1.加強資源整合，實現規模經濟。
在與外資零售企業的競爭過程中，中國零售企業的明顯劣勢是運營成本高、財力薄。針對這種情況，中國零售企業應註重資源整合，實施強強聯合，發揮規模經濟效應。從而使企業降低成本，提高抗風險能力。可以通過大力發展連鎖經營、建立虛擬企業、實施跨區域聯盟來達到整合資源、擴大規模的目的。同時，實現零售企業的規模經營需要政府的支持。實施規模化經營是我國零售企業的發展趨勢，地方政府已經意識到為零售企業創造條件的重要性。最近幾個大城市都制定了相關政策，上千家零售店逐漸整合成統壹的連鎖體系。上海市政府提出地方政府要提高競爭力:北京13家企業在北京市商務委的主持下正式成立首聯集團，並考慮采取相關措施實施跨區域聯盟，為地方零售企業的擴張掃清障礙。深圳市政府考慮打破區域限制，使零售企業規模化，是提升我國零售企業競爭力的重要途徑。地方政府應相互合作，共同發展，提升零售企業的整體競爭力。
2.給予企業必要的政策支持。
我國零售企業平均利潤總額不到國外零售企業的1%，利潤率比國外零售企業低2.5個百分點，說明企業內部資本積累能力差，企業的擴張需要大量的外部融資。財力不足將進壹步阻礙中國零售企業做大做強。近年來，零售業的微利使得很多企業內部融資困難，而行業競爭的不確定性和國際巨頭的強勢進入使得外部融資更加困難。要積極研究政策措施，充分利用銀行、證券市場和各種金融服務的融資功能，引導和幫助企業拓寬融資渠道，提高資金使用效率，突破資金瓶頸。
3.以人為本，加強企業管理
在稱霸全球的美國，零售業壹直重視吸引和招募各行各業的精英。2000年，通用電氣首席執行官傑克·韋爾奇(Jack Welch)壹宣布繼任者，落選的Power Systems首席執行官鮑勃·納德利(Bob Nadelli)就被眼光獨到的家得寶董事會聘用，接替了共同創始人伯尼·馬庫斯(Bernie Marcus)和阿瑟·布蘭克(Arthur Blank)擔任了20年的首席執行官職位。鮑勃·納德利沒有零售經驗，家得寶董事會無疑對公認的通用電氣管理經驗感興趣。納德拉果然不負眾望，上任不久就大刀闊斧地實施了從企業文化到管理制度的改革，其表現讓業內人士刮目相看。另壹方面，在中國，國內企業的戰略計劃迄今為止壹直掌握在由政府任命的代表國有股份的總經理手中，或者由私營企業的創始人控制。很多人都在說“人才不是挖來的，是自己培養的”。雖然企業培養人才很重要，但是“十年樹木，百年樹人”。中國零售業不可能完全靠自身培養來解決人才危機。入世後，人才危機是零售業面對列強的生死戰中最大的危機。
人力資源是制約我國零售企業發展的瓶頸。中國零售企業長期缺乏吸引、培養和激勵高層次零售人才的機制，人才流失嚴重。企業缺乏具有現代零售知識的高級人才，在參與國際競爭中處於明顯劣勢。中國零售企業必須建立規範的企業規章制度；從過去單純管理人的觀念，到如何激發人的積極性的觀念。運用激勵機制培養人才，吸引人才，留住人才，挖掘人的潛力，提高員工的業務素質，樹立團隊精神和敬業精神，增強企業的凝聚力和競爭力。同時，要加強多層次培訓體系建設，重視人力資源開發，做好人才培訓體系建設。要為人才的培養和發揮作用提供良好的環境和條件，打破論資排輩的舊觀念，大膽把有特殊才能和技能的人才安排到重要部門和關鍵崗位；做出突出貢獻的人才，應享受優厚的物質待遇和較高的勞動報酬。在加強內部人本管理的同時，也要加強外部人本管理的意識，樹立客戶至上的思想，建立相關機制，建立良好的夥伴關系，這將大大提升雙方的利益。
