如何理順國有企業領導人員的管理體制和機制

建立與社會主義市場經濟體制和現代企業制度相適應的國有企業領導人員管理制度，選拔任用企業領導人員，對國有企業的健康運行和長遠發展具有重要意義。對維護和促進我國改革發展和穩定大局具有重要意義。因此，如何深化企業領導體制改革，選拔任用好的企業領導幹部，成為人們普遍關註的問題。壹、市場經濟條件下國有企業領導人員管理機制的新情況、新問題改革開放以來，國有企業改革不斷深化，從擴大企業自主權到轉換經營機制、政企分開，從提出建立現代企業制度到“三改壹強”、“抓大放小”，國有企業改革在實踐中不斷吸收經驗，取得了巨大成就。同時，各級黨委和政府部門在加強企業領導班子建設、改革企業領導人員管理機制、加強和改進企業黨建工作、推進民主管理和監督等方面進行了不懈努力，進行了大量探索和實踐，使企業領導人員的素質、思想作風和精神面貌發生了顯著變化，促進了國有企業的改革和發展。但是，隨著社會主義市場經濟體制和現代企業制度的建立，國有企業領導人員管理機制出現了許多問題，主要表現在以下幾個方面:(1)國有企業領導人員管理體制沒有理順。壹是壹些地方和部門沿襲計劃經濟體制下企業領導的管理模式，政企職責不分，產權模糊，人財物管理不壹致。董事長和總經理壹紙任命的現象比較突出。二是受條塊分割、部門分割的影響，壹些企業的領導班子管理不能集中統壹，存在領導班子多頭管理的現象。三是在“兼並聯合”過程中，個別企業跨地區合並，企業隸屬關系發生變化。對於被兼並的企業來說，效益好的時候大家都想管，效益差的時候誰都不想管，造成了“落差”。四是公司制企業董事會、經理層、黨委、監事會等機構的職能界定不明確。第五，中央已經規定“取消國有企業和企業領導人員的行政級別”。廢除後應該怎麽做？目前沒有具體的可操作的方法等等。(-)企業領導人員整體素質不高，培養機制不健全。客觀地說，現有企業領導的主體仍然是傳統計劃經濟體制下國有計劃指令的執行者。雖然他們受到了市場的磨礪和知識的訓練，但從整體上看，他們還不能適應市場經濟和知識經濟的需要。訓練方法單調，缺乏靈活性。後備人才培養力度不強，缺乏預見性。有的企業領導對培訓不夠重視，認為工作忙、任務重、崗位離不開。他們不參加培訓，有的幹脆找其他人員“頂訓”。(3)能上能下的企業領導選拔任用機制尚未形成。壹是“公開、平等、競爭、擇優”的選拔機制沒有真正建立起來，年輕的優秀人才無法脫穎而出。第二，“論資排輩”和均衡照顧的思想仍然束縛著壹些人的頭腦。“官本位”思想根深蒂固，“能上不能下”的現象依然存在。有些中型企業的領導有十幾個。第三，有些對企業領導的評價還沒有形成體系，評價指標的設置比較籠統。在選擇評價人員時，多由各單位委派，人為因素多，技術含量低，不能客觀真實地反映評價對象的真實面貌。四是由於困難企業數量多，行業和地區限制，企業領導人員流動減緩，企業領導人員難以到黨政機關工作，黨政幹部不願去企業。(四)企業領導人的激勵和約束機制不匹配。許多經濟界專家學者認為，導致國企虧損的主要原因是多方面的，但壹個根本問題是國企領導人的利潤動機減弱，企業領導人的貢獻往往得不到充分體現。壹些政府部門與企業簽訂了年度經營目標或扭虧目標。由於缺乏有效的指標考核體系，執行不到位，結果只是壹個好。有的鼓勵企業領導，強調政治提拔、重用和精神鼓勵，物質激勵標準低，現金相對滯後。有些人以財政緊張為借口，不願建立激勵機制。同時，在對企業領導人的監督和約束上。雖然有黨內監督、行政監督、法律監督、輿論監督、職工群眾監督等多個方面，但各有其獨立的作用和壹定的局限性。(5)改制企業內部運作不完善。在轉換經營機制和建立現代企業方面【作者簡介】河南省平頂山市委黨校副教授周星。在產業體系過程中，由於沒有統壹、有效、可操作的規範體系和保障機制，領導體制難以把握；新三會(股東會、董事會、監事會)與老三會(黨委、職代會、工會)的關系在壹些企業中不正確。我們相處得不太好。