學校管理的原則是什麽？
系統服從目的原則。
學校常規管理制度的構建必須充分考慮各項制度的目的和可能產生的影響，不要制定沒有明確目的的制度。防止出現“為機構而機構”的尷尬局面，機構制定了但要達到的目的不明確，或者沒人執行。學校的常規管理制度不能像“打補丁”壹樣。有問題應該制定什麽樣的制度？它需要從全局出發多思考，根據全局的需要和安排來構建系統。
系統自給自足的原則。
學校日常管理有很多制度。不同的制度不應該是沖突和矛盾的，而應該是融合和包容的。如果系統中存在沖突，應盡快開始修改系統，以解決相應的沖突。
制定制度的協商原則。
學校的日常管理制度與教職工的日常教育和生活息息相關。在制定常規管理制度的過程中，要充分聽取各方意見，允許大家發表不同的看法和意見，堅持充分協商的原則。制度的出臺首先要得到大多數相關人員的理解和認可，不同意見要充分協商。在獲得壓倒性支持後，應采取少數服從多數的原則，避免簡單多數采取爭議性很大的原則的制度所帶來的執行困難。
制度執行無例外原則。
在學校常規管理制度的執行中，對所有對象壹視同仁，制度的執行不應有例外。即使有充分的理由說明違反制度的原因，也要把功過分開，按制度分別對待。只有在制度的執行中“無壹例外”，才能樹立制度的權威，制度才能充分發揮其應有的作用。
最小系統原理。
系統越多越好，壹次所有系統的完善。制度的形成是壹個逐步發展和完善的過程，制度是隨著實際的管理需要而不斷完善的。總的來說，要堅持制度最少的原則，不能追求更多的制度，只追求制度更有必要，更有效。
系統檢查和評估原則。
所有常規管理系統必須有效實施，所有系統規定應有效檢查和評估。如果沒有辦法檢查制度的執行情況，寧可不制定，否則會損害制度的權威性，大大降低其效率。
系統補償原則。
在學校常規管理制度不健全的情況下，有些違反制度的行為“情有可原”，有些可能是“善意的違反”。在這種情況下，不應該放棄制度的執行，只要制度沒有修改，就應該嚴格執行，但是不合理的因素要糾正和補償，同時也要修改制度，按照新的制度規範執行修改後的制度。
先制度後責任的原則。
學校的責任與問責要與制度的完善充分結合起來，堅持“先問責後制度”的原則，即問責以制度為基礎。如果沒有制度，即使有很大的責任，造成很大的損害，也不應該受到懲罰。而是應該盡快啟動制度修訂，盡快填補相應的漏洞，也就是所謂的亡羊補牢。
系統升級的原則。
任何制度都是在當時特定情況下制定的，隨著發展會表現出不同的不適應性。這時候就要開始系統的修訂了。學校的常規管理體系就是這樣在不斷的完善中走向成熟的。制度的修訂應該是壹個主動的行為，在出現問題、發現漏洞之前，不應該啟動制度的修訂。
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學校管理經驗分享
首先，管理應該“以人為本”
“人本管理”就是“以人為本”。校長管理的最高境界就是讓教師的力量最大化，價值最大化，讓每壹位教師都成功！。
校長是壹所學校的靈魂。這其實是凸顯校長治校魅力的重要作用。魅力是指政治道德素質、知識水平、管理能力對師生的綜合吸引力。作為校長，首先要做壹個優秀的家長，不能擺架子，不能居高臨下，不能居高臨下。我們應該追求道德的自我完善；學會以身作則，努力工作；我們必須團結他人，友好相處；善待他人，真誠待人。
校長的魅力影響著領導班子的活力。校長對方向的把握，決策的引導，道德的熏陶，精神的鼓舞，成為領導班子凝聚力的催化劑，戰鬥力的粘合劑。所謂“君忙則國興，君忙則國衰”，從正反兩個方面說明了壹個領導集體中主要領導者應該做的事情。孟子的“民為重，國為次，君為輕”啟發校長在辦學中體現“以人為本”的原則。所以校長不僅要把鞭子握在手裏，還要高舉旗幟。領導班子的活力是學校工作成功的關鍵。事實證明，壹個校風正、學風濃、管理好、質量高的學校，必然有壹個團結、勤奮、努力、高效、充滿活力的集體。