4.塑造店鋪品牌，打造知名品牌。
品牌資產被定義為壹系列品牌資源和可靠性特征——如名稱、標誌、產品、服務等。-可以增加或減少產品或服務的價值。這些品牌資產包括品牌忠誠度、品牌知名度、質量認知度和品牌聯想。品牌是公司財務價值的重要組成部分。《財富》雜誌的調查顯示，20年前，壹個公司的市值中，有形資產占95%，無形資產占5%。然而，在2001年，這壹比例發生了逆轉。a公司有形資產占28%，無形資產占72%。可見品牌的價值比重在增加，但也要看到不同行業的品牌功能是不壹樣的。比如香水的品牌，對消費者來說很重要。如果去掉“香奈兒”這個品牌，它除了香水味就壹文不值了，所以香水瓶上的商標其實就是產品的全部價值。沃爾瑪進入國際市場的成功不是偶然或隨意拍攝，或者說是將美國的商業模式原封不動地推向新市場，而是有計劃地調整和適應當地的需求，完全從顧客和環境的角度定位自己的行動，精心種下“偉大品牌”的種子，有效提升當地顧客對沃爾瑪品牌的接受度。所以，國內企業如何做強自己的品牌？增加廣告費用不再是擴大品牌知名度和忠誠度的唯壹途徑，但打造品牌技術內涵和管理內涵，提供良好的公共服務才是零售商的當務之急。
零售企業依靠品牌差異建立持久的競爭優勢。具體來說，首先是樹立信譽，堅持職業道德。二是了解客戶的需求，關心客戶的需求，滿足客戶的需求，取得客戶的理解和支持。第三，與客戶建立長期關系，如承擔承諾服務、建立客戶檔案、實施關系經理制度等。第四，加強品牌維護和宣傳，提高品牌知名度，培養美譽度，讓消費者切身感受到品牌的價值。第五，在發展自有品牌時，要註意商品品類的選擇，增強產品設計開發能力，制定嚴格規範的管理制度，實現全面的質量監督管理，維護自有品牌在消費者心目中的形象。第六，加強與廠商的合作，在互惠互利的基礎上，讓自有品牌的發展產生更大的效益。有關部門要加強對知名零售企業和老字號商業品牌保護措施的研究，流通企業要加強品牌整合、品牌保護和品牌培育，挖掘和發揮品牌資源。
5.現代信息技術，科技助陣。
當代零售業不再是傳統的“買整賣零售，便宜進貴出”的簡單經營行為。是行業之間科學管理和高科技應用的競爭。眾所周知，現代市場信息收集和分析本身就是高科技的體現。消費者的心理、行為、生活習慣、收入甚至婚姻狀況都成為商業決策的必要條件，新的系統和軟件不斷出現。高新技術在產品開發、商品規劃、銷售預測、貨源采購、準確定價等方面的應用，已經成為經營者不可或缺的決策依據。
互聯網的出現極大地改變了傳統零售業的交易模式，基於互聯網技術的電子商務的興起將零售業推向了壹個新的階段。順應技術發展趨勢，實施電子商務，提升企業核心競爭力，已經成為業界的常識。20世紀80年代初，沃爾瑪與休斯頓公司合作，投資7億美元建立了美國最大的私人衛星通信系統。該系統包括客戶管理、配送中心管理、財務管理、商品計劃和價格管理、庫存管理、商品管理和員工管理。管理人員可以通過計算機系統聯系任何壹家分公司和配送中心，在1-2分鐘內就能準確掌握當天的貨物、銷售、庫存、訂貨、配送、財務、員工等情況。有了這個先進的通訊系統，整個企業的分銷系統、信息化水平和對整個市場變化的適應能力都得到了提高。目前我國零售企業技術含量不高，與國外零售企業相比差距較大。同時，還存在軟硬件不完善、相應法律法規不健全、配套服務不到位等問題。但可以斷言的是，未來信息技術的快速發展和互聯網的加速普及，將從根本上改變零售的方式和業態，傳統零售業態將全面應用電子商務的技術手段，從而為零售的發展開辟更廣闊的空間。
