行業和競爭分析是對公司商業生態環境重要方面的戰略評估。行業之間在經濟特征、競爭環境、未來盈利前景等方面存在顯著差異。行業的經濟特征的變化取決於以下因素:行業的總需求和市場的增長率，技術變化的速度，市場的地理邊界(地域？全國範圍？)，買賣雙方的數量和規模，賣家的產品或服務是統壹的還是高度差異化的？規模經濟對成本和到達購買者的分銷渠道類型的影響；行業之間的差異還體現在對以下因素競爭的重視程度上:價格、產品質量、效率特性、服務、廣告和促銷、新產品的創新。在某些行業，價格競爭占主導地位；然而，在其他行業，競爭的核心可能集中在質量上，或集中在產品效率上，或集中在品牌形象和聲譽上。壹個行業的經濟特征和競爭環境及其變化趨勢，往往決定了該行業未來的盈利前景。對於那些沒有吸引力的行業，最好的公司也很難獲得滿意的利潤。相反，在有吸引力的行業，弱勢公司也能取得良好的經營業績。本課程將重點介紹以下內容:1。由於行業之間在特征和結構上有很大的差異，行業和競爭分析首先要從整體上把握行業最重要的經濟特征。l市場規模:小市場壹般不能吸引大的或新的競爭者；大市場通常能引起公司的興趣，因為他們想在有吸引力的市場中建立穩固的競爭地位。競爭的範圍:市場是本地的嗎？地區性還是全國性的？l市場增長率:快速增長的市場會鼓勵其他公司進入；增長緩慢的市場加劇了市場競爭，使弱小的競爭者出局。l行業目前處於成長周期的哪個階段:是處於初始發展階段、快速成長階段、成熟階段、停滯階段還是衰退階段？l競爭廠商的數量和相對規模:行業是被很多小公司細分還是被幾家大公司壟斷？l買方的數量和相對規模；l接觸到買家的分銷渠道類型；l產品生產工藝創新和新產品技術創新的速度；l競爭對手的產品和服務是強差異化、弱差異化、相同還是無差別？l行業內的公司能否在采購、制造、運輸、營銷或廣告方面實現規模經濟？行業內的某些活動是否具有學習和經驗效應的特點，導致單位成本隨著累積產出的增加而降低？產能利用率是否很大程度上決定了公司能否獲得成本生產效率？因為生產過剩往往會降低價格和利潤率，而當它供不應求時，就會提高價格和利潤率。必要的資源和進入退出市場的難度:高壁壘往往可以保護現有公司的地位和利潤，而低壁壘則使行業容易受到新進入者的沖擊。L行業的利潤水平是高於平均水平還是低於平均水平？高利潤行業吸引新進入者，不景氣的行業環境往往會加速競爭對手的退出。
產品競爭力的分析包括什麽？
1產品競爭力分析(1)成本優勢成本優勢是指公司產品依靠低成本獲得比同行業其他企業更高的盈利能力。在很多行業，成本優勢是決定競爭優勢的關鍵因素。企業壹般通過規模經濟、專有技術、原材料優惠、勞動力低廉來實現成本優勢。資本集中度決定的規模效益是決定公司生產成本的基本因素。當企業達到壹定的資金投入或生產能力時，根據規模經濟理論，企業的生產成本和管理成本將有效降低。對公司技術水平的評價可以分為兩類:硬件部分和軟件部分。技術硬件部分，如機械裝置、單機或成套裝置；軟件部分，如:生產技術、工業產權、專利設備制造技術和管理技術、什麽樣的生產能力和規模、企業擴大再生產的能力等。此外，如果企業有更多的技術人員，就有可能生產出質優價廉、適銷對路的產品。原材料和人工成本要考慮公司的原材料來源和公司生產企業所在的地區。取得了成本優勢，企業在激烈的競爭中處於有利地位，意味著在競爭對手虧損的情況下，企業仍然盈利，虧損的風險較小；同時，低成本的優勢也讓其他想利用價格競爭的企業有所顧忌，成為價格競爭的抑制力量。