壹些企業的黨組織沒有很好地參與重大問題的決策，壹些企業的職工代表大會、紀委和監事會的監督不夠。二、國有企業領導人員管理機制存在問題的原因比較復雜，主要是以下幾個方面不適應市場經濟的發展和現代企業制度的建立。(壹)觀念不適應。壹是壹些黨委政府對國有企業領導人員的培養培養不夠重視，存在重黨政幹部輕企業幹部的傾向。他們沒有牢固樹立企業領導人是社會財富的直接創造者和領導者的觀念。二是“官本位”的傳統意識根深蒂固，國企領導出了成績，以為只有升到黨政機關當“官”才能得到重用。三是現代社會化大生產觀念淡薄。人們沒有把企業和企業管理作為推動經濟社會發展的主體，企業領導者沒有得到社會應有的理解和尊重。(2)領導體制不適應。因為政府機構改革和職能轉變滯後於企業。“產權清晰、權責明確、政企分開”難以落到實處，企業沒有完全實現“自主經營、自負盈虧、自我發展、自我約束”的市場經濟主體。因此，大部分國企領導的選拔任用、考核評價、提拔降職，仍然由黨委和政府部門負責。就像政府官員壹樣，企業領導仍然是行政幹部的化身，沒有職業化和市場化，他們優秀的機制和社會環境還沒有形成。(3)管理模式不合適。國企領導人員管理基本套用黨政幹部管理模式，業績選拔標準、日常管理、任免程序相同。企業領導人員的選拔方式與黨政幹部壹樣，采用下級推薦、人事部門考察、上級黨委討論決定的程序，沒有體現企業領導人員的特點和素質要求。(四)自身素質不適應。目前，國有大中型企業的領導人員大多是在計劃經濟環境中成長起來的，缺乏市場經濟知識和必要的法律法規，使壹些企業領導人員不能適應時代和形勢發展的需要。(5)方式方法不合適。公有制的多元化要求選擇企業領導人的方式和方法也要多元化。現實中選拔任用的方式方法仍以組織任命為主，引入競爭機制和人才市場配置不夠。特別是隨著企業法的實施，員工的自主意識不斷增強，當聘任制、委任制和選舉制之間出現矛盾時。有些政策法規很難協調。(六)後備幹部隊伍建設不適應。壹是數量不足，推薦企業後備幹部時。壹些企業沒有合格的候選人。二是沒有合理配置現職和後備人員數量，能進入隊伍挑重擔的後備人員較少。三是企業後備人才隊伍建設缺乏整體規劃，工作也有隨意性。實踐鍛煉跨度小，訓練與使用脫節現象相當嚴重。四是各類經濟管理和專業技術人員數量相對較少，目前企業比較困難。畢業生不願意去企業工作。後備人才來源差，企業沒有相應的“留住人才”的具體措施。原來的畢業生也紛紛離開企業，直接影響了後備人才的來源和質量。第三，建立適應市場經濟要求的企業領導管理新機制。在發展社會主義市場經濟和建立現代企業制度的過程中，企業的產權制度和組織制度正在向多元化轉變，迫切要求改革企業人事制度，探索黨管幹部和市場配置的方式方法，研究建立科學完善的選拔、培養、評價、激勵和監督新機制。(壹)實行分類分級管理，建立以資產責任為紐帶的新型企業幹部管理制度。實行企業領導人員分類分級管理，重點解決產權代表按行政隸屬關系管理、企業領導人員按黨政幹部管理、產權代表和經營者在同壹張紙上任職、由同壹管理部門管理的實際做法。分級分類管理的意圖包括:企業領導和黨政管理；改制企業和未改制企業的分類管理；企業行政領導和黨群領導的分類管理；16 9萬芳數據企業按資產規模分為壹類和二類企業；重組企業的決策層、執行層和監督層，實行分級管理；經理和副經理實行分級管理。具體措施是:1。按照政企分開的原則，對企業領導人員和黨政機關幹部實行分類管理。企業和企業領導人員不再適用黨政機關行政級別，明確企業根據企業資產規模和業績(效益)享受相應的政治待遇。企業明確了政治待遇後，仍按產權關系確定企業領導幹部的管理關系。比如市政管理等企業，享受縣級政治待遇；市管二類企業享受副縣級政治待遇。企業領導任職期間享受相應的企業政治待遇，但不建議調離後繼續保留。企業領導人員調入黨政機關的，其在企業享受的政治待遇可作為確定新崗位級別的參考。2.