企業最有價值的資產是什麽？物業-客戶-團隊。最重要的是團隊建設。企業不怕沒錢，只要有客戶，就會有源源不斷的資金；客戶從哪裏來？有了人才，不怕沒有產品和客戶；團隊建設。什麽？是壹個能留住人才的系統工程，是每個企業老板的終身必修課。
對於壹個創業者來說，他必須有壹個夢想，這個夢想必須激勵壹群人為之努力；誌同道合的人聚在壹起組成團隊；企業要盈利來決定生產什麽產品，提供什麽服務，客戶是誰，怎麽賺錢；最後，生產的忙生產，市場的忙市場，計劃要做，外面要跑。
人是企業最寶貴的財富。只要有人，壹切皆有可能！
如何打造團隊，可以看看以下六點建議:
第壹:人才是團隊最寶貴的資源。投入到工作中，把工作做好的人，是團隊最寶貴的資源和資本。
第二，尊重人，為優秀人才創造和諧、充滿激情的工作環境，這是從老板到部門主管所有工作的核心和重點。
第三:我們尊重每個員工的個性、個人意願和選擇權。所有員工在人格上是平等的，在發展機會面前也是平等的。我們為員工提供良好的工作環境，營造和諧的工作氛圍，倡導簡單真誠的人際關系。
第四，打造和培養自己的管理團隊是公司人才理念的具體體現。不斷培養壹支充滿激情和創造力的專業團隊，讓每壹位員工成長為全面發展、獨立自主的綜合型人才，是公司的重要使命。
第五，倡導健康富足的生活。工作不僅是謀生的手段，還能給我們帶來快樂和成就感。在工作之外，我們鼓勵所有員工追求身心健康、家庭和諧和極大的個人充實。
第六:學習是壹種生活方式。希望每個員工都以空杯心態培養自己的學習能力，快速提升工作技能和各方面綜合素質。我們鼓勵各種形式的溝通，倡導信息共享，反對意識形態暗箱操作和任何形式的官僚主義。
團隊建設中的“五把刀”
團隊建設總是說起來容易做起來難。現實生活中，很多團隊都是“唯利是圖”的團隊，來源於利益，又從利益出發。根據馬斯洛的需求理論，興趣畢竟是人的第壹需求。人的基本利益壹旦得到滿足，就會進入更高層次的需求。有了金錢和權力，他們將擁有強大的地位。最後，為了保證自己的地位，他們必須向老板要股份。當這些要求得不到滿足的時候，他們會毫不猶豫地去爬另壹個枝頭，或者另立山頭。很多公司在團隊建設的過程中，並沒有提高自己團隊的素質。反而培養了大量的市場競爭對手，成為行業的黃埔軍校。經常聽到很多創業者感嘆，培養人才難，留住人才更難。
企業是商業組織，利益既是企業最基本的出發點，也是最終的歸宿。但是，企業也是由人組成的，企業內外的各種關系永遠是擺在企業面前的大事。當壹個企業處於創業初期，規模不大的時候，壹切都在老板的掌控之中。老板需要的只是幾個幫手和對工作的幫助，問題和矛盾不是很突出。當企業發展到壹定規模，由於經營規模和員工數量越來越大，達到了老板能力和精力的極限，各種問題也就隨之而來。所以老板需要別人的幫助來幫他經營管理企業。在這壹點上，如果老板還是回到最初的想法，把經營者和管理者當成自己的員工，對他們下手，玩玩小遊戲是可以的，但是做大做強必然會亂。如何處理好投資者、經營者、管理者和員工之間的關系，尤其是如何培養和留住人才，壹直是企業和創業者的難題。
面對這樣的難題，企業該怎麽辦？被稱為中國指甲鉗之王的廣東巨龍集團的梁已經提出了自己的想法和解決方案。他首先在自己的公司提出了“壹個人的事業不是事業，壹個人的成功不是成功”的理念，並進壹步提出了* * *利益同體，* * *事業同體，* * *命運同體的概念，在* * * *的基礎上把企業培育成全體員工的事業命運同體。除了基本工資，公司管理層和員工還可以通過自己的團隊享受績效考核和獎勵，還可以根據在公司的年限、業績和貢獻享受壹定的股權激勵。將企業視為全體員工利益、事業、命運的同體，確實是壹種非常有價值的理念和做法。