(2)技術優勢企業的技術優勢是指企業比同行業其他競爭對手具有更強的技術實力和研發新產品的能力。這種能力主要體現在生產的技術水平和產品的技術含量上。在現代經濟中，新產品的研發能力是決定企業競爭成敗的關鍵。因此，任何企業壹般都會在銷售中確定壹定比例的研發費用，這往往決定了企業的新產品開發能力。產品創新包括開發新的核心技術，開發新壹代產品；開發新技術，降低現有生產成本；根據細分市場劃分產品。技術創新不僅包括產品技術，還包括創新人才，因為技術資源本身就包括人才資源。現在大多數上市公司越來越重視人才的引進。在激烈的市場競爭中，誰先搶占了智力資本的制高點，誰就穩操勝券。技術創新的主體是具有高智力和創造力的高層次創新人才。實施創新型人才戰略是上市公司贏得競爭的必由之路，擁有技術優勢的上市公司往往具有更大的發展潛力。(3)質量優勢質量優勢是指公司產品以高於其他公司同類產品的質量贏得市場，從而獲得競爭優勢。由於技術能力和管理的差異，同壹產品的質量因公司而異。消費者在選擇購買時，雖然會影響其購買傾向的因素很多，但產品的質量始終是影響其購買傾向的重要因素。質量是產品口碑的保證，質量好的產品會給消費者帶來信任。嚴格管理，不斷提高公司產品質量，是提升公司產品競爭力的有效途徑。具有產品質量優勢的上市公司往往在該行業占據領先地位。2產品的市場份額分析公司產品的市場份額對衡量公司產品的競爭力有著重要的作用，通常從兩個方面進行考察。壹、公司產品銷售市場的地域分布。從這個角度來看，公司的銷售市場可以分為地區型、國家型和世界型。銷售市場的地理範圍可以大致估算出壹個公司的經營能力和實力。二是公司產品在同類產品中的市場份額。市場份額是對公司實力和管理能力更準確的估計。市場份額是指壹個公司的產品銷售額占該類產品市場總銷售額的比例。市場占有率越高，公司的經營能力和競爭力就越強，公司的銷售和利潤水平就越好、越穩定。公司的市場份額是利潤的來源。效益好、長期存在的公司市場份額必然是長期穩定的，並呈現不斷增加的趨勢。不斷開拓進取，挖掘現有市場潛力，不斷進軍新市場，是擴大市場份額、提高市場占有率的主要手段。3 .品牌戰略品牌是壹種商品名稱和商標的總稱，它可以用來區分商品的壹個銷售者或銷售者群體或......
簡述五種產業競爭力，分析哪些因素決定了每種競爭力的大小。
1.五種競爭力分析
(1)潛在進入者的進入威脅。
潛在進入者會從兩個方面降低行業內現有企業的利潤:壹是進入者會瓜分原有的市場份額，獲得壹些業務；第二，進入者降低了市場集中度，從而刺激了現有企業之間的競爭，降低了價格成本差異。
對於壹個行業，進入威脅的大小取決於潛在進入者可能遇到的進入障礙和現有在位者的反擊。都叫進入壁壘，前者叫“結構壁壘”，後者叫“行為壁壘”。
(1)結構性障礙。波特指出，主要有七個障礙:規模經濟、產品差異、資本要求、轉換成本、分銷渠道、其他優勢和* * *政策。這七個主要障礙可以概括為三個主要的進入壁壘:規模經濟、現有企業對關鍵資源的控制和現有企業的市場優勢。
1)規模經濟。規模經濟是指在壹定時期內，當企業生產的產品或服務的絕對數量增加時，其單位成本趨於降低。當產業規模經濟顯著時，在最低有效規模或以上經營的老企業對較小的新進入者具有成本優勢，從而構成進入壁壘。
