如何處理復雜的情況

哈佛商學院著名教授克萊頓·克裏斯滕森曾經說過:“通常，管理者是世界上最聰明的人...首席執行官們是否足夠聰明，能夠抓住創新的機遇？他們自己的工作仍然岌岌可危，甚至更糟。”如果企業高層沒有意識到培養企業創新型領導者的重要性，那麽在當今復雜的商業環境下，他們將無能為力，更不用說增強企業的市場競爭力和發展潛力了。復雜性不是管理中的新事物，而是知識經濟全球化的必然產物。20世紀，工業經濟出現，我們引入了更復雜的工作程序，這是新的生產方式和工藝出現的主要原因，如泰勒主義和六適馬。目前，我們正處於壹個商業環境更加復雜的知識經濟轉型期，行動政策的多變性和不可預測性是其顯著特征，對商業活動乃至整個產業體系都有著不可估量的影響。在這壹章中，我們將得出壹個結論，即創新差距的根本原因是我們不能有效應對知識經濟條件下固有的復雜局面。因此，如何提高應對復雜情況的能力是解決問題的關鍵。此外，本章還將討論領導者的傳統思維方式會阻礙人們有效應對這種復雜局面，而運用創新思維開發領導者、員工和團隊的創新商數是解決這壹問題的靈丹妙藥。處理復雜情況最有效的方法是運用創新思維。因此，新的領導者需要具備以下素質:能夠有效運用創新思維處理復雜問題。營造有利於創新的企業文化，讓所有領導、員工、團隊都能系統地進行創造性思考。為企業和團隊的創新思維掃清壹切障礙。為了彌合創新差距，企業的所有領導者都必須充分發揮創新思維，以應對復雜的局面，並在商業中取得成功。為什麽復雜性這麽“難”？在過去，管理人員可以利用現有的知識和經驗解決許多問題。他們通常會把復雜的問題壹個個分解成細節，最後把所有的解決方案放在壹起；他們還運用所學將“最佳實踐”模式應用於各個領域，同時高薪聘請資深專家和顧問來解決遇到的新問題。在工業經濟時代，商業環境相對穩定且可預測，這種做法非常有效。只要重復精簡的流程，就能取得成功。許多企業將此視為領導力的衡量標準。但是，進入知識經濟時代後，很多過去的管理方式已經成為過去。這種新的經濟環境使得未來的工作方向難以預測。面對不斷出現的新問題，創新的重要性日益浮出水面。創新型領導者應該鼓勵團隊揭示當前問題與之前問題的不同之處，而不是僅僅討論問題的相似之處，這需要通過優於邏輯推理的創新能力來實現。但是，過去領導者的成功並不能說明創新能力的強弱。面對越來越復雜的局面，有些企業會發現，自己內部的人才真的用不上。更不幸的是，企業之外沒有合適的人選。顯然，能夠幫助企業應對復雜局面的領導者很難找到。商業環境變化的顯著特征是日益復雜，幾乎所有企事業單位都參與其中。在知識經濟條件下的大多數企業中，評價尺度和結果是模糊的，各種利益相關者之間充滿矛盾。比如，面對越來越不可預測的未來，國企領導不得不回答這樣壹個極其復雜的問題:“公司發展的長久之計是什麽？”他們需要系統地研究如何平衡各利益相關者，展望未來，從而制定長期發展戰略來指導實踐。這些變化將對企業的所有部門產生重要影響，如營銷部門、信息技術部門、財務部門和人力資源部門，因為它們在實施經營戰略時不可避免地會面臨越來越多、越來越復雜的挑戰。對於全世界的管理者來說，應對千變萬化的復雜局面是壹個巨大的挑戰，這也正是本書作者魏紅星在印度的壹次會議上提到的。印度的許多經理可以在他們自己的國家進行有效的管理。然而，隨著印度公司的全球化進程，大多數領導者，無論是跨國公司的助理還是經理，都肩負著企業新的責任和期望。他們必須學會跨文化交際，靈活面對新的復雜環境。許多領導者試圖用過去有效的簡單方法來解決復雜的問題。但是，時代變了，領導者熟悉的、固有的思維方式對於當前的新問題已經不再有效。曾經有壹位主管總是回憶過去的美好時光。當她看到今天的巨大變化時，她回憶起她所經歷的艱辛。她說，“我們目前似乎不是在解決問題，而是在盡力走出困境。”這種理解無疑是正確的。在當今的商業環境下，用簡單的方式解決復雜的問題無疑是壹種奢望。在處理問題的過程中，如果哪個領導認為可以把問題簡單化，那他就很可能決策失誤。當今企業面臨的問題非常復雜，領導者必須用成熟的、創新的方式指出問題的癥結所在，找到最佳解決方案。復雜問題與復雜問題本書中提到的“問題”(或機會)，通常分為三種情況:急需解決的簡單問題，需要簡化的復雜問題，需要創新解決的復雜問題，就像如何開燈燒水壹樣，簡單的問題用簡單的方法解決。以下是對兩個不同問題的詳細討論。如何處理復雜的問題？許多領導者善於利用過去的經驗，通過簡化和重組來解決復雜的問題。典型的方式是簡化制造過程，使員工更有效地完成工作。工業經濟時代，很多程序和步驟都是為了把復雜的問題搞清楚。在這種情況下，高效的企業就像壹臺機器。只要制作過程完整，就能達到預期的效果。面對復雜的問題，企業得到以下啟示:掌握復雜流程的領導應該得到提拔。選擇熟悉問題復雜過程的人做領導，是很多企業的首選。當出現問題時，他們可以及時糾正。領導者的核心任務是提供答案。