靠血緣經營
俗話說，打虎兄弟，打父子，做生意也壹樣。雖然會有差異，但血緣關系是世界上最親密的關系。血濃於水，所有的問題都不是血緣關系的問題。家族企業可以說是溫州人的壹個顯著特點。在壹家企業，父親是董事長，母親是辦公室主任，大兒子是總經理，小女兒是副總經理，二女兒是財務經理，二女婿是銷售經理，大姐是辦公室總經理，姐夫是采購主管...像這樣的企業在溫州比比皆是。
靠血緣關系和地緣關系做生意，也是有溫州人特色的生意。家人，親戚，朋友，老鄉，從血緣到地緣，溫州人都喜歡這種基於親情和鄉情的合作工作模式。從小生意到大生意，獨特的血統造就了溫州獨特的企業制度。既促進了企業發展，又維護了社會穩定。從創業到發展，無論外界如何看待、爭論甚至指責。家族企業仍然是溫州企業的主要存在方式，並且以其強大的凝聚力和靈活性仍然占據著企業的管理核心。
於婷集團是典型的家族企業，年產值數億元，也是家族企業管理最成功的模式之壹。公司的高級管理人員都來自同壹個家庭:壹家之主潘是董事長，母親許，是辦公室總經理，月經，大女兒潘培聰是總經理，弟弟潘，是財務經理，姐夫林曉是銷售經理，甚至還有他的堂弟邵京海是采購經理。潘培聰的丈夫吳楚凡成為唯壹沒有在於婷公司任職的主要家族成員，因為他是另壹家母公司的總經理。除了家族成員，家族以外沒有人進入公司管理層。
1981年，潘靠著自己聰明的大腦開辦了壹家小工廠。潘的眼睛是“目光銳利”的。他長期看壹些市場上熱門的東西。他回來就可以直接在機器上做樣品，不用畫圖紙。然後，他讓工程師參考這個樣品進行量產。潘於婷自己說:“有時我看著產品，想知道，我怎麽能做出這樣的東西？”
到1989，潘的工廠經營狀況良好，僅壹年就實現產值360萬元。當年，潘的企業性質被定為私營。
於是爸爸媽媽拋下孩子和企業，壹走了之。臨走前，潘把工廠托付給了兩個監工。但是，負責工廠財務的潘培聰不敢管。她每天只看到錢出來不進來。情急之下，她立即發動“政變”，將自己提拔為總經理，從而肩負起獨自管理工廠的重擔。壹年後，父母從歐洲回來，發現18歲的女總經理幹得很出彩。公司也賺了不少。
真的是龍生龍，鳳生鳳。潘培聰的血管裏流淌著和他聰明的父親壹樣聰明的血液。高科技的“在線分析系統”是由她的組織開發成功的。這種在國外價值數百萬美元的設備，最早在潘培聰手中國產化，其價格僅為進口產品價格的1/10。就像住在家裏壹樣，潘的家人把自己的事業經營得有聲有色。如今，於婷集團公司年產值已達3億元，固定資產2.2億元。這個數字著實讓那些斷言家族式管理模式只適合企業初創期的理論家們汗顏。對於家族式企業的優勢，潘培聰認為，在家族式企業中，合夥人都是自己的家人，血濃於水，其凝聚力是與人合作無法比擬的。她說:“做企業，要跟風。最重要的是追求壹種和諧，和諧，自然。那才是真正的美。經過20多年的漫長磨合，我們積累了寶貴的經驗。”因為親人之間天生的默契和深入的了解。所以做事效率更高，分歧更少。
家族企業的獨特優勢
上世紀90年代初，許多經濟學家到溫州考察時，都贊不絕口，常常給當地幹部留下壹句忠告:“盡快建立大企業集團。”甚至有專家斷言，溫州經濟肯定會停滯，因為溫州的企業上不了規模，專業市場的衰落必然失敗。甚至有人預言“溫州經濟增速不會超過10%”。然而，事實讓他們大吃壹驚。溫州每年的經濟增長率是20%，99%的企業是家族企業和中小企業，而那些人為的集團企業則陷入困境。
對於這個問題，有經驗的潘認為:“溫州的家族企業不應該不顧溫州獨特的血緣，盲目追求西方式的現代企業制度，過早地退出歷史舞臺。恐怕會出現“橘超淮北，為枳”的結果。"
事實勝於雄辯。其實管理沒有好壞之分，只有合適與否。盡管存在這樣或那樣的問題。家族管理往往是壹種合理、可行、高效的商業模式。世界上壹些著名的企業，如杜邦、洛克菲勒集團，都是家族企業。在世界500強企業中，家族企業也占了40%。壹家權威國際調查機構對全球中國企業的調查得出結論:90%的成功企業都是家族企業。在中國經濟最活躍的浙江省，幾乎都是中小型家族企業。
因為制度、規則等剛性規則非常重要，有時候，血緣、地緣、親情等非制度文化因素也可能在相互溝通、獲取知識中發揮著獨特而重要的作用，而這是正式的制度因素所不能產生的。