教師專業成長是教師主動建構可持續發展的過程，其中更需要“人本管理”。學校要為教師成長提供平臺和空間，尊重人的發展，貼近人的需求，努力為教師實現個人理想鋪路，幫助教師，提煉教學特色，探索研究課題，提高教育理念和成果水平，總結教師的先進典型和經驗，宣傳教師的勞動成果和工作業績，增強教師個人行為的思想基礎，爭取教師培訓、學習和交流的機會，使教師不斷超越自我。如果壹所學校想要實現它的教育目標，它主要依靠全體教師的共同努力。辦好學校，首先要調動教職工的積極性，讓教職工真正成為管理的主體。要更加註重教師積極性的激發，在充分自主、充分尊重、充分民主的基礎上，以人性化的管理實現教育目標。
尊重和理解他人是良好管理的先決條件。因為尊重人才會重視人才，理解人才會發現人才，使用人才。學校的中心工作是圍繞人來進行的。只有先管好人，才能管好事。根據教師的心理特點和工作特點，進行人性化管理，首先要尊重人格，給教師壹定的“自由”。教師的工作時間和空間決定了教師不受限制的工作環境。家訪、學習提高、資料收集、教研等壹系列教學工作的延續，不是坐在辦公室就能完成的。其次，要壹視同仁，不論工作大小、文化程度、年齡、性格差異，在性格上是平等的。管理者之間應該平等相待，互相關心。評價時，既要避免正面評價，也要避免負面評價；更不能顧此失彼。既要調動教職工的積極性，又要註意積極性的穩定和發展。學校工作的管理過程不僅要看結果，更要看過程。要對實施教育的全過程，即“計劃、實施、檢查、總結”的每壹個環節設定質量標準，及時肯定教職工在工作過程中取得的成績，從而及時強化領導者的激勵行為，促進教育工作的實施，滿足教職工的高級心理需求。第三，加強人際交往，營造舒適的心理環境。加強自上而下的溝通，同時領導要經常深入群眾，了解和聽取意見，充分體現教職工當家作主的原則，增進相互尊重和理解。比如讓教職工互相了解對方的工作性質、特點、成績、困難等。有利於消除因教員職位不同而產生的誤解和隔閡。因此，管理者要努力營造嚴肅、活潑、民主、平等的氛圍，營造學校關心教師、教師熱愛學生、學生尊重教師、教師支持領導的和諧環境。古人雲:“親近妳的老師，相信妳的方法。”這種教育是最好的教育。
好校長應該是政治好、品德高尚的聖人；喜歡提問、知識淵博的智者；足智多謀、果斷的人，註重藝術；壹個心胸開闊，心中有愛的仁者。
第二，制度以完善為“先”
學校在人性化管理的同時，加強制度建設和管理，使兩者相輔相成。制度建設是學校管理的基礎，其最大意義在於法治取代人治，是學校管理的大勢所趨和必然選擇。辦好壹所學校，必須有壹個好校長；壹所學校要成為百年名校，必須依靠制度和文化的創新。制度建設是壹把雙刃劍，既能激勵人，又能約束人。
完善科學的學習體系。學習制度不同於教育法規。要從本校實際出發，充分考慮人的因素，使制度有利於形成良好的學習氛圍，最大限度地調動教職工的積極性，增強教職工的凝聚力。學習制度的內容有很多，如學校學習制度、教研組學習制度、年級組學習制度、各種學習制度、個人學習制度等等。無論是什麽形式的學習制度，都要有明確的目標，落實任務，具有可操作性和有效性，在實施過程中也要進行監督檢查。
根據社會發展和學校工作的實際需要，為滿足教師和學校持續發展的不斷需要，我們不斷修訂和完善各項管理制度，將制度管理與人本管理相結合。當然，“以人為本”的管理理念只有與時俱進，不斷創新，才能在管理實踐中常青。
第三，工作以服務為“根”
鄧小平同誌曾經說過:“什麽是領導？領導就是為人民服務的。”學校管理者有沒有服務師生的意識？隨著知識經濟的洶湧澎湃、創新教育的蓬勃興起和社會主義市場經濟體制的逐步建立和完善，教育產業化的勢頭將越來越強。教育作為壹個新興產業，必然會面臨廣闊的市場需求。要想在激烈的市場競爭中站穩腳跟，就必須樹立服務意識。作為學校教育，要時刻牢記為人民服務的宗旨，站在家長的角度，代表廣大學生的利益，大力倡導奉獻精神。只有這樣，學校工作才能取得最大的社會效益，為國家培養更多有理想、有道德、有文化、有紀律的社會主義新型人才。