筆者在為聚龍集團等多家企業咨詢管理律師的過程中獲得的經驗和教訓，以及自己在律師行業培養和建設團隊的實踐，深深體會到在團隊建設的過程中，關鍵在於機制，包括利益機制、合作機制、成長機制、規則和文化機制，也就是俗稱的團隊建設“五把刀”。
壹、利息機制
有句話叫“天下熙熙攘攘皆為利來，天下熙熙攘攘皆為利來。”雖然這種說法有些絕對，但能來企業的人，無論是投資人還是員工，肯定不是來學雷鋒的。利益需求是企業中參與者最基本的出發點，是企業經營管理的必由之路。所以“兵馬未動，糧草先行”也是企業管理必須遵循的規律。在團隊建設中，基本的利益保障是團隊存在的前提和基礎，也是企業先養兵再用兵不可避免的成本。
在實踐中，最常見、最原始、最流行的利益機制就是找壹群“農民工”長期為老板打工。企業的命運只與老板有關，與員工無關。雙方按照勞動合同和協議辦事，也就是所謂的傭兵隊采取簡單的利益機制。顯然這樣的團隊存在很多問題，不能滿足企業長遠發展的需要，否則就沒有團隊建設的必要和必要。因此，企業要適應發展的需要，必須建立穩定的、長期的團隊，而這種團隊無論是在經營、管理還是生產方面，都必須有穩定的團隊支撐。為了增強團隊的吸引力和凝聚力，我們往往從利益導向的角度設置基本工資、績效考核、獎勵激勵機制，我們這裏稱之為高級利益機制。
利益機制的設定，各行各業都有自己既定的模式和標準，壹個企業在不同的發展階段會有不同的要求，從技術層面來說，方法也是層出不窮。但是從團隊建設的角度來看，有兩個基本問題:
1，妳到底要不要
企業應該從什麽時候開始擺脫唯利是圖的運作模式，開始真正的團隊建設？如果老板的能力和精力足以控制局面，有效維持企業的正常經營管理活動，顯然這樣的企業不需要團隊支持，只需要簡單的利益機制就可以了。相反，當老板無力管理企業時，顯然企業需要團隊的支持，同時需要引進有管理能力的人才幫助組建團隊，有效管理團隊。同時，在充分發揮人才的價值和作用時，必須對人才進行獎勵，因此必須完善利益機制，將原有的利益分配模式由獨享利益轉變為獨享利益。
這裏有個老生常談的問題，就是老板願意自己創業賺1萬，自己賺80萬；還是願意自己創業賺654.38+00萬，自己賺200萬？不同的答案，不同的選擇，不同的模式，自然會導致不同的結果。
就像廣東巨龍集團壹樣，在企業新的發展階段，梁作為企業的創始人，不再把企業當成自己的自由王國，而首先把它當成壹種利益。這裏有壹個前提，就是老板已經完全擺脫了對金錢財富的饑渴，轉而對事業的渴望，把金錢財富當成了兵馬的“糧草”，而不是“糧草”作為唯壹的追求。這裏可以推斷，壹個沒有擺脫對錢的渴望，或者只把賺錢當作自己的事業或者唯壹追求的人，肯定不會是壹個真正的團隊，也不會需要真正團隊的幫助。
這就是做生意的奇怪之處。作為壹個企業家，金錢和利益當然是不斷的追求，但在追求利益的同時，我們需要不斷放大追求，從追求利益到追求事業，再升華為壹種使命和責任，這就需要企業家不斷進行自我革命。總之，金錢和財富是必要的追求，但不是唯壹的追求。
所以，企業要不要有真正的團隊，利益機制要不要升級，不僅僅是壹個模式和方法的問題，更是壹個觀念的根本問題。
2.怎麽做
