“往上走不容易，但是做低端車容易嗎？他們都被逼到了墻角。別無選擇。中國品牌必須向上發力。”
三年前，魏建軍以壹個牢不可破的決心，以“魏”這個名字為賭註，將觸角伸向了中國高端汽車品牌。有人迷茫，有人欣喜，有人謹慎。
WEY選擇的路，沒有簡單的詞。
壹路走到現在，三年，壹千多個日日夜夜，魏建軍無時無刻不在擔心WEY品牌的未來。憂心忡忡的他，對WEY這個品牌誰都不放心。
2019 12 10，長城汽車副總裁兼WEY品牌營銷總經理柳巖辭職。這是柳巖加入WEY的第463天，是WEY品牌三周年慶典後的第21天，也是魏建軍成為WEY品牌董事長的第21天。
柳巖並不是第壹個離開WEY品牌的總經理。在她之前，顏思是第壹個離開WEY品牌的CEO。這位在奧迪有30年工作經驗，曾經擔任奧迪Q3產品管理經理的營銷人才，在WEY工作不到兩年就選擇了離開。
柳巖和顏思的經歷不壹樣，但WEY品牌面臨的情況是壹樣的。兩人都只承擔營銷總經理的考核。說得更直白壹點，“如何把WEY賣好，是他們的主要職責”。至於WEY會變成什麽品牌，柳巖和顏思似乎都無權幹涉。
三年前我們以“衛”的名義出發，三年後又以“衛”的名義出發。我們踏過荊棘，涉過險灘，三年實現30萬輛，覆蓋VV5、VV6、VV7多個車型，升起旗幟，值得祝賀。
同樣，高舉旗幟，邁著堅定的步伐，隱藏在這些話語背後的枷鎖，也隨著車市的頻頻下滑開始消失。年輕的WEY可以有探索和試錯，但“固執”和“自滿”這兩個字，壹定不能出現在走向高端和世界的WEY身上。
然而，隨著柳巖的離開和魏建軍的上任，WEY的翅膀正在收縮，就像哈佛壹樣。曾幾何時，魏建軍試圖讓長城汽車走出保定，站在更廣闊的舞臺上。
如果說顏思的離開是因為WEY品牌走不出寶鼎而開始的，那麽柳巖的離開就是WEY品牌擺脫不了魏建軍個人色彩的延續。
這個幾乎必然的結果，30萬的規模，進入了壹個新的階段，也註定了WEY品牌需要更開放的管理模式。長城汽車集團總司令魏建軍不應擔任WEY董事長。
3歲的WEY，其實不需要成為另壹個有太多個人色彩的汽車品牌。世界舞臺需要獨特的品牌標簽和更加開放的企業文化。就像30年前，雷克薩斯以“非傳統豐田”的路徑誕生，在美國市場創造了奇跡。
回首三年，WEY承載著中國高端汽車的希望，也承載著魏建軍做強民族汽車工業的初心。我們壹直希望這樣壹個深情的汽車品牌，能在世界舞臺上展翅翺翔。
以魏的名義，而不是以魏的名義。
魏建軍，妳不應該當WEY的董事長。
WEY三周年慶典上，長城汽車董事長魏建軍提出擔任WEY品牌董事長。壹向低調的魏建軍拍了壹部微電影，不僅要做長城背後的男人，還要做WEY品牌面前的男人。
執掌WEY品牌，意味著長城汽車集團未來將有更多資源向WEY品牌傾斜。他把多年積累的錢，包括他的名和姓，全部押在了WEY這個中國的奢侈品牌上，花了不少錢。
這樣的決定讓業界有點意外，因為從另壹個角度來看，魏建軍與WEY品牌的綁定必然會更深。說白了就是直接控制。
前段時間接受時尚先生采訪，大呼自己年齡不夠。開著壹輛哈弗H6的魏建軍，正在努力把自己打造成壹個大IP，試圖用自己的自拍給長城汽車和WEY品牌帶來更多的流量。
WEY品牌誕生之初，魏建軍的操作無可厚非。畢竟壹個全新的汽車品牌是需要音量的。但進入30萬輛後，WEY品牌進入了新的競爭階段，無論是品牌實力還是體系實力，都需要更加開放包容的態度。董事長魏建軍會給WEY品牌帶來什麽品牌標簽，已經是可以預見的了，就像長城汽車壹樣。