堅持社會各領域人才需求與社會相關需求相結合；面向每壹個學生，即在日常教育教學中，教師要面向全體學生，既要完成教學任務又要使學生的個性健康發展；面向每壹位教師，即學校各級領導為每壹位教師提供最好的服務，最大限度地調動教師的積極性，使其順利完成教育教學任務。
第四，監督建立在堅持的基礎上。
壹是堅持責、權、利協調機制，明確責、權、利，真正做到責任明確、獎懲適當，促使所有服務者發揮最大活力。
第二，建立有效的監督機制，即社會、家長和學生代表對學校的監督，教師對學校管理者的監督。
第三，建立有效的量化評估機制，更好地界定服務質量。建設學習型組織是搭建人才成長平臺的有效途徑，是踐行“以人為本”理念的迫切要求，也是現代學校追求的目標。
五、獎勵要適當定為“罰款”
激勵方法主要有願景激勵、榜樣激勵、行為激勵和賞識激勵。
願景激勵:學校的願景具有啟發性和導向性。在學校管理中，經常重視it的領導發布目標，教職工接受目標，領導督促教職工執行目標，教職工被動接受監督檢查。問題是員工接受目標後是願意做還是被迫做。如果是被迫的，那麽上層目標最終是上層目標，領導願景最終是領導個人願景，不代表組織* * *願景。如何解決這壹矛盾，聖跡思想的啟示是:尊重個人願景，引導個人願景，使個人願景逐漸接近組織願景，並與之融合形成組織願景。在學校目標管理的過程中，要註意兩個方面。壹方面要加強“組織目標-團隊目標-個人目標”的整合，另壹方面要註重“個人目標-團隊目標-組織目標”的協調。
當設定的目標得到教職員工的認同，他們的責任感就會增強，精神就會振奮，圍繞目標形成凝聚力，產生向心力。會激發教職員工的* * *性，讓教職員工有目標奮鬥，對工作有希望，努力工作。
榜樣激勵:所謂榜樣激勵，就是讓教職員工向榜樣學習，從而調動他們積極性的壹種激勵方法。心理學研究證明，榜樣激勵對榜樣本身和其他教職員工具有鼓舞人心的心理作用。
榜樣本身的貢獻受到表彰，既滿足了物質需求，又滿足了精神需求，進壹步激發了他們的積極性。同時，被樹立榜樣後，也有壹種心理壓力，會促使榜樣更加嚴格要求自己，積極進取。榜樣是對其他教職員工的挑戰，激勵他們找出差距，迎頭趕上，從而進壹步調動他們的積極性。同時，榜樣會激發他們的上進心，產生心理震撼。
正因為榜樣是壹面旗幟，具體、生動、形象，對各級教職工具有號召力和說服力。
行為動機:好校長就是好學校，可見其中蘊含著深刻的道理。校長是老師的老師。他的壹舉壹動、壹言壹行都在老師的監督之下，他的思想、知識、行為、能力、情感也會對老師產生強烈的影響。
作為壹名校長，如果沒有先進的教育理念、豐富的教育內容、先進的教育方法，就很難適應社會發展對教育的要求，更難以對學校的發展起到引領作用。
賞識激勵:賞識激勵是激勵的最高層次，也是調動教職工積極性的重要手段。校長要學會欣賞每壹個老師，尤其是所謂的梗頭老師。敢於給校長提建議，或者敢於反對校長的老師，壹定是有獨特的想法，獨特的見解，獨特的才華。校長要敢於欣賞他身上的每壹個閃光點。校長壹旦能激發他們的聰明才智，就是學校的寶貴財富，也是作為校長最大的管理藝術。
論學校管理團隊
第壹，學校管理團隊的執行力
通俗地說，執行力就是將目標轉化為結果的能力。在學校中，管理團隊是指所有的行政幹部、年級負責人和教研負責人，是學校的核心人員。那麽，可以這樣定義:學校管理團隊的執行力是指整個管理團隊帶領全校教職員工將學校的辦學理念、理念和願景轉化為實際成果的能力。這種結果表現在學校的不斷發展，良好的聲譽，濃厚的文化氛圍，優秀的辦學質量和師生的成長。從這個角度來說，管理團隊的執行力是學校的核心競爭力，是學校壹切工作落實的關鍵。