2)現有企業對關鍵資源的控制。現有企業對關鍵資源的控制壹般表現為對資金、專利或專有技術、原材料供應、分銷渠道、學習曲線等資源和資源使用方式的積累和控制。如果現有企業控制了生產經營所必需的某種資源，就會受到保護，不會受到進入者的侵害。
3)現有企業的市場優勢。現有企業的市場優勢主要表現在品牌優勢上。這是產品差異化的結果，即客戶或用戶對企業產品質量或品牌聲譽的忠誠度不同。以及形成的產品之間的差異。
②行為障礙(策略障礙)。行為壁壘是指現有企業對進入者進行報復而形成的進入壁壘。報復主要有兩種類型:
1)限制進場定價。限制進入定價往往是在位大企業報復進入者的重要武器，尤其是在那些技術優勢減弱、投資增加的市場。最高限價背後有壹個假設，即從長期來看，在足以阻止進入的較低價格條件下獲得的收益將比在吸引進入的較高價格條件下獲得的收益最大。在位企業試圖通過低價告訴進入者是低成本的，進入就無利可圖。
2)進入對方領地。進入對方領域是寡頭壟斷市場中常見的報復行為，旨在抵消進入者率先行動可能帶來的優勢，規避對方行為帶來的風險。
(2)替代品的替代威脅。
研究替代品的替代威脅，首先需要明確“產品替代”的兩個概念。產品替代有兩種，壹種是直接產品替代，壹種是間接產品替代。
①直接產品替代。也就是壹個產品直接替代另壹個產品。例如，蘋果電腦取代王安電腦。前面引用的波特對工業的定義中的替代物是直接替代物。
②間接替代。即能起到同樣作用的產品間接替代其他產品。波特這裏提到的替代品對壹個行業的威脅，指的是間接替代品。
替代品往往是新技術和社會需求的產物。新產品能否替代舊產品，主要取決於兩種產品的“效價”比的比較。如果新產品的效價比高於老產品，新產品取代老產品是必然的。如果新產品的效價比低於老產品，那麽新產品就沒有足夠的實力與老產品競爭。
因為老產品和新產品處於不同的產品生命周期，所以新老產品的價值提升有不同的途徑。當替代產品的威脅越來越嚴重時，老產品往往處於成熟期或衰退期。此時產品的設計和生產已經高度標準化，技術也相當成熟。因此，提高老產品價值的主要途徑是降低價格和成本。
當然，替代品的替代威脅並不壹定意味著新產品最終會取代舊產品。幾個替代品長期存在也是很常見的。但替代品之間的競爭規律不變，即價值高的產品獲得競爭。......
什麽是行業分析中的五力模型？
五力模型是MichaelPorter在20世紀80年代初為分析競爭戰略而提出的，可以有效地分析客戶的競爭環境。
五力模型將大量不同的因素匯集在壹個簡單的模型中，用來分析壹個行業的基本競爭態勢。五力模型確定了競爭的五個主要來源，即供應商和買方的議價能力、潛在進入者的威脅、替代品的威脅，最後是同行業公司之間的競爭。可行戰略的提出首先應該包括對這五種力量的確認和評估。不同力量的特點和重要性因行業和公司不同而不同。
五力模型認為，五種競爭驅動力，即行業的現有競爭態勢、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產品或服務的威脅和新進入者的威脅，決定了企業的盈利能力，並指出公司戰略的核心應該是選擇合適的行業和行業中最有吸引力的競爭地位。