父子、夫妻、兄弟姐妹聯手創業，然後請三姑六婆幫忙“看門”。溫州民營企業的這種共同發展模式是壹種有效的選擇。因為家族式企業的好處是可以讓大家“擰成壹股繩”，與外界保持壹致，不用擔心有人在裏面吃，有人在外面爬，大家都特別負責資產管理。同時決策成本低，市場反應快。特別是對於初創期和小型民營企業，更能有效配置資源。
具體來說，家族企業的優勢在於:
創業容易:家族企業憑借家族成員間獨特的血緣關系、親緣關系和相關的社會網絡資源，可以快速籌集資金，更有戰鬥力。可以在短時間內產生競爭優勢，快速完成原始資本的積累。尤其是改革開放之初，個體私營企業的法律制度非常缺乏。精明的溫州人為了避免不必要的糾紛和麻煩，選擇了最可靠的家人合作。
林寶·寶卿兄弟倆是樂清人。1986年，兄弟倆來到素有“福地”之稱的福州創業。盡管條件艱苦，但“兄弟同心，其利斷金”，壹段時間以來，兩兄弟的電器店有了些模樣，兩兄弟在福州的溫州人中也頗有名氣。90年代，樂清的電器行業開始打造品牌，賺兩地運輸差價的兩兄弟也打起了電器的主意，他們開始代理樂清品牌電器的福州經銷權。選擇了德力西擔任福洲德力西電氣工程有限公司的總經理，而金熱愛人民電器。雖然兄弟倆分道揚鑣，但壹個有趣的現象是，林寶和寶卿的辦公室離得很近。這棟樓是林寶的辦公樓，另壹棟樓是寶卿的公司。更巧的是，兄弟倆都把辦公樓設在了五樓，充滿了說不盡的意味。快速反應:溫州的家族企業建立在家族成員信任的基礎上，決策非常迅速，風險承擔能力強。他們創業之初，完全有利可圖的時候就去做，不考慮國家的計劃和規劃。所謂“西瓜皮上的腳在哪裏？”壹般情況下，利益的壹致性使得每個成員對外部環境的變化天然敏感，外部變化尤其是市場變化的信息能夠迅速傳遞到企業的每壹個成員；同時，信息溝通順暢，決策速度快，成員容易接觸到* * *知識。
這種完全由眼前利益決定的家族經營模式，初期可能會顯得混亂，但最終溫州人從大量篩選出來的項目中，找到最適合自己優勢的行業。
管理成本低:由於家族成員之間的信任和理解遠高於其他非家族企業，成員之間獨特的血緣關系使得家族企業具有很強的凝聚力，而他們之間特殊的信任，以及經營權和所有權的區分，使得家族企業的管理成本可以遠低於非家族企業。
1980年，時任溫州市委書記經過三個月的調查發現，當時溫州家族企業平均投入1元，產出可達10元，而國企投入10元，產出1元。他還看到壹個農村的老奶奶，有五臺做松緊帶的機器，每年純利潤5000元。書記想:壹個老太太就是壹個作坊，100個老太太，不就是壹年凈利潤50萬的大廠嗎？受此啟發，溫州市政府出臺了“大力發展家庭產業”的政策。務實經營:家族企業的短期逐利性使其先在當地市場試用壹種產品，等有了光明前景再進行擴張。溫州人選擇生產人們用得最多的東西，如皮鞋、衣服、眼鏡等。，並使其價格最接近中國廣大鄉鎮的心理價格。這也是溫州小商品取得巨大成就的重要原因。
90年代以前，中國只有兩種產品，優質低價。然而，溫州人生產的產品款式新穎，質量壹般，價格低廉。比如當年壹套全毛西裝只要3000元。溫州人用30%純羊毛、70%化纖的面料代替全毛，生產出款式壹流、只賣500元的高檔西服。這樣務實的體驗和策略不僅讓消費者受益。
產品更新換代快:由於家族企業的靈活性，在開發新產品時可以快速決策並立即執行，有效調動人力、物力、財力開發新產品，不像大企業的很多規則跌跌撞撞，貽誤時機。
曙光印刷廠是溫州最大的印刷廠。廠長朱世禮做成了他的第壹筆大生意。他只用了13天，13天沒在床上睡覺。他在訂購客戶的辦公室睡著了。而同樣的制作，別人要半年才能完成。瑞安塘廈下的田漢村專業生產汽車配件。859家企業全部是家族企業，工業產值8億元。按全村人口計算，人均產值80萬元。他們開發新品種只需要37天，而南京壹家大型國企連頭帶尾需要1年。北京壹標廠3 ~ 5個月開發1品種，金鄉標識廠只需要12天。
溫州的企業幾乎都是家族出來的。不管外界怎麽爭論，溫州人始終認為存在的就是合理的。
現在，那些預測失敗的經濟學家已經開始通過多年的研究來糾正他們的錯誤觀點。血緣和地緣關系在溫州人的經濟模式中仍然占據著重要地位，因為血緣和地緣的向心力毋庸置疑。為什麽他們把溫州讀錯了？因為並不真正了解家族企業，溫州的企業離不開家族。沒有溫州的家族企業，就沒有溫州的產業。家族企業是溫州成功的奧秘之壹。