領導是“回答問題的人”，員工靠他們做決定。他們應該利用現有的知識和邏輯來簡化和解決復雜的問題。解決復雜的問題需要整合專家的知識。面對壹些非常復雜的問題，往往需要專家對問題進行分類化簡，才能找到解決方案。總是嘗試最佳實踐。最佳實踐是解決復雜問題的統壹標準。通用解決方案解決壹些問題，而最佳實踐可以解決人們遇到的各種問題。如何處理復雜的問題？復雜問題主要有以下特點:不可預測性，需要創新方法解決。唯壹性和不可重復性。用表面的簡化手段是無法將其模糊性和不確定性說清楚的。涉及多個利益相關方。需要用創新思維去理解和解決問題。壹些與復雜問題相關的情況:涉及利益相關者、股東或政府部門。新技術和非傳統競爭因素的出現。消費者購買模式的變化。多元文化和繼承文化中的領導力。復雜問題的解決需要創新者進行有效的創造性思維，同時，我們必須創造壹種能夠鼓勵每個人進行創造性思維的文化。處理過去問題的專業知識和技能，很容易讓領導認為現在的復雜問題和過去的問題沒什麽區別。領導的這種自以為是的態度，往往導致他們忽略了復雜問題的模糊性，簡單地認為解決復雜問題就足夠解決了。企業會面臨以下復雜的問題:如何選擇領導者。企業應該培養和提拔那些善於創新思維的人，因為他們能在管理崗位上提出正確的問題和假設，找出隱藏在復雜問題深處的根源。推動創新進程是領導者的首要任務。作為領導者，推動創新的進程比成為壹個創新的個體更重要。壹個好的管理者要善於提高團隊的整體創新意識。面對壹個復雜多變的問題，在找到解決方案之前要好好研究，所有員工和領導都要加入這個行列。對於那些極其復雜的問題，領導者應該找出它們的獨特性，以及導致它們復雜局面的潛在原因。具有多元文化背景的團隊更擅長解決復雜的問題。復雜的問題需要人們從不同的角度去研究，尋找新的解決方案，這就需要團隊中的個人有不同的觀點和專業背景。不同的文化背景會導致看待事物的角度不同，對提出的假設的判斷會更全面，更容易發現復雜情況背後隱藏的問題。最佳實踐可能會產生誤導。那些成功的案例往往會把創新團隊引入歧途，因為他們會讓團隊先從這些案例中選擇解決方案，而忽略了對當前問題特點的分析，而在別處運行良好的實踐方法並不能完全解決當前的問題。比如壹些傳統行業在創新的時候，本能的反應是借鑒成功創新同行的做法。然而，這些做法發生在特定的商業環境中，所涉及的領導者和利益相關者也是不同的。在當今復雜的環境下，多變的現實情況決定了套用已有的成功經驗只能是鸚鵡學舌。當然，問題很少是簡單復雜的。很多復雜的問題包含著復雜性，很多復雜的問題也有復雜的壹面。最重要的是，大多數問題需要人們理解他們的困難和不確定性。無論如何，領導者要搞清楚自己面臨的問題主要是復雜還是復雜，根據問題的根本特征找出相應的解決辦法。那麽，如何判斷壹個問題復雜不復雜呢？領導會在下面的敘述中得到壹些提示。壹般來說，復雜問題可以用系統分析的類比法進行提煉和分析，而復雜問題往往包含以下特征:存在壹些未被質疑的假設。過去的解決辦法都不管用。涉及許多利益相關者。重要因素是不確定和模糊的。面對壹個難題，領導者應該清楚地知道應該用哪種思維方式去解決，還是應該像專家壹樣把復雜的問題簡單化？還是用創新思維去發現問題的獨特性？事實上，領導者可以用不同的思維方式來解決問題的不同部分。很多領導(實際上是很多高管)都有創新思維的困難，因為:(1)他們從來不考慮復雜問題和復雜問題的區別，這讓他們很難發現兩者的區別；(2)即使正確認識到自己面對的是復雜的問題，也不知道如何用創新思維去梳理，尋找解決方案。他們既沒有學會如何成為創新的思考者，也沒有學會如何處理復雜的情況。更不幸的是，領導者壹般不會把創新思維作為壹種固有的思維方式。面對復雜的問題，領導者及其團隊要創造性思維，把創新思維作為工作的重中之重；他們也有責任讓所有員工、團隊、同行以及企業內外的各種利益相關者進行自由對話，並提供壹個平臺讓大家更好地理解和解決問題。在知識經濟飛速發展、工作環境急劇變化的今天，許多企事業單位並沒有從根本上改變創新方式。雖然尋求新答案、探索新技能的腳步壹刻也沒有停止，但工業經濟的框架依然在他們頭上。雖然他們在壹定程度上深化了適應工業經濟的思維方式，卻沒有考慮到瞬息萬變的現實；雖然產生了很多想法，但最好的結果無非是局部或短期的收益。很多企事業單位發現創新的努力是徒勞的，因為他們忽視了新環境的影響，沒有找到問題的癥結所在，只是草率地處理表面的、錯誤的問題。他們的企業裏有壹種文化在傳播，它的存在是基於這樣壹種假設:如果對同壹個問題傾註足夠的集體智慧，就會找到問題的答案。因此，他們的“集體智慧”往往專註於如何快速解決問題，而不是如何質疑問題。與此同時，他們對短期收益的渴望也變得越來越強烈。這使得創新型領導者更難定位和處理問題。很多人認為，采用壹個短期內可以受益的解決方案，無疑比長時間等待壹個可以理清問題復雜性的解決方案更容易，也更劃算。