五力模型將大量不同的因素匯集在壹個簡單的模型中，用來分析壹個行業的基本競爭態勢。五力模型確定了競爭的五個主要來源，即供應商和買方的議價能力、潛在進入者的威脅、替代品的威脅，最後是同行業公司之間的競爭。可行戰略的提出首先應該包括對這五種力量的確認和評估。不同力量的特點和重要性因行業和公司不同而不同，如下圖:1。供應商的議價能力是供應商通過提高價格(以擠壓買方的利潤)和降低所提供產品或服務的質量來影響某壹行業中競爭對手的主要方式。以下因素決定其影響:(1 (2)供應商產品的標準化程度。(3)供應商提供的產品占企業整體產品成本的比例。(4)供應商提供的產品對企業生產過程的重要性。(5)供應商供貨成本與企業自身生產成本的比較。(6)供應商提供的產品對企業產品質量的影響。(7)企業原材料采購的轉換成本(8)‘供應商前向整合’的戰略意圖2。買家的議價能力和供應商是壹樣的，買家也可以成為行業盈利能力的威脅。買家可以壓低價格，或者要求更高的質量或更多的服務。為了實現這壹目標，他們可能會讓生產商相互競爭，或者不從任何壹家生產商那裏購買商品。買家壹般可以分為行業客戶或個人客戶，買家的購買行為壹般與這種分類方法無關。壹個例外是，工業客戶是零售商，他們可以影響消費者的購買決策，因此零售商的議價能力顯著增強。以下因素影響購買者群體的議價能力:(1)集體購買(2)產品的標準化(3)購買者對產品質量的敏感程度(4)替代品的替代程度(5)批量購買的普遍性(6)產品在購買者成本中的比例(7)購買者整合落後的戰略意圖(3)新進入者的威脅。壹個行業的進入者通常會帶來大量的。除了壹個完全競爭的市場，行業的新進入者可能會動搖整個市場。在循序漸進、有目的地進入某個行業時更是如此。新進入者威脅的嚴重性取決於新企業進入該行業的可能性、進入壁壘和預期報復。第壹點主要看行業前景。行業的高增速預示著未來的盈利能力較強，眼前的高利潤也相當誘人。對於以上兩種威脅，客戶需要研究進入壁壘難度的條件，如鋼鐵行業、造船行業、汽車行業和規模經濟是進入壁壘的重要條件，還有產品差異，如化妝品和保健品是進入壁壘的主要條件之壹。4.替代品的威脅是指那些與顧客的產品具有相同或相似功能的產品。比如工作中的糖精。......
企業的核心競爭力是什麽？
企業的核心競爭力包括幾個方面:
壹是企業的創新競爭力，尤其是產品的創新力；
第二，企業組織資源的能力；
第三，企業的人才競爭力；
第四，企業的管理競爭力；
第五，企業的品牌競爭力；
基本上，核心競爭力可以是以上的綜合體現，也可以是某壹方面的反映，但無論如何，壹個企業參與競爭必須有自己獨特的優勢！
如何分析企業的核心競爭力
了解什麽是核心競爭力，包含哪些要素，然後看這個企業有沒有這些要素，具體涉嫌廣告，然後和壹些同行進行對比。
企業應該從哪些方面分析競爭對手？
轉載以下信息，供參考。
如何分析競爭對手
現在企業處於超競爭環境，新的競爭對手不斷進入，行業內的整合不斷加劇。在如此瞬息萬變的市場環境中，誰能及時把握市場機遇和競爭對手的動態，誰就掌握了競爭的主動權。因此，分析競爭對手就顯得尤為重要。
首先，這裏要說明兩個概念。
第壹，競爭對手和競爭對手。每個企業都生活在壹定的行業環境中。這個行業，競爭對手很多，但不是每個競爭對手都是妳的競爭對手。那麽什麽樣的企業才能被稱為競爭對手呢？只有那些有能力與企業競爭的競爭者，才能被稱為競爭者。所以在分析競爭對手的時候，要有的放矢，不能面面俱到。
第二，競爭分析和競爭對手分析。競爭對手分析只是競爭分析的壹部分。競爭分析除了競爭對手分析，還包括行業競爭環境分析、供應商分析、經銷商分析、潛在進入者分析和替代產品分析。
本文重點討論如何分析競爭對手。
首先，競爭者分析的框架
