1，環境機遇與威脅。
隨著經濟和科學技術的飛速發展，特別是世界經濟全球化和壹體化進程的加快，全球信息網絡的建立和消費者需求的多樣化，企業所處的環境更加開放和動蕩。這種變化對幾乎所有的企業都產生了深遠的影響。正因為如此，環境分析已經成為越來越重要的企業職能。
環境發展的趨勢可以分為兩類:壹類表示環境威脅，另壹類表示環境機遇。環境威脅是指環境中不利的發展趨勢所帶來的挑戰。如果不采取果斷的戰略行動，這種不利趨勢將削弱公司的競爭地位。環境機會對公司行為來說是壹個有吸引力的領域，在這個領域中公司將具有競爭優勢。
對環境的分析也可以有不同的角度。比如壹個簡潔的方法是PEST分析法，另壹個常用的方法是波特五力分析法。
2.優勢和劣勢分析。
識別環境中有吸引力的機會是壹回事，擁有在這些機會中取得成功所必需的競爭能力是另壹回事。每個企業都要定期檢查自己的優劣勢，可以借助“企業管理檢查表”來進行。企業或企業外的咨詢機構可以使用這種格式來檢查企業的營銷、財務、制造和組織能力。每個元素都要按照特強、略強、中、略弱或特弱來分級。
咨詢工具安索夫矩陣案例面試評分
工具/框架ADL矩陣的andy grove分析
六力分析模型波士頓矩陣標桿分析波特五力分析
波特價值鏈模型
分析模型波士頓經驗曲線波特鉆石理論模型貝恩利潤池
分析工具波特的競爭戰略
輪盤賭模型中的制陶行業競爭結構
波特的產業組織分析模型
模型變化五因素BCG 34規則矩陣產品/市場演變
矩陣差距分析戰略信息系統戰略網格模型CSP模型創新動態模型定量戰略規劃矩陣大戰略矩陣多點競爭戰略杜邦分析導向政策矩陣德魯克七種。
服務於金三角福克納和鮑曼的創新源雙核模型
客戶矩陣福克納和鮑曼的
生產者矩陣FRICT融資分析GE矩陣蓋洛普路徑公司級戰略框架高級SWOT分析股東價值分析供需模型關鍵成功因素
企業視野中的崗位價值評估規劃分析
方法論框架的核心競爭力分析
模範華信月輝勞工
資本指標核心競爭力的識別
工具環境不確定下的行業戰略集團分析
行業戰略集團的橫向價值鏈分析矩陣
IT附加值矩陣競爭態勢矩陣基本競爭戰略競爭戰略三角模型競爭對手分析概要價值網絡模型績效棱柱模型價格敏感性測試方法競爭對手的成本分析競爭優勢因果關系
模式競爭對手分析工具價值鏈分析法腳本法競爭資源四級模式價值鏈信息管理KJ法卡式智力激勵法KT決策法擴張法矩陣利益相關者分析雷達圖分析勒溫力場分析六頂思維帽利潤池分析流程分析模型麥肯錫7S模型麥肯錫七步分析法麥肯錫三級理論麥肯錫邏輯樹分析麥肯錫七步詩法麥肯錫客戶盈利能力。
矩陣麥肯錫5Cs模型內外部矩陣內部因素評價矩陣諾蘭的階段模型牛皮紙法內部價值鏈分析NMN矩陣分析模型PEST分析模型PAEI管理角色模型PIMS分析佩羅的技術分類PESTEL分析模型企業質量與活力分析QFD法企業價值相關性分析。
模型企業競爭力的九力分析
模型企業戰略五因素分析法人力資源成熟度模型人力資源經濟分析RATER指數RFM模型瑞鼎學習模型GREP模型人才模型ROS/RMS矩陣3C戰略三角模型SWOT分析模型四鏈模型SERVQUAL模型SIPOC模型SCOR模型三維業務定義虛擬價值鏈SFO模型SCP分析模型Thomson和Stirkland
方法V矩陣陀螺模型外部因素評價矩陣威脅分析矩陣新7S原理行為錨定等級評價方法新波士頓矩陣系統分析法系統邏輯分析法實體價值鏈信息價值鏈模型戰略實施模型戰略時鐘模型戰略地位與作用。
評價矩陣戰略地圖組織成長階段模型戰略選擇矩陣專利分析模型管理要素分析模型戰略集團模型綜合戰略理論垂直價值鏈分析重要性-緊迫性模型知識鏈模型知識價值鏈模型知識供應鏈模型組織結構模型[編輯]
當兩個企業處於同壹市場或者都有能力向同壹客戶群提供產品和服務時，如果其中壹個企業有較高的利潤率或利潤潛力，那麽我們認為這個企業比另壹個企業更有競爭優勢。換句話說，所謂競爭優勢是指企業超越競爭對手的能力，這種能力有助於實現企業的主要目標——利潤。但值得註意的是，競爭優勢並不壹定完全體現在較高的利潤率上，因為有時企業更傾向於提高市場份額或獎勵管理者或員工。
競爭優勢可以指企業或其產品在消費者眼中區別於競爭對手的任何優越之處。可以是產品線的寬度，可以是產品的大小、質量、可靠性、適用性、風格、形象，可以是服務的及時性、積極性。雖然競爭優勢實際上是指企業擁有比競爭對手更強的綜合優勢，但明確企業的哪壹方面具有優勢更有意義，因為只有這樣才能揚長避短，或者以實攻虛。
由於企業是壹個整體，競爭優勢的來源非常廣泛，因此在分析其優勢和劣勢時，需要從整個價值鏈的每個環節對企業和競爭對手進行詳細的比較。比如產品是否新穎，制造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，價格是否有競爭力。如果壹個企業在某壹方面或幾個方面的優勢是這個行業的企業應該具備的關鍵成功因素，那麽它的綜合競爭優勢可能更強。需要指出的是，壹個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能從現有潛在用戶的角度來衡量，而不能從企業的角度來衡量。