二、影響因素
作為壹個組織，學校和現代管理學定義的組織最大的區別在於人事制度和薪酬制度。也就是說，人事權和財權的最高權限並不在校長手中。說得更明白壹點，教師是政府聘請的，拿政府工資。另外，受傳統文化的影響，即使在學校裏，幹部只升不降，工資只增不減也是公認的正確做法。因此，在研究學校管理團隊執行力的影響因素時，必須排除績效獎懲和平庸離職這兩個利器。在學校體系中，影響管理團隊執行力的因素有頂層建設、校園文化、工作機制和幹部素質。上述因素中，幹部素質是基礎，工作機制是保障，校園文化是核心，頂層建設是關鍵。
幹部的素質和工作機制占優勢，容易引起校長的重視，下大力氣建設。他們對管理團隊執行力的影響是猛烈但短暫的，屬於姑息性因素。這是因為壹旦激勵缺失或條件改變，執行力就會波動。比如幹部隊伍變動大了，整體素質就要重新評估。而校園文化和頂層建設是隱性的，是不容易引起校長重視並發揮巨大作用的因素。它們對管理團隊執行力的影響是溫和但持久的，屬於根本原因。這是因為在壹個組織中，只要人們有著相同的精神依賴、價值認同、目標追求和行為準則，那麽每個人都會充分發揮自己的潛力為這個組織服務，這體現在團隊的執行力越來越強。
第三，施工方式
現實中，幾乎每壹位校長都會意識到管理團隊執行力建設的重要性，並將其作為工作的要點之壹。但由於認識、方法、能力、途徑的不同，不同學校的管理團隊執行力千差萬別，這也是影響辦學效率的原因之壹。因此，重塑或提高管理團隊的執行力，應該被認為是學校的戰略層面，是學校發展的抓手之壹。
從以上分析可以看出，管理團隊執行力建設的途徑是從易到難構建四個影響因素，分別是:工作機制、幹部素質、頂層建設、校園文化。在實際工作中，從最容易的項目入手是合理的。學校的工作機制應引入現代管理中的目標管理(SMART原則)和質量管理(PDCA循環)。目標管理是壹種以目標的制定為起點，以目標完成情況的考核為終點的管理方法。工作業績是評價目標完成程度的標準，也是考核的依據，已經成為評價管理人員業績的唯壹標誌。至於實現目標的具體過程、途徑和方法，管理者不要過多幹預。在目標管理體系下，監督的成分很少，但控制目標實現的能力很強。它使管理者的工作由被動變為主動，不僅有利於更加清晰高效地開展工作，也為以後的考核設定了目標和考核標準，使考核更加科學規範，保證了考核的公開、公平、公正。設定團隊的工作目標必須符合上述原則，五個原則缺壹不可。可以說，制定目標的過程，也是增加管理團隊執行力的過程。
質量管理是指PDCA循環，也稱為pdsa，是全面質量管理應遵循的科學程序。至於頂層建設，套用流行語就是學校的核心價值體系，是學校倡導的辦學理念、辦學思路、辦學願景、發展路徑、規章制度等構成的價值認同體系。它在學校中起著領導和指揮作用，在學校各項事業中具有很強的引領和整合功能，是學校發展的關鍵。它是理想的、穩定的、統壹的、有見識的、有建設性的。對於頂層構造，有以下幾點:
(1)沒有完整核心價值體系的學校，必然盲目迷茫，競爭力低下，停滯不前，管理團隊的執行力必然低下；
(2)建構完整的學校核心價值體系是校長的責任，只有校長才能承擔這壹重任；
(3)學校的核心價值體系必須適應社會發展需要，順應教育改革趨勢，遵循教育教學規律，立足學校自身實際，也就是說，學校的頂層建設要* * *有特色；
(4)在建設過程中，校長要充分溝通，尊重和發揮教師智慧，增強教職員工的認同感和使命感，為校園文化建設奠定基礎。
(5)不同的頂層構造反映了不同層次的主體。再者，頂層建設應該具有與時俱進的特點，並隨著時代的進步而不斷修正和完善。
實際上，學校管理團隊的執行力建設是壹項系統性的工作，或者說是整個辦學體系中的重要壹環。它涉及學校工作的方方面面，與其他工作相輔相成、相互作用，不能單獨建設。此外，在專業化建設管理團隊的同時，校長的能力和素質也可以得到快速提升。