團隊建設中的利益機制首先是觀念的問題，其次才是理念的問題。有了思路和方法，自然不是問題。壹般來說，理想的目標是所有團隊成員都能分享企業發展帶來的利益，但必須區別對待，從戰略上循序漸進。在所有的利益分配模式中，績效考核是利益機制的基礎。管理部門和生產部門的績效應由行政部門或綜合部門進行考核，不同的標準應根據部門的性質或職能區別對待。更需要制定具體的標準，設定相應的獎勵和激勵條件。在利益機制中，股權激勵是最高形式，也是最後壹種形式。因此，企業在設置股權激勵機制時，必須設置特殊的門檻，如:除了業績要求外，還要求員工至少工作五年才能享受壹定比例的股份，連續工作五年後才能享受股份的投票權，員工離職後如何處理等。
此外，還有很多問題需要面對。壹般來說，前十年不鼓勵企業采用股權激勵，因為在這個階段，企業高層的核心領導團隊還沒有最終形成，企業內部會有太多的變數。如果此時允許管理層持股，會阻礙或影響公司核心管理層的最終形成。再比如，壹個企業如果要進入品牌運營和資本運作，原來的管理團隊大部分都會退出管理層，因為習慣了傳統管理的人往往會因為無法滿足品牌運營和資本運作的高層次要求而成為新運營模式的負擔或障礙，甚至成為破壞者。
我服務過或者熟悉的幾家企業，現在都已經上市或者進入品牌運營和準備上市階段。但由於壹些創業階段的元老級人物，他們壹直在公司占據重要位置，但現有公司對管理者的要求已經遠遠超出了他們的能力。這些人就像公司裏的八旗子弟和王業壹樣，因為他們的存在和腐朽給公司帶來了無盡的煩惱，但是因為尾巴太大掉不下來，公司很難和他們切割。股權激勵機制既要激勵那些對公司有貢獻的人，也要激勵那些對公司未來發展有價值的人。這樣的問題說起來容易，做起來卻往往費力，很考驗創業者的境界和智慧。
無論利益機制如何變化，壹定要清晰、可預期、可核算，這是最基本的要求。但由於本文篇幅有限，只能總結到這裏，以後有機會再專門討論。
第二，合作機制
壹個團隊必須有合作，合作必須建立在明確的分工基礎上，這是團隊運作的必要條件，也是合作的基礎。因此，當企業進入團隊運作階段，就會全面進入規範化管理階段。對於國內大多數民營企業來說，這個時候就需要擺脫創業階段的“草根”，走出管理模式的“山寨版”。個人或崗位的職能和職責是基於部門的職能和職責，部門的職能和職責是基於企業整體的組織設計和安排。
正如“羅馬不是壹天建成的”，企業系統化、規範化的管理體系不是壹天形成的，是在企業的管理活動中逐漸積累起來的相對穩定的模式、流程、方法的集成。即使是明確的分工，也往往包含著自然自發的因素，最後成為約定俗成的版本或模式，所以每個企業都有自己的風格和特點。
大多數企業都有壹個從小到大，從弱到強的過程。壹般來說，企業也需要以三到五年為壹個發展階段，部門職能和崗位職能的劃分需要逐步定型。總的原則是，企業在設置部門和崗位的職能職責時，需要壹個“口袋”的部門職能和崗位，不在具體部門和崗位範圍內的事情，需要由這個口袋部門和崗位承擔。原因很簡單，因為再科學的職能劃分，在操作過程中也會有落差和損耗，必須有專門的部門或崗位來行使這些可能被遺漏的職能。而老板和經理就是要彌補可能出現的缺口，把這些缺失的職能和職責交給具體的部門和崗位。由於老板的特殊角色和地位，他必須隨時對企業中的壹切負全責，所以他必須站崗到最後。
壹般來說，企業最初規範的是管理部門或生產部門，後來逐漸引向其他配套服務或保障部門。部門的崗位設計滿足流程的需要，同時下壹個流程要能對上壹個流程形成監督；部門職能的設置可以滿足流程和管理的需要，同時可以形成平行的監督制約機制，否則部門越多，管理越亂，老板越辛苦。在這個過程中，老板時刻為這些部門和崗位的功能化、規範化站崗。其實老板永遠是最後壹個被解放的。如果有壹天，老板說我終於可以做老板該做的事了，那說明老板已經解放了。