他曾經說過“如果壹個汽車品牌不能服務全世界，那真的是壹種浪費”，他也說過“只有掌握了控制權，把握了公司的人生和方向，才能成就自己”。魏建軍引領汽車行業的欲望和沖動，讓他非常渴望掌控。
熟悉長城的人都知道，軍事化的文化風格，“服從”和“執行”，幾乎刻在這家汽車公司的每壹條生產線和電梯走廊上。不可否認，帶領長城汽車躋身中國汽車品牌前三的魏建軍是壹位優秀的實幹家。
而曾經不屑營銷，偏愛務實風格的魏建軍，沒有經營豪華車品牌的經驗，當WEY品牌的掌門人太難了。
顏思離職後，柳巖接手了市場和渠道控制權，但她無權調整WEY的發展方向。在魏建軍的主導思想下，柳巖所能做的就是盡可能地優化渠道和營銷。但魏建軍帶給WEY的，原本就是壹條不清晰的路，無法通向未來。
“安全是最大的奢侈品。”WEY品牌第壹年，無論是VV5的靜壓，P8的追尾，還是WEY對安全的主打，這句話都是被提及最多的。
現在呢？WEY崇尚豪華和智能，這是中國汽車的關鍵詞。從以安全為核心，到以智能豪華為主要著力點，多變的營銷策略使得WEY品牌沒有形成清晰明確的品牌標簽。當然，路途遙遠。
為什麽壹個全新品牌的定位是不斷變化的？答案只掌握在有權決定的人手中。沒錯，就是魏建軍。
每周四早上七點半，只要不出差，魏建軍就會和所有高管壹起去車評，看看長城汽車所有車型壹周以來的變化，包括WEY。最愛WEY的人，他最不安，想要最好的WEY。
這裏的懸掛太硬了，所以妳應該把它弄軟壹點...這樣的話經常出現在魏建軍和技術人員的對話中。其實，主張“過度投入、過度R&D、過度配置”的魏建軍作為產品經理是優秀的，但並不代表他能成為WEY品牌優秀的“掌舵人”。
“我們設計部的組織架構發生了變化，現在設計部在最終決定的時候沒有話語權。太多人評判這個設計，讓很多設計更加不和諧。”長城汽車的壹位設計師告訴記者，“設計是壹個過程，但現在很多人都認為自己會評判這個設計。”
這是設計師的苦惱，也是時任長城汽車設計副總裁、主管WEY品牌設計潮流的皮埃爾離職的原因之壹。有人說皮埃爾離開是因為不認可長城的管理模式。
我們都知道誰有權決定這樣的改變，當然，誰將決定WEY品牌的最終外觀。
記者詢問WEY內部人士時，他們表示:“設計要符合目前大多數人的選擇，以及造價和工程，並不是設計師壹個人說了算。”壹方有自己的說辭，壹方有自己的出發點，這是幾乎每個車企都在面臨的事情。
然而，當越來越多不和諧的聲音出現時，WEY品牌的未來變得更加不確定。尤其是以魏建軍為首的WEY品牌董事長擁有絕對的“決定權”，壹定程度上會進壹步削弱設計師在其中的作用。
同為魏建軍“兒子”的哈弗和WEY，壹個人創立的兩個品牌，如何真正做到差異化？答案是不可能。
魏建軍是中國汽車人的驕傲。它以200萬到1000億元的債務打造了長城汽車。魏建軍真正讓中國SUV崛起，讓中國汽車品牌從合資品牌的圍攻中脫穎而出。魏建軍這個名字值得我們崇高的敬意。
但從長城汽車多年的發展道路來看，魏建軍並不是壹個優秀的營銷人才，更不是壹個單壹的品牌戰略家。
哈弗H，哈弗F，WEY，歐拉，皮卡，魏建軍需要面對，需要決定的事情太多了...魏建軍的意誌力越強，WEY的執行力就越強，我們就越走不出他們的枷鎖。無論是時間還是精力，魏建軍都無法真正全心全意為WEY的創新去思考和探索。壹個品牌的營銷，壹個品牌的定位，壹個品牌的產品，都需要長時間的頭腦風暴，無數次的戰略分析，更不用說整個品牌的走向了。
