設計壹系列功能模塊，通過模塊的選擇和組合形成不同的產品。這樣，模塊化產品可以根據不同的需求快速重組，有效地將產品的可變性和零件的標準化結合起來，有助於將定制產品的生產轉化為大規模生產。也就是說，人們對產品功能的訴求不同，但也是* * *，大規模定制不是100%定制。因此，大規模定制的關鍵是真正從本質上理解客戶的個性化需求和* * *需求，然後分別規劃客戶的個性化需求和* * *需求，按照不同的供應鏈組織生產和供應，保證定制產品的高質量、低成本和快速交付。戴爾產品最大的特點就是完全標準化。從“戴爾”這幾年的發展來看，雖然不斷擴大產品線，但所有產品都是標準化產品。其主要產品，如PC、筆記本、服務器，包括OEM的EMC存儲系列和Brocade switch系列，都是高度兼容和開放的標準化產品。
2.按照順序組裝。參照大規模定制的四種分類，戴爾是采用按訂單裝配的典型代表。基於以下原因，按訂單生產的裝配模式特別適合個人電腦:產品更新換代快，配件價格下降快，使得售後庫存成本高；因為PC的模塊化設計使得組裝非常簡單快捷，人工成本只占PC成本的壹小部分；客戶關註產品價格和服務，但不太在意等待時間和獨特的設計。面向訂單裝配的生產方式著眼於滿足個性化需求，而實現這壹目的的前提是及時準確地獲取和處理市場需求信息。戴爾依托其現代化的信息平臺，增強了供應鏈各方獲取信息的能力，準確及時地捕捉需求信息，提高了企業的響應能力，使供應鏈管理成為差異化競爭優勢的重要來源。
3.信息技術的發展。隨著互聯網的發展和電子商務的普及，電子商務平臺已經部分取代了分銷商和零售商的功能。客戶通過電子商務平臺向主企業提出定制需求，主企業通過數據挖掘等技術從中收集整理信息，再通過客戶關系管理對客戶的訂單進行分解。分解後的訂單信息成為企業采購的依據，通過采購，主體企業也與其供應商、制造商聯系起來。信息技術和電子工具的廣泛應用有助於戴爾實現上述要求。戴爾的電子供應鏈系統為供應鏈兩端的用戶和供應商提供了在線交易的虛擬平臺。戴爾90%以上的采購程序都是通過互聯網完成的。通過與供應商的密切溝通，工廠只需要保持2小時的庫存就可以應對生產。此外，“戴爾”還推出了壹個名為valuechain.dell的內部網，所有供應商都可以在裏面看到自己公司的物料報告，及時了解物料質量、績效評估、成本預算、制造工藝變更等信息。而且“電子化”也貫穿了從供應商管理、產品開發、物料采購到生產、銷售乃至客戶關系管理的全過程，成為戴爾面向大規模定制的供應鏈管理的實施基礎。為了滿足客戶驅動生產和企業聯盟的需要，“戴爾”通過電子商務平臺或電話直接聯系客戶，了解他們的需求，並采用直線銷售模式直接向客戶交付產品。這種模式的核心是供應鏈的快速反應能力，包括直銷背後的采購、生產、配送等壹系列環節。它利用先進的信息手段保持與客戶的信息流和互動，了解每個客戶的個性化需求。可見，“戴爾”的直銷模式是以直線訂購的方式快速響應市場，以其高效的供應鏈管理為客戶提供多樣化的產品和服務。這種模式也使得分銷商和零售商的作用減弱甚至消失，導致供應鏈的結構逐漸轉變為由原材料供應商、制造商、主體企業和客戶組成的開放網絡結構，如下圖所示。
從上圖可以看出，隨著互聯網的發展和電子商務的普及，電子商務平臺已經取代分銷商和零售商成為戴爾與客戶之間的橋梁。客戶通過電子商務平臺向戴爾請求定制，戴爾通過數據挖掘等先進技術從中收集整理信息，再通過客戶關系管理(CRM)分解客戶訂單。分解後的訂單信息成為企業采購的重要依據，通過采購，“戴爾”與零部件廠商、原材料供應商緊密聯系在壹起。其次，由於供應商和零部件制造商在壹開始就根據需求預測來決定他們的庫存，“戴爾”應該將通過電子商務平臺收集的客戶信息及時傳遞給供應商和制造商，以盡可能減少他們的庫存。最後，當“戴爾”向客戶交付定制產品時，它還應該將客戶的反饋信息傳輸到CRM系統，以便更好地與客戶溝通。1.嚴選供應商，與供應商虛擬結合，建立合作夥伴關系。“戴爾”有壹套完整的供應商選擇和認證體系，對供應商的考核標準主要是看能否持續提供無瑕疵的產品。考核的對象不僅包括產品，還包括產品的整個生產過程，即要求供應商具備標準的質量控制體系。