總之，團隊中的合作機制，從分工開始，有壹個從簡單到復雜，從低級到高級，從局部到系統的過程，需要在企業的發展中不斷完善和升級。
第三，成長機制
俗話說“水往低處流，人往高處走”，人們總是本能地追求更高層次的老板娘需求的滿足。在企業中，老板如此，管理者如此，每個員工也不例外。無論是社會歸屬感，還是尊重，還是自我實現，馬斯洛的需求層次理論用壹句話來概括，就是人總是在追求壹種不斷成長的感覺。
團隊建設不僅要解決員工的社會歸屬感，還要解決老板的社會歸屬感。自我實現的需求是每個人的終極追求，是老板和員工需要的。所以企業的團隊建設是建立在滿足老板和員工歸屬感的基礎上的，自我實現是同壹個目標，只是個人目標融入了企業發展的目標和願景。
成長包括能力、業績、收入、職位、地位、榮譽感的提升，但歸根結底是素質和能力的提升。《第五項紀律》這本書早就給出了明確的答案，那就是培養學習型組織。學習是提高團隊整體素質和能力最有效的方法，也是最容易給人成長感的方法。
說到人的素質和能力，在企業中也必須有評價。評價不是目的，而是手段。真正的目的是優勝劣汰。戰時，壹個士兵好不好，在戰場上馬上就能看出來。在企業中，員工的素質和能力是否優秀，需要通過考試和評價來確定。那些成長最慢或者沒有成長的人，除了被淘汰，別無選擇。因為上級無敵，下級不淘汰，是對不斷進步的人最大的不公，也是對優秀人才最大的傷害。
團隊建設從來都是訓練和淘汰的結合。企業雖然說有社會責任，但它是壹個註重效益和效率的機構，必須隨時淘汰不符合企業發展需要的人。對於壹支球隊來說，訓練是基礎，淘汰是保障。沒有優勝劣汰的保證，就不會有優秀的群體，更不會有強大的團隊。
壹般來說，成長機制包括學習、實踐、評價、優劣勢等內涵。這裏要摒棄壹種觀念，企業和企業家總是痛恨人才流失，因為他們拒絕培養人才，總是追求人才的終身效用。其實人才的正常流動是誰也阻擋不了的。俗話說“十年樹木，百年樹人。”只有能和企業壹起走過成長發展之路的，才可能被稱為真正的企業人才。這樣，培養人十年，留住壹個，已經是很高的回報率了。對於團隊建設來說，通過優勝劣汰來維持人才的合理流動是必然的，當然也不排除能力和品行突出的人才也會流動。但只要團隊相對穩定，團隊營造的氛圍和文化能夠傳承下去，團隊建設就初步成功了。
第四，規則和機制
制度是團隊的保障。系統基於特定的流程和標準，這些流程和標準來自特定的機制，而特定的機制又由相應的規則決定。所以，壹群人在壹起，首先必須從遊戲規則的制定開始。企業是市場的主體，市場的利益博弈需要遊戲規則，既有顯性的，也有潛在的；在同壹個企業裏，也是利益的博弈場所。老板和員工也必須按照特定的遊戲規則行事，否則他們自然會成為沒有規則的方圓。
曾經有壹家公司，經歷了高速發展，但隨之而來的是老板每天被公司的亂七八糟的事情燒傷，慘不忍睹。公司制度越來越多，規則越來越嚴，懲罰越來越嚴厲，但情況並沒有好轉。老板問我有什麽好主意。我笑著告訴他不行，因為壹個大腦永遠對付不了壹百個大腦。因為妳制定的規章制度在員工眼裏都是“別人的兒子”，沒人會管。而且，當壹件事情出現三次，被處罰三次以上沒有任何效果的時候，管理者不得不反思自己的規章制度是否有問題。很明顯，公司的混亂是因為流程設計不合理，導致員工在作業的過程中出錯。剩下的問題要麽躲，要麽躲。如果他們躲不開，就只能“勇敢地”面對。還有就是獎懲標準設計的不合理，必然會出錯。看到錯誤就懲罰，既不合理也不人道。這樣壹來，犯了錯就要受到懲罰，做對了就沒有獎勵了。這樣的制度，在法律上被稱為惡法，根本不值得員工去維護。