面對大量的財務數據、市場信息等信息，如何整理和篩選這些信息，如何分析競爭對手，是企業信息工作者的重要課題。
作者認為建立壹個競爭對手分析的框架是非常重要的。將雜亂的信息按照既定的框架進行分類，避免情報工作的盲目性，有的放矢地收集競爭對手的信息。這裏有三個競爭對手分析的框架。
1.基於平衡計分卡的競爭對手分析框架
平衡計分卡從學習與創新、內部業務流程、客戶與市場、財務四個方面考察企業的業績。既然平衡計分卡可以用來考察企業的業績，它也可以用來分析競爭對手。
利用平衡計分卡分析競爭對手的指標，企業可以根據自身行業的關鍵成功因素選擇指標，進而分析競爭對手。而指標權重的選擇也需要企業自己掌握。
要分析的壹些信息是公開的，例如市場信息和財務信息。有些信息是很難獲取的，比如企業內部業務流程的信息。分析內部業務流程的最佳方式是使用標桿管理。標桿管理，也稱為標桿管理或參考管理。這種管理方法由施樂公司在70年代末首創，後由美國生產力與質量中心系統化、標準化。美國1997的壹項研究顯示，1996的世界500強企業中有近90%在日常管理中應用了標桿管理，其中包括AT & amp；t、柯達、福特、IBM、施樂等。標桿管理的基本思想是在產品、服務或流程方面，設定學習和趕超最強競爭力企業或那些行業內領先和最負盛名的企業的績效和實際措施的目標。通過數據收集、對比分析、跟蹤學習、重新設計和實施等壹系列標準化的程序，將本企業的實際情況與這些基準進行定量的比較和評估，並在此基礎上選擇提高本企業績效的最佳戰略，從而趕上或超過競爭對手。中國海洋石油總公司為了進壹步提升企業的核心競爭力，選擇挪威國家石油公司作為標桿，進行標桿管理。這是中國企業首次選擇國外大公司進行全方位對標。挪威國家石油公司成立於1972，在世界石油公司中排名14，中海油排名50左右。挪威國家石油公司在發展歷史上與中海油有很多相似之處，但中海油與其差距很大，在某種程度上具有可比性。這也是中海油選擇挪威國家石油公司作為標桿對象的原因之壹。通過對標，中海油的管理水平和核心競爭力得到了大幅提升。標桿管理為企業分析競爭對手的內部業務流程，找出與競爭對手的差距提供了很好的途徑和方法。
2.波特的競爭對手得分......
如何分析企業的競爭力？
企業的競爭力無非是對資源、產品、市場、政策的詳細分析。
這個回答太籠統了。
這些都是壹個企業運營的必要條件。
企業的競爭力主要體現在相對和絕對兩個方面；亞當·斯密對相對貿易優勢和絕對貿易優勢的分析
如果妳的公司是做醫藥的，開發壹個癌癥或者艾滋病的藥物，妳是行業內第1號，這是絕對的優勢。
或者假設妳的企業是搞醫藥的，現在市場上有兩家企業可以生產艾滋病藥物，妳是其中壹家；妳在北方，另壹個在南方。因為地理、市場、公關等原因，當對方不進入北方市場時，妳在北方市場占有絕對優勢；當對方在北方市場占據不到50%的市場份額時，妳就有了比較優勢。
這個分析比較麻煩，壹般從企業戰略的角度。
另外，涉及到企業管理的往往都是難題，對妳的成長和知識有很大的幫助。也建議樓主以後可以適當加點；這樣我們大家就可以壹起學習，壹起提升。
請接受回答，呵呵。
如何做行業分析？
行業分析是指對行業經濟執行情況、產品生產、銷售、消費、技術、行業競爭力、市場競爭格局、行業政策等行業因素的深入分析。依據經濟學原理，從而發現行業實施的內在經濟規律，進壹步預測行業未來的發展趨勢。行業分析是介於宏觀經濟和微觀經濟分析之間的中觀層次分析，是發現和掌握行業實施規律的必由之路，是行業內企業發展的大腦，對指導行業內企業的經營規劃和發展具有決定性意義。