沃爾瑪前首席執行官大衛·格拉斯(David Glass)曾說，“沃爾瑪是壹家科技信息公司”。乍壹看，這句話很難理解:沃爾瑪不是世界上最大的零售商嗎？細細品來，格拉斯的這句話可以說是沃爾瑪低成本高效率的真諦。
6.以特色取勝。
說到經營特色，國內商家的註意力還是停留在產品特色上。但是好的產品廠商都希望擴大銷售渠道和市場份額，而不考慮獨家業務的希望。商家自有品牌無論從理論探討還是實踐探索都處於雛形，因為真正的規模化連鎖尚未形成，難以承擔產品特色的重任。美國零售業對“經營特色”的理解要寬泛得多，主要強調店鋪在經營風格上的獨特性。最典型的例子就是沃爾瑪、塔吉特和凱馬特。乍壹看，三家店屬於同壹類型的折扣連鎖店，非常相似。但沃爾瑪早就以“天天低價”形成了自己的超值風格，對手都知道，和沃爾瑪打價格戰無異於扔石頭砸雞蛋；Target通過多年的努力推出了眾多有影響力的設計師品牌，逐漸形成了自己引領時尚潮流的地位；陷入其中的凱馬特，因為壹直沒有找到自己的經營特色，運氣不好，不得不申請破產保護。
7.加快培育具有國際競爭力的大型民族流通企業。
目前，中國大型零售企業的資產、銷售和利潤水平不到國外零售巨頭平均水平的3%。我國現有連鎖商業企業平均擁有門店數為17家，與沃爾瑪4688家分店、家樂福10家、伊藤洋華堂26000多家分店等國際大型零售企業差距較大，與我國國民經濟相適應。政府應利用WTO規則更好地促進中國零售業和企業的發展，為企業創造公平競爭的市場環境。鼓勵優勢企業兼並劣勢企業，努力實現低成本擴張，促進企業集團化發展，提高市場集中度，減少市場無序競爭，力爭用5至8年時間，培育15至20家能夠與國外零售企業競爭並初步具備國際競爭力的大型零售企業。
8.優化零售企業的業態結構
目前便利店、超市等業態增長迅速。同壹條街上甚至有五六家便利店，挨家挨戶競爭。附近還有大型超市、百貨等業態，都是相互競爭的。很明顯，業態之間的布局和比例不合理，每個業態與社區的消費能力不成正比。這樣的競爭會導致壹些公司倒閉，優勝劣汰。另壹方面也反映出我國零售企業的國家結構需要政府宏觀協調和調控，減少內耗。因此，為了避免惡性競爭，造成不必要的損失，最好的辦法是由政府引導協調，優化零售企業結構，使各種業態布局有序，市場定位明確。在政府的宏觀指導和協調下，各種業態通過正常的磨合，各具特色，充分發揮功能，形成多元業態的對立統壹，產生良性競爭的效果。
9.連鎖經營的集團化和多元化。
連鎖經營最早誕生於美國，第壹家連鎖店“大西洋和太平洋茶葉公司”於1859年在美國紐約正式開業。至今已有146年的歷史，尤其是20世紀50年代以後，發展迅速，與百貨商場、超市並駕齊驅成為零售企業的三大主要組織形式。世界經濟聯合會預測21世紀將是連鎖經營的世紀。壹方面連鎖企業的擴張成功率比較高，另壹方面連鎖行業的發展速度遠遠超過其他商業形式。傳統企業的擴張風險很大，新建企業的成功率只有20%，而連鎖經營新建企業的成功率可以在95%以上。連鎖經營是我國零售業發展的基礎，是制定零售業發展戰略和商業制度創新的必然選擇。根據2003年《中國零售白皮書》的數據，中國連鎖零售的平均增長率在50%以上。未來五年銷售額6543.8+0000億元的中國公司將首先出現在連鎖零售領域。目前，中國連鎖商業進入快速發展期，業務規模空前擴大，業態更加完善，規模和規範化程度不斷提高，銷售額猛增。