魏建軍，忙，也不能跳。
曾寫過《牧童的奇幻之旅》的葡萄牙作家保羅·科埃略(Paulo coelho)說，“發生過壹次的事，不壹定會再發生；但是發生過兩次的事情，肯定會發生第三次。”讓我們大膽猜測壹下。對於WEY來說，只要魏建軍不肯放手，再來壹個CEO，就有不可逾越的天花板。
WEY？品牌的運營模式和品牌的運營模式有明顯的區別。吉利掌門人李書福並沒有給品牌畫壹幅李書福的自畫像，甚至他也逐漸淡出了自己給吉利寫的印記。擺脫個人色彩，是車企真正做到包容開放的必由之路。就像雷克薩斯沒有豐田章男的印記壹樣，李書福已經起步了。
把時間尺度放在五年，那麽WEY和Link可能會走兩條路。說“失敗，再失敗”，魏建軍不怕試錯，我們也不怕WEY品牌試錯。我們擔心的是，若幹年後WEY依然沒有自己的特色，在尋找標簽的道路上徘徊會很可怕。
我們不想起朱樓，招待客人，看他樓塌。我們希望WEY能走得更遠、更好、更堅定，但壹定要有壹個敢於相信、敢於放權、敢於突破的魏建軍。
所以WEY會遇到今天的尷尬，其實最大的源頭在於WEY的創始人魏建軍。
誰需要擺脫舒適區
說到這裏，就要說說30年前的故事了。
早在20世紀80年代，豐田推出了F1計劃，後來被稱為雷克薩斯。在本田推出由本田車型升級而來的謳歌Legend(裏程)和Integra(風格)，日產推出基於日產旗艦車型第三代總裁(JHG50)研發的英倫-菲尼迪Q45之後，新生的雷克薩斯也在不停地思考，豐田的第壹款豪華車是什麽？
事實上，豐田從20世紀60年代就能制造V8大型豪華車，豐田世紀系列就是最好的例子。豐田完全有能力再次升級世紀，將其打造成豪華品牌，打入美國市場。
當然，故事並不是這樣開始的。以豪華進攻美國市場，豐田給出了壹個只求榮譽不求利益的“愚蠢”計劃:從零開始。
這和魏建軍以WEY的名義從零開始進攻歐美市場是同壹個開始。
設計師60人，工程師1400人，組成24個設計團隊。2300名技術人員和200名壹線工人組成項目組進行攻關。豐田攻占美國的決心，四個字誌在必得。
當時如果品牌沒有底蘊，歷史沒有故事，當初的雷克薩斯LS要在陌生的市場贏得開門紅，必須有更多的殺手鐧。為了獲得比S級更好的靜音性，豐田申請了近300項創新專利，包括空氣動力學艙蓋、橡膠隔振支架、夾層車身鋼板等。
即使美國市場早已習慣了豪華配置，但雷克薩斯制造的創新和新鮮感確實震驚了包括奔馳和寶馬在內的豪華元老。即使他們之前沒有把雷克薩斯當成對手，雷克薩斯也沒有像他們預期的那樣變成“只是另壹個豐田”。
沒有人會忘記雷克薩斯？LS400在1989正式上市時，在世界高端車壇引起了震動。在引擎蓋上，壹個又壹個香檳杯高高疊起，形成壹個水晶杯塔。即使發動機開足油門全速運轉，杯塔也始終穩如泰山。這真的是慶祝汽車界新貴誕生的最好方式。
從創新的開始到持續創新的延續，先行者英菲尼迪和謳歌在全球市場苦苦掙紮，也只有雷克薩斯真正讓豐田有了更好的未來。這是30年前的故事。
長城，不，是長城汽車魏建軍的WEY品牌，30年前也在轉型。吉利Link、長城WEY甚至啟瑞星路與當時的謳歌、英國菲尼迪、雷克薩斯有本質區別嗎？其實沒有，他們只是初出茅廬想要打下天地的“初生牛犢”。