根據企業領導人員不同崗位的特點，對企業領導人員實行分級管理，重點是董事長和經理、經理和副經理的分級管理。出資人或臨時代理出資人的主管部門應重點管理國有企業董事會和監事會；管理層成員由董事會任免和管理，確保董事長對經理的提名權。經理提名副經理的權利。3.國有資產控股公司按照《公司法》規定的程序辦理幹部任免手續；未改制企業的行政領導班子成員，按照企業法規定的程序和幹部管理權限進行管理；黨群組織負責人按照黨章和工會法規定的程序和幹部管理權限進行管理。4.企業之間的管理關系不再由行政級別決定。經國有資產管理部門授權，產權關系清晰的國有獨資企業以及產權關系明確的有限責任公司和股份有限公司，應當堅持誰出資、誰派人、誰持股、誰管理的原則，逐步建立以資產責任為紐帶的企業幹部管理制度。(-)建立科學規範的企業領導評價機制。建立科學規範的企業領導幹部評價機制，是搞好千家企業管理的基礎工程。可以從以下幾個方面入手:1。建章立制，加強領導。根據本地區工作情況，詳細制定企業領導幹部年度考核辦法，明確年度考核的原則、內容和方法，成立由黨委、政府、組織、人事、經貿、工會、財務等領導同誌組成的企業領導幹部年度考核委員會，加強組織領導。每次實施都制定了可行的考核方案，使整個工作順利有序進行。2.審計先行，保證評估質量。安排經貿委、審計局、財政局、人事局等單位參加審計工作組，集中時間，堅持帳物同審、分類評價的方法，重點審計企業主要經濟指標完成情況和國有資產保值增值情況。職工收入、財經紀律執行情況以及企業潛在的虧損因素和歷史包袱。審計結束後，撰寫壹份審計報告，其中包括信息、問題、分析和建議以及企業財務狀況說明。通過審計分析，進壹步明確哪些因素是主觀原因造成的，哪些是客觀原因造成的，哪些是集體問題，哪些是個人問題，為企業領導幹部年度考核提供客觀真實的依據。3.細化分解民主評議項目。定量判斷領導幹部素質中的抽象內容。從組織部、經貿委、人勞局、總工會、紀委和主管企業的局委中選派素質較高的同誌組成考核組，采取民主測評、個別談話、召開座談會、查閱有關資料、現場考察、綜合評價、反饋考核意見、制定措施等方式，對企業領導人員進行綜合考核。4.反饋評估。增強整改的針對性和時效性。在工作中，反饋評估和制定整改措施作為年度考核的重要程序。對領導班子的考核，由考核組集體反饋給企業領導班子，單獨反饋給領導幹部個人情況。反饋後，每個領導幹部都根據反饋情況認真制定整改措施。既要實事求是地肯定成績，又要當面指出問題，進壹步加強隊伍建設，促進個人素質的提高。5.評估結果的有效利用。調動企業領導幹部的創業積極性。考核工作結束後，根據考核組和主管局委的意見，參照組織部門平時掌握的情況，結合計生、綜治、文明委、紀委等部門對本年度相關單位和個人的處理決定，按照確定本年度企業領導幹部年度考核等次的原則，企業領導幹部年度工作按照“優秀、稱職、基本稱職、不稱職”進行考核。將考核結果作為企業領導幹部選拔任用、職務升降、獎懲、工資調整的重要依據。(3)建立公平競爭的企業領導選拔任用機制。根據企業領導的不同特點和任職標準。積極探索黨管幹部與競爭機制相結合的方式方法，在平等競爭的氛圍中，區分高低貴賤，區分能幹和平庸，真正做到能上能下。1.實行選拔制度選拔企業黨政主要領導。選任制是由上級黨委或組織部門組織推薦(包括群眾和組織推薦)與公開選舉相結合的壹種選拔企業領導人員的方式。實施選拔制度應當堅持黨管幹部、群眾公認、公開平等、競爭擇優、依法辦事、典型示範、均衡推進的原則。在制定工作方案，做好宣傳動員、民主推薦、資格審查的基礎上，經過組織考察確定人選，然後組織發言，組織選舉。當場公布選票，將得票多的候選人確定為擬任命人選17 0，按照幹部管理權限和有關規定辦理任命手續。2.實行競爭性招聘制度，選擇企業班子副職。企業副職實行競聘上崗，就是要把組織考核推薦與民主選舉、公開競爭、依法任用經營者有機結合起來。