10.引導企業制定適合自身發展的戰略規劃。
中國零售企業正處於快速增長期，規模擴張是這壹階段的主要特征。企業的規模擴張必須建立在自主知識產權和核心競爭力、成熟的商業模式、完善的企業文化和優秀的管理團隊的基礎上。但目前我國零售企業在成本控制、市場營銷、財務運營等核心競爭力方面處於明顯劣勢，應先做強再做大。因此，在制定企業發展戰略時，有能力的國內大型企業集團可以選擇擴大規模，但中小企業更應該關註盈利能力而不是市場份額。否則企業規模擴張之日很可能就是衰落之時，這方面的教訓是深刻的。
11.大力發展特許經營--20世紀商業發展的戰略選擇。
特許經營作為壹種現代營銷形式，起源於美國。自誕生以來，它就以其獨特的運行機制顯示出強大的生命力。比如美國從65438到0997年的零售總額為23000多億美元，其中特許經營銷售額達到8000億美元，約占零售總額的35%。隨著全球商業壹體化和貿易自由化的加強，特許經營已經呈現出國際化的發展趨勢。通過特許經營，公司可以以較少的投入和不承擔風險增加國外市場的商品供應，進而控制經營方式和產品，實現規模經濟。這樣的例子很多，比如肯德基、麥當勞快餐、柯達照相館、富士發擴張店等。，所有這些都是以特許經營的方式在中國運營。
12.利用本地優勢積極發展二三線城市。
中國是壹個農業大國，農村人口占80%，市場潛力巨大。2004年上半年，已經進入中國的外資零售企業的擴張步伐驟然升溫，擴張路線圖也發生了變化。在搶占大城市的同時，運營成本低、市場空間大的二三線城市也成為他們新的擴張目標。如家樂福、蔔蜂蓮花等外企在山東、安徽、福建、四川、湖南等二級城市加緊選址。二三級市場的消費行為差異很大，和壹線城市完全不壹樣。因此，國內零售商應積極利用當地優勢，做好二三線城市的市場調研，了解當地消費者的需求，進而捕捉他們的消費行為，制定相應的營銷策略。
13.通過企業的每壹個運營計劃和相關活動，構建與供應商、運營渠道、消費群體相互依存的價值鏈，提升企業的整體運營能力。
首先是長期占據產品和服務的獨家地位。某壹地區的產業只有與競爭對手相比，能夠有效控制資源、成本、技術、市場、績效等要素，才能超越競爭對手。比如廣州汽車工業集團有限公司..第二是保持產品和服務的低成本。只有在與客戶實現共贏的過程中，企業必須通過管理、規模生產、建立新的營銷體系等壹系列措施降低成本，繼續保持低成本優勢。這是任何企業都必須時刻考慮的目標。三是保持產品和服務的差異化。企業只有建立壹些持久的差異，才能戰勝對手。
14.提高掌握核心資源的能力，壹方面是創造和積累核心資源和基礎能力。
比如像華為、中興這樣的管理團隊，技術壹流，商業悟性好。更重要的是，他們在某壹特定領域深挖不懈，自然形成不可替代的競爭優勢。另壹方面是壟斷，壟斷資源和技術。比如廣汽集團和日本三大汽車公司的合作，還有東莞和諾基亞的合作，都是獨家技術。能源、交通、通信等國家控股和壟斷，是前50名中國有及國有控股企業占74%的原因。
15.不斷擴大和鞏固職業網絡，提高合作共贏能力。
溫州的中小企業和貿易商，十幾年來根據不同的業務和地域，自然形成了合作分工體系。基於相互信任，廠商自然形成了各種關系網絡。他們之間的交易不需要合約，也沒有保證金。只是基於長期互利的信念，* * *在市場上打拼，國內國外都有很強的競爭優勢。這也是溫州商人打贏國際官司的由來。合作是雙贏，中國裁決彩電傾銷是另壹種結局。
以上，我自己整理總結了壹下，希望能幫到妳~ ~ ~