要成為戴爾的供應商，企業必須證明自己在成本、技術、服務和持續供應能力四個方面具有綜合比較優勢，尤其是供應能力的長期穩定性，以防止戴爾對最終用戶的承諾受到供應不穩定的影響。在評估供應商時，“戴爾”采用“安全投放”的方式，根據供應商的評估結果，分階段逐步擴大采購其產品的規模，以降低新入選企業供應能力不穩定的風險。與供應商的虛擬組合是壹種不同於傳統管理的新模式。它突破了組織的有形界限，只保留了能夠代表企業特點的關鍵職能。根據比較優勢理論和核心競爭力原理，組織中的非核心業務外包給擅長這些功能的專業企業。因為客戶的需求會壹直變化，所以產品零件的生產必須跟上市場。如果戴爾自己生產零部件，不僅需要大量的資金和技術投入，還要有很強的R&D能力使零部件與市場需求保持同步，這將大大增加成本。而且戴爾真的不比其他供應商專業，所以戴爾采取把零部件的生產外包給那些有實力的大供應商，互相結盟的方式。
2.高效的庫存管理——物料低庫存，成品零庫存。在庫存數量管理方面，“戴爾”壹直以物料低庫存、產成品零庫存著稱，物料平均庫存只有5天。在IT行業，與“戴爾”最接近的競爭對手也有超過10天的庫存，行業內其他企業的平均庫存大多在50天左右。因為材料成本每周折舊1%，所以庫存天數對產品成本影響很大。只是低庫存使得戴爾產品相比其他競爭對手有8%以上的價格優勢。客戶訂單通過戴爾的數據中心傳輸到供應商的倉庫，然後由戴爾的全球合作夥伴Burlington Company管理。而Burlington在接到“戴爾”的單子後，可以在1小時內快速組裝好貨物，不到20分鐘就能發貨。“戴爾”的庫存管理不僅僅關註“低”。通過對其供應鏈的雙向管理，綜合考慮用戶的需求和供應商的供應能力，使兩者之間的合作達到最佳平衡點，進而實現“動態庫存平衡”，這是“戴爾”庫存管理的終極目標。
3.有效的客戶關系管理(CRM)。通過對重點客戶的“壹對壹營銷”，“戴爾”能夠準確、快速地把握客戶的個性化需求。在大規模定制模式下，企業與客戶的關系是壹種協調互動的關系，完全超出了企業通常收集信息、滿足客戶需求的內涵。生產者和消費者不再是傳統的供求關系。生產企業不再是主動提供產品(服務)只是為了爭取顧客滿意，讓顧客忠誠的壹方；消費者不是傳統的被動的商品接受者。面向大規模定制的客戶關系管理需要生產企業和消費客戶的互動和集成。當客戶在戴爾的幫助下確定了他們的需求後，銷售人員會根據他們的需求為他們提供所需的產品。產品賣出去之後，客戶的了解並沒有結束。銷售人員還會通過電話、網絡或面對面交流的方式建立客戶信息檔案，提供優質的跟蹤服務，不斷發掘新客戶的需求。戴爾認為了解客戶和了解自己壹樣重要。為了給客戶創造完整的消費體驗，公司要站在客戶的角度研發新產品，為客戶量身定制，實現“互動效應”。“戴爾”通過“按訂單裝配”的大規模定制生產模式，將大規模生產的低成本優勢與個性化定制生產的高附加值優勢完美結合，不僅降低了其庫存成本，收集了客戶需求信息，還大大提高了他們的滿意度。通過建立超高效的供應鏈和生產流程管理，“戴爾”實現了實時生產和零庫存，通過與供應商的虛擬整合打造了核心競爭力，這壹切都依賴於標準化的產品零部件設計和先進的信息技術平臺。“戴爾”正逐步轉向全球壹體化供應鏈管理，使生產工廠和供應商之間形成了壹個龐大的供應鏈體系，有效地實現了全球範圍內的整合，使資源配置更加高效合理。
面對日益激烈的市場競爭，企業在市場競爭中占得先機，不斷發展，勢在必行。“戴爾”公司面向大規模定制的供應鏈管理模式對國內企業有壹定的借鑒意義。企業實施面向大規模定制的供應鏈管理必須解決三個問題:壹是實現內部資源的有效整合。企業必須認識到現有產品的合理化和備件的標準化是大規模定制供應鏈管理的基礎，並應重視延遲策略的應用、信息平臺的建設和信息技術的應用，確保靈活的組織結構以充分發揮供應鏈的優勢。二是要建立戰略合作的外部合作關系，快速整合企業外部資源，保證組織能夠快速供貨，並統壹調配整合所有供應商的制造資源，對供應商進行整體有效評估，與供應商建立戰略合作聯盟。第三，準確快速地把握客戶需求，建立以客戶為中心的客戶關系管理。建立和管理客戶數據庫系統，開展“壹對壹”營銷，建立網上營銷平臺，確保大規模定制供應鏈管理的成功。