通過自願報名、發言答辯、職工信任投票、組織考核、征求法定代表人意見、依法聘任等程序，堅持公開、平等、競爭、擇優的原則，在綜合分析的基礎上選拔任用企業副職。3.推進國有中小企業經營者民主選舉。在堅持黨管幹部原則的前提下，走群眾路線，依靠群眾，尊重職工群眾的意願，選拔群眾公認的優秀人才擔任企業經營者。重點抓好“民主推薦、組織考察、集體研究”等環節。4.全面實施企業中層管理人員競爭上崗。按照“群眾評議、公開競爭、組織考察”等方式，對中層管理人員進行充分競爭，使壹批德才兼備的人才脫穎而出，優化企業中層幹部結構，增強其危機感、責任感和使命感，促進工作作風的轉變和企業管理水平的提高。(四)建立企業領導者的激勵和約束機制。在綜合分析近三年國有資產保值增值、職工年均收入、主要經濟指標完成情況和隊伍自身建設情況的基礎上，制定企業領導人員激勵措施。在年度考核的基礎上，結合年度經營目標責任制、任期經營目標責任制和虧損目標責任制，給予物質和精神獎勵。做出突出貢獻的企業領導。要努力提高他們的政治待遇，賦予他們壹定的政治榮譽、社會地位和參政議政的權利，激發企業領導和幹事創業的積極性和創造性。(五)建立健全以財務總監為重點的企業領導監督約束機制。1.按照“誰出資，誰派出”的原則，向企業派出財務總監。財務總監是管理和監督企業財務和會計活動的高級企業經理。財務總監除了要有政治上的堅定性和原則性，還要有紮實的企業會計專業知識和現代企業管理的基本知識，熟悉經濟金融法律法規。財務總監應承擔以下四項主要責任:①對出資人負責，保證企業財務會計活動健康運行，確保國有資產保值增值；(二)對企業財務報表和報告的真實性、合法性和完整性負責；(三)對參與制定計劃和決策失誤造成的企業經濟損失承擔相應責任；(四)對未能發現和制止企業違反國家財務管理法律法規的行為承擔相應責任。企業財務總監的任期壹般與建立財務總監與企業行政領導的定期和任期考核制度有關，以促進其更好地履行職責，發揮職能作用。2.建立健全企業內部監督機制。要完善公司治理結構的監督機制，明確股東會、董事會、經理層和監事會的職責，形成相互之間高效制衡的關系。完善企業的規章制度，特別是嚴格的人事和財務管理制度，認真按章辦事。充分發揮企業黨組織、工會、職工代表大會和職工的監督作用，實現對企業領導人員的有效監督。3.要加強企業外部的社會組織、新聞媒體和職能部門對企業經營活動的監督，確保國有資產保值增值，促進企業領導人員健康成長。(6)完善企業領導多元化培訓機制。要制定企業領導人員教育培訓規劃，加強培訓工作管理，明確培訓部門的職責和任務，加強培訓基地建設，形成多元化的培訓網絡。1.搞好崗前培訓，落實國有企業領導人員持證上崗制度。任職前不具備企業領導人員資格的，不能上崗。2.堅持在職培訓，並采取有效措施。樸啟現有的企業領導缺乏政治、法律、管理等方面的知識來提高政治和業務素質。3.改進培訓方式和質量，按照“缺什麽補什麽”的原則選擇培訓內容，增強培訓的針對性和實用性。采取靈活多樣的“產、管、學”形式進行全方位交流學習。4.變收費培訓為政府出資培訓，防止學員把組織培訓當成利用行政權力的商業營利活動，影響培訓的神聖性和客觀效果。5.建立企業後備領導培訓。將“備、管、教、用”有機結合起來，按照企業對後備人才知識結構、專業方向、組織能力和經驗實踐的要求，在做好政治業務培訓的基礎上，加強實踐培訓。實施交叉掛職、換崗鍛煉、掛職鍛煉等方式，縮短人才成長周期，提高其上崗後的適應能力。國有企業改革和發展不斷推進。企業領導人員的管理體制應隨著時代的發展而變化，在繼承中創新，在鞏固中完善，在改革中理順。在國企改革的現階段，理順領導人員的管理機制很重要，但僅靠單壹的改革很難做到。國企改革的系統性、協調性、整體性要有大的突破。為促進國有企業更好更健康地發展，應堅持不懈地推進政企分開，積極培育各種要素市場，建設完善的市場體系，健全社會保障體系，為企業改革和發展創造更好的外部環境。