這裏涉及到企業規則的機制。壹個看似完美的規則，如果它的來源、設計和執行不合理，就會影響規則的效果，甚至導致相反的任命。這裏，有兩個原則必須把握。
1，規則的制定應以“慣例”為主。發展到壹定程度後，即使沒有成文的制度，企業的各個部門和員工也會有自己的規章制度，企業經營也會有自己既定的程序和方法。這些東西看起來簡單甚至粗糙，但卻是企業的財富，所有的流程再造和系統升級都只是在現有流程和系統的基礎上進行提升和改進，並不斷完善。現實生活中，很多企業急於求成，往往急於用新的系統取代壹切。結果往往是邯鄲學步，得不償失。舊的毀了，新的建不起來。
2.員工必須參與規則的制定，參與就等於承諾。參與的過程就是讓企業的所有規章制度都成為“自己的兒子”，會認真愛護，自覺執行，否則企業制定的所有規章制度都只會成為“別人的兒子”。
任何規則和制度都是壹把雙刃劍。用得好是好，用得不當就會吃虧。正所謂“上有政策，下有對策”。再完善的制度也會有漏洞，甚至可以制造漏洞。在實施的過程中，有可能想出無窮無盡的方法和對策來破解和化解。壹套冷門的規則和制度，往往會產生幾個變體版本。在這裏，壹個老板的腦子和那些從書房裏走出來的學究的腦子，永遠對付不了壹百個或者壹千個員工的腦子。
因此，規則必須優先考慮在操作和管理過程中總結和提煉實際的任命規則。同時，在完善和改進規則的過程中，要讓員工充分參與，協商如何處理和面對實際問題，往往事半功倍。
在上述公司中，筆者在與各個部門的管理者和員工充分溝通後，只對上下遊業務操作流程進行了小幅調整，將本應由上遊部門承擔的職責轉移到了上遊部門。同時調整了獎罰標準，由原來對沒有標準操作規程和標準的工序出現失誤的處罰，調整為第壹次成功獎、第二次成功獎、第三次失誤獎。自那時以來，情況有了顯著改善。
動詞 （verb的縮寫）文化機制
文化問題，聽起來很虛無縹緲，其實很真實。但墻上掛標語絕對不是“真實”的，也不是余所說的在企業後花園挖井。但企業文化也是註定的，它的起點只能從老板賦予企業的靈魂開始，在團隊的醞釀下逐漸提煉升華為壹種文化。
縱觀世界，中外企業，那些最終能做到基業長青的，無壹不是把自己的企業上升為某種文化的形象或代表。壹大批美國企業，如好萊塢、可口可樂、麥當勞、肯德基等。，無壹例外地成為了美國文化的形象和代表，從而得以在世界上蓬勃發展。中國的壹大批企業，如同仁堂、全聚德、茅臺、五糧液等，都是中國傳統文化的傑出代表。這樣的企業可能會失敗，但絕不會失敗。這些企業的核心競爭力不在於產品，而在於文化。
眾所周知，世界500強企業的平均壽命只有40年。由此也可以得出結論，壹個企業在生存和發展過程中，如果不能成為代表國家、* *或地域文化的形象，幾乎不可能長盛不衰。那些為了賺錢而賺錢的企業，即使擁有世界壹流的資本、人才和技術，也難逃平均壽命40年的命運。
企業與文化的連接點在於品牌，壹切知識在於企業的創始人和團隊靈魂能否與特定的文化對接，成為特定文化的形象和代碼。在這裏，從老板的文化，到團隊和企業的文化，再到國家、地區或特定文化的高度，最後成為特定文化的形象和代表，需要壹個漫長的培育過程，這絕對不是壹個打廣告、貼標語、喊口號、講故事的速成過程。