這也是為什麽我們認為WEY三年做到30萬輛並不容易，不僅僅是因為市場環境等等，更是因為WEY能在固有的桎梏下取得這樣的成績實在是值得驕傲。
四年時間裏，無數R&D人員日復壹日地投入到產品研發中，不亞於當時豐田對雷克薩斯的投入。從產品力上來說，WEY可以稱得上是自主品牌最強的壹款車，但是進入WEY，妳不會覺得它是壹個全新的汽車品牌。
換句話說，熟悉感太重，新鮮感不夠。
設計WEY都是關於皮埃爾(皮埃爾？Leclerq)還為哈弗設計了HB-02車型。也就是說我們後來熟悉的哈弗F7X、VV5、VV6、VV7，同樣的發動機和變速箱也在哈弗H6和哈弗F7使用過。同樣的設計師，同樣的動力總成，更豪華的內飾，更高級的訓練，雖然用了更用心更紮實的材料，但這不是新車，也不是能改變格局的車型。
WEY上壹些全新的配置很快就會下放到哈弗，這也使得哈弗和WEY沒有差異化，更不用說從哈弗跑WEY的經銷商了。除了更豪華的4S店，消費者很難感受到來自奢侈品的革命性變化。
主流定位在65，438+00-20萬區間的SUV車型就不用說了。VV5的最終版本於去年上市，投放到哈弗H6和哈弗F7的主要銷售範圍。本以為最終版VV5可以終結合資盈利的時代，但是VV5的銷量並沒有因為最終版的上市而增加，反而降低了WEY品牌的門檻，降低了品牌價值。
這些戰略並不是閻思和柳巖決定的，他們背後的舵手仍然是魏建軍。當然，沒有人比魏建軍更愛WEY，但那種不肯放手的愛不是WEY需要的，至少30萬輛之後不是。
WEY必須走出哈佛品牌奠定的“舒適區”，其在設計上的開拓和突破是WEY要解決的課題之壹。如何在各車型之間形成明顯的差距，擺脫與哈弗品牌車型的比較，都是WEY面臨的難題。魏建軍會怎麽回答他們？
1202.9 km，是保定朝陽南街2266號到杭州江陵路1760號的距離。在這裏，WEY這樣的高端品牌正在經歷著和WEY壹樣的挑戰，但和WEY不同的是，LECK知道自己想要什麽。
說到領克，且不說那些花哨的功能，至少年輕會是妳想到的第壹個詞，這和領克頂層設計的穩定性有很大關系。如果說魏建軍和李書福生在古代，那麽魏建軍壹定是拿著大刀的先鋒，而李書福是拿著羽扇的軍師。李書福和魏建軍壹樣熱愛自己的品牌，但李書福認為自己聰明，去中心化，不出現在領克的活動中。同時，魏建軍成為WEY品牌董事長。
然而三年過去了，壹切都還沒有定論。暫且不論萊克的成敗，不可否認的是，萊克的出現讓我們看到了壹個獨特的吉利。
當然，克林本身也有巨大的問題。真正討好年輕人不容易，也不便宜。和WEY壹樣，獨立高端沒有簡單的兩個字，但我們需要在去中心化和獨立之間找到平衡。我們有理由對WEY和Link這兩個中國頂級品牌有更多的期待。
我們不是在質疑WEY，更不是在無端指責。我們只是擔心。我們更希望看到壹個強大的，有獨立精神的。
甚至後來雷克薩斯也推出了由豐田升級而來的ES、NX、RX，英國菲尼迪謳歌也推出了全新的車型，但雷克薩斯依然用第壹代ls上的香檳酒杯喝出了最醇厚的葡萄酒。
WEY的未來依然充滿希望。當魏建軍選擇相信並以更宏大的視角看待品牌，隨著中國汽車的不斷發展，走在前列的WEY買了最好的“商務艙”。面對挑戰和質疑，這些都是我們在走向成功的道路上必須解決的問題。
以魏之名，不能去天下。只有以WEY之名，才能翺翔九州。
文/林嘉豪
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