在保持競爭優勢的過程中，企業必須深刻認識自身的資源和能力，並采取相應的措施。因為企業壹旦在某壹方面具有競爭優勢，必然會引起競爭對手的註意。壹般來說，經過壹段時間的努力，企業已經建立了壹定的競爭優勢；然後就是在保持這種競爭優勢的情況下，競爭對手開始逐漸反應；那麽，如果競爭對手直接攻擊企業的優勢，或者采取其他更有力的策略，這種優勢就會被削弱。
有三個關鍵因素影響企業競爭優勢的持續時間:
1.建立這種優勢需要多長時間？2.可以獲得哪些優勢？3.競爭對手需要多長時間做出強烈回應？如果企業把這三個因素分析清楚，就會清楚自己在建立和保持競爭優勢中的地位。
顯然，公司不應該糾正它所有的缺點，也不應該利用它的優點。主要問題是公司要研究是應該局限在自己已經有優勢的機會上，還是應該獲取和發展壹些優勢去尋找更好的機會。有的時候，企業發展慢不是因為所在部門沒有優勢，而是因為協調不好。比如，在壹家大的電子公司，工程師看不起業務員，視其為“不懂技術的工程師”；而銷售人員則看不起服務部門的人，把他們當成“不會做生意的銷售人員”。因此，評價內部部門之間的工作關系作為內部審計是非常重要的。
波士頓咨詢公司指出，能贏的公司是獲得公司內部優勢的企業，而不僅僅是掌握了公司的核心能力。每個公司都要管理壹些基本的程序，比如新產品開發、原材料采購、訂單的銷售指導、客戶訂單的現金實現、解決客戶問題的時間等等。每壹個程序都創造價值，需要內部部門協同工作。盡管每個部門都有壹個核心能力，但是管理這些優勢能力的發展仍然是壹個挑戰。
【編者】SWOT分析模型方法【1】在適應性分析過程中，企業高層管理者要在確定各種內外部變量的基礎上，采用杠桿效應、抑制、脆弱性、問題四個基本概念來分析這個模型。
1.杠桿效應(優勢+機會)。當內部優勢和外部機會壹致且適應時，就會產生杠桿效應。在這種情況下，企業可以利用內部優勢撬動外部機會，使機會和優勢充分結合。但機遇往往稍縱即逝，企業必須敏銳地抓住機遇，抓住機遇，尋求更大的發展。
2.抑制(劣勢+機會)。抑制意味著阻礙、阻止、影響和控制。當環境提供的機會與企業內部資源優勢不相適應，或者不能相互重疊時，企業的優勢就不會發揮出來。在這種情況下，企業需要提供和增加壹些資源，促進內部資源劣勢轉化為優勢，以迎合或適應外部機會。
3.脆弱性(優勢+威脅)。脆弱意味著優勢的程度或強度的降低。當環境條件對公司優勢構成威脅時，優勢得不到充分發揮，造成劣勢優勢的脆弱局面。在這種情況下，企業必須克服威脅才能充分發揮優勢。
4.問題(劣勢+威脅)。當企業的內部劣勢遇到外部威脅時，企業就面臨著嚴峻的挑戰，如果處理不當，可能會直接威脅到企業的生存。
[編輯]SWOT分析步驟1。目前的策略是什麽？
2.確認企業外部環境的變化(波特五力或PEST)
3、根據企業資源組合，確認企業的關鍵能力和關鍵制約因素。
？4、按通用矩陣或類似方式進行評分評價。
根據兩個原則將所有確定的優勢分為兩組:它們是否與行業中的潛在機會或潛在威脅相關。同樣的，把所有的劣勢分成兩組，壹組與機會有關，另壹組與威脅有關。
【編者】在成功應用SWOT分析的簡單規則時，我們必須對公司的優勢和劣勢有壹個客觀的認識；在進行SWOT分析時，壹定要分清公司的現狀和前景；在進行SWOT分析時，我們必須考慮方方面面。SWOT分析壹定要和競爭對手比較，比如優於或者劣於妳的競爭對手；保持SWOT分析的簡潔，避免復雜和過度分析；SWOT分析因人而異。壹旦用SWOT分析法確定了關鍵問題，也就確定了營銷的目標。SWOT分析可以和PEST分析、波特五力分析等工具壹起使用。市場營銷課程的學生熱衷於SWOT分析，因為它簡單易學，易於使用。在使用SWOT分析法時，很容易將未使用的要素包含在相關表格中。
[編者SWOT模型的局限性和其他許多戰略模型壹樣。SWOT模型是麥肯錫很早就提出來的，有時代的局限性。以前企業可能更註重成本和質量，現在企業可能更強調組織流程。比如以前的電動打字機換成打印機，怎麽改造？我應該做打印機還是其他機電產品？從SWOT分析來看，電動打字機廠商的優勢在於機電，但似乎發展打印機的機會更多。結果有的朝打印機發展，死得很慘；壹些公司在剃須刀生產方面取得了巨大進步。看妳是要機會型成長策略還是能力型成長策略。SWOT沒有考慮到企業改變現狀的主動性。企業可以通過尋找新的資源來創造自己需要的優勢，從而實現過去無法實現的戰略目標。
在運用SWOT分析的過程中，妳可能會遇到壹些問題，這就是它的適應性。因為SWOT分析可以用的場合太多了，所以壹定要有適應性。但是，這也會導致不正常的現象。基本SWOT分析方法產生的問題可以通過更先進的電力SWOT分析方法來解決。