包括以下過程:
基本情況分析
壹般特征分析
產業結構分析
現代企業的核心競爭力是什麽？
企業的核心競爭力是什麽？
競爭力已經是媒體最常用的壹個詞，也是人們耳熟能詳的壹個詞。
談到企業競爭力，人們可能會列出市場份額、盈利能力、技術領先、自主產權產品、客戶穩定性等等。
然而，企業的核心競爭力是什麽？也許人們會有不同的看法。而且不同行業的核心競爭力可能不壹樣。
那麽，我們來看看——企業的核心競爭力是什麽？
中海油:標桿管理
評論和描述
“標桿管理”起源於20世紀70年代末80年代初美國第壹家開展學習日本活動的公司施樂公司。1976年，壹直在世界復印機市場獨占鰲頭的施樂遭遇了日本企業的挑戰，市場份額從82%驟降至35%。面對威脅，施樂開始了對日本公司的標桿研究，結果是重新奪回了市場。
摩托羅拉的發展過程是標桿管理的另壹個正反教材。1974摩托羅拉在日企的巨大壓力下被迫退出電視市場。它堅持了幾年的立場，直到80年代中期，它開始詳細研究日本企業的運作模式，特別是最優秀的日本企業是如何在全球範圍內建立競爭優勢的。不僅僅是和日本公司對標，為了縮短送貨時間，他們還專門做披薩外賣店和聯邦快遞公司，從而制定了自己的新送貨標準，大大縮短了送貨時間。可以說，沒有當年的標桿，就沒有今天摩托羅拉的成功。
標桿管理是壹門藝術，它的結果不應該只是壹堆數據，還應該包括基於數據的分析，從而幫助企業找出差距，獲得核心競爭力。
中國海洋石油總公司的辦公室是壹個繁忙的機構。現在，他們多了壹項工作，就是準備壹套分析報告。
在這組報告中，中海油的各項經濟技術指標被詳細分解，並與國際五大石油公司逐壹對比。在管理學中，這種做法被稱為標桿管理，也叫“標桿管理”或“標桿管理”，是指企業將自己的產品和管理方法與先進企業進行比較，從而提升自己的競爭力。這是中國國有企業首次與海外企業進行如此大規模的對標。
在作為參照系的五家海外公司中，挪威國家石油公司是最重要的壹家，因為中海油與其他四家公司的比較只是在核心業務層面，而與挪威國家石油公司的比較是全方位的。
挪威國家石油公司成立於1972，2001在紐約和奧斯陸上市。《財富》雜誌將其列為全球500強189，世界石油公司14。
中國海洋石油總公司成立於1982，2002年在紐約和香港上市。它是中國三大石油公司之壹，在世界石油公司中排名約50位。
然而，為什麽中海油選擇了挪威國家石油公司而不是殼牌或埃克森？中海油總裁傅成玉解釋說:“這就像壹場賽跑。現在我是20號，所以我趕上的東西不是第壹第二，而是19，18，17。而且挪威國家石油公司在發展歷史上和我們有很多相似之處，我們和它有很大的差距，這是有可比性的，也是可以學習的。”
基準主要是關於競爭力。中海油將競爭力相關內容分解為公司規模、持續盈利能力、開發能力、管理水平、國際化程度、抗風險能力六個方面。
在這六項和65，438+08項的對比中，中海油知道除了銷售凈利潤，自己處於劣勢。其中，資產與挪威國家石油公司的比率為1: 4，年產量比率為1: 4，營業收入比率為1: 7，國際化程度為1: 11，R&D費用比率為1: 3.5。
通過對標，中海油員工感受到了差距和壓力。傅成玉校長最坐不住的是規模太小，最重要的是可持續發展的能力。“可持續發展的能力反映了壹個公司能否不斷趕上前面的國際大公司。此外，沒有......