文化必須經得起市場、時間、歷史和人心的考驗，在長期的、始終如壹的質量支撐和保障下，在大眾的腦海中留下永久的記憶。大眾心中永久的美好記憶才是品牌力量的真正源泉，也是持久成功的密碼。任何壹個企業，要想做大、做強、做長久，都要過品牌關和文化關。如果過不了這壹關，就永遠擺脫不了企業作為利益集團的命運。
但是，文化問題再具體、再現實，抽象起來也是具體的、現實的。企業和創業者首先要解決為什麽賺錢，為什麽賺錢的問題。大多數企業和創業者，他們為什麽賺錢，也就是賺錢的原始動機很明確，但賺錢的目的並不明確。企業為了賺錢而賺錢，那麽最後的結果就是企業裏的壹切，包括文化，都只是賺錢的工具和手段，如此唯利是圖，最終迫使大眾從記憶中抹去記憶，品牌失去了根本的支撐和依托。
企業文化的演變也是壹種選擇。從路徑上看，總有兩種選擇:積極和消極。就追求財富和金錢而言，可以有兩種極端的解釋。第壹，金錢和財富可以屬於唯利是圖、不擇手段的人；第二，金錢和財富可以屬於有能力、有品德、對社會有貢獻和價值的人。上升到文化層面，前者以手段獲取財富，壹切都是手段；後者的回報是貢獻，追求是貢獻。很明顯，前者很真實，卻給不了人美好的回憶；後者能留下美好的記憶，只要長期堅持，就有可能成為大眾的永久記憶。其實所謂的文化就是這樣開始的。
回到團隊文化的建設，健康高尚的團隊文化壹定是高尚公正的，同時也是面對現實的。就像打土豪分田地結合解放全人類的目標成就了* * *無產階級運動壹樣，球隊的文化也是如此。要把現實的利益追求和長遠的發展目標結合起來，使團隊獲得源源不斷的動力。正確的過程應該是，隨著企業的不斷發展，企業家的靈魂應該越來越幹凈，企業的文化應該越來越高尚，最終與國家、* *和地域等特定文化連接起來，成為特定文化的載體和符號。只有這樣，文化建設和品牌建設才能真正成功，團隊建設才能真正成功，企業才能走上常青之路。
團隊是企業真正的核心競爭力。作為壹個有前瞻性的企業和企業家，從創業之初就應該把團隊建設作為企業發展的基本策略。壹個企業的團隊建設不是壹朝壹夕的事情，而是要從“十月懷胎”開始精心經營，其中需要付出的艱辛和痛苦可以說是非常好的。在此，本文僅簡單總結團隊建設中的“五把刀”，即五種機制，希望對商界朋友有所幫助。總之，壹個企業要想做大、做強、做長遠，必須要有強大的團隊支撐，打造強大的團隊，五大機制缺壹不可。當然，無證不管是壹個人還是壹個團隊，目標都只是賺點錢而已，沒必要受上述“五刀”之苦。
為專業人士提供2篇關於團隊建設的論文。
個人認為，團隊建設應該:
提高自身素質，當好團隊的“頭兒”。
作為總經理或團隊領導，職能應該是全面負責公司目標或團隊目標的實現，帶領團隊共同進步。他既是管理者，又是執行者；他不僅是工作計劃的制定者，也是實施計劃的領導者。作為球隊的“掌門人”，他的個人素質起著至關重要的作用。要成為這個團隊的領導者，不僅要以平和的心態客觀公正地對待公司或團隊中的每壹件事、每壹個人，還要全面提升自身素質。我覺得關鍵是要培養我們的五種能力:凝聚力、魅力、勇氣、眼光、執行力。加強團隊和中層管理團隊建設，特別關註團隊的“心”；打造團隊精神，塑造團隊的“靈魂”；抓規範，抓落實，提高隊伍的“四肢”；以有效的溝通激活團隊，理順團隊的“脈搏”；恰當運用考核激勵機制，給團隊註入“推進劑”；那麽團隊建設就會變得有血有肉，充滿生機和活力。
以上個人觀點僅供參考，望專業人士批評指正。