■二三線城市物業管理市場發展面臨“五大陷阱”
隨著城市建設的加快，二三線城市居民對舒適的居住環境和物業管理服務的需求越來越大，發展二三線城市物業管理市場的時機已經成熟。就單個城市和項目而言，二三線城市規模較小，項目多為中低檔。但從全國來看，這些城市的物業管理剛剛興起，總規模超過壹線城市，市場發展空間廣闊，發展前景無限。所以對於壹些品牌物業管理企業來說，二三線城市的物業管理市場就像壹塊未開墾的處女地。誰能占領得早，率先開荒，誰就能占得先機。但是，壹些物業管理企業在二三線城市物業管理市場的失敗，也提醒了這些後繼企業，二三線城市的物業管理市場的確是壹塊誘人的餡餅，但是我們也要看到，在獲取餡餅的道路上，仍然存在著很多陷阱。
1，成本陷阱。二三線城市的物業管理小區很多，規模較小。壹個小區往往被人為分割成幾個小區，小區物業過於分散和外銷，難以有效實施封閉管理，增加了物業管理成本。為了保持較高的服務水平，外國物業管理企業的成本壹般高於本地企業。此外，企業人力成本居高不下，通訊運輸費用偏高。這些因素明顯增加了企業的成本。
2.價格陷阱。發達地區的物業管理企業到了二三線城市後，價格往往會成為他們的致命傷。由於二三線城市的本土物業管理企業追求的利潤空間相對較小，價格操作靈活，人力成本明顯較低，外企在定價上與本土物業管理企業相比並無優勢。因此，物業管理企業在進入物業管理市場之前，應仔細分析二三線城市的價格水平，並對其原有的價格體系進行適當調整，以適應當地市場競爭的需要，防止陷入價格陷阱。
3.項目初始規模的不經濟陷阱。所謂“初期規模不經濟”，是指物業管理企業在接管項目壹段時間後，由於前期投資較大，項目往往是分期開發，導致收支嚴重失衡的現象。這種現象在長期接手大量延伸物業項目的企業中更為嚴重。我們接觸過的很多管理外聯項目的人都表示，物業管理企業在初期占領二三線城市的物業管理市場相當困難，比如水土不服，管理鏈條延長，導致管理成本增加，管理效率低，新分公司初期投入大，工資差異，同工不同酬的矛盾。正是由於這些因素，在進入內地市場的初期，原母企業的資源難以享受，或者享受程度不高，難以因規模擴大而獲得較好的規模經濟效益。相反，往往表現為“初始規模不經濟”。
4.競爭陷阱。二三線城市的物業管理企業出於競爭的需要，主要采取兩種方式打擊外來競爭對手。當幾家外地企業參與競標時，當地物業管理企業往往形成“低價聯盟”，導致平均價格非常低，外地企業往往因為價格問題競標失敗。如果“低價聯盟”因為某些原因難以形成，壹些開發商的物業管理企業就會想盡辦法擡高報價，導致平均報價遠高於市場價，以至於看似公平的政府招標最終也不得不“落選”。
6.管理陷阱。品牌物業管理在自己公司所在地或者壹級城市物業管理市場的管理比較順利，但是隨著公司在二三級城市物業管理市場的快速擴張，管理難度明顯加大。沒有成熟管理層的支持，企業很難走遠。擴張的概念不僅包括規模的擴張，還包括人才的擴張。如果壹個企業沒有在薪酬體系、激勵模式、企業文化上建立壹套能夠穩固企業根基的模式，就會成為制約企業實現擴張計劃的瓶頸。在實踐中，很多物業管理企業在二三線城市的擴張步伐由於強大的管理阻力而停滯不前，這足以證明我們的理解。
■“沙漠種莊稼”必須跨越“五道柵欄”
壹位在二三線城市物業管理市場打拼多年的物業經理，曾經用壹句話形象地表達了二三線城市和壹線城市物業管理市場環境的不同:在二三線城市，做物業管理就像在沙漠裏種莊稼；在壹流城市，尤其是經濟發達的大城市做物業管理，無異於在綠洲裏種花草。
用“沙漠”二字來形容大多數二三線城市物業管理的市場環境，用“在沙漠裏種莊稼”來形容外企在二三線城市遇到的困難，壹點都不為過！因為占全國城市大多數的二三線城市，尤其是縣級小城鎮，由於受經濟發展水平、政策傾斜、思想開放、城市規劃設計等諸多因素的影響，其物業管理仍處於被現代物業管理遺忘的“角落”。，這些城市的物業管理市場確實明顯不如以深圳、上海為代表的壹線城市。
問題是，即使妳的企業已經做好了拓展二三線城市物業管理市場的規劃，妳也做好了在沙漠裏種莊稼的心理準備，但妳還是要跨過綁在當地市場之外的“柵欄”。
1，市場機制的籬笆。目前大多數二三線城市的物業管理市場發展緩慢，物業管理市場競爭機制和業主與物業管理企業雙向選擇的機制尚未形成。二三線城市的小區大多沒有通過招投標或協議的方式選聘具有相應資質的物業管理公司。這些城市的開發商往往抱著“本位主義”、“富水不流外人田”的思想，不願意讓外企來管理自己的物業。大部分住宅小區由開發商委托的子公司管理。壹些城市的政府部門甚至公開限制外國物業管理企業進入當地市場。比如壹些地方政府發布的招標文件中，“只有本地註冊的企業才能投標，開發商可以指定幾家企業直接參與投標……”和其他投標條件讓許多外國企業望而卻步。
2.政府部門的圍欄。第壹，目前的物業管理政策沒有涉及。現有的物業管理法律法規和政策基本都是針對大城市有壹定規模的住宅小區，二三線城市的住宅小區缺乏切實可行的權威管理辦法。這樣壹來，在實際操作中，它們各自為政，容易造成服務質量差、收費價格高的尷尬局面。二是部門職責不明確。在二三線城市，與物業管理直接相關的部門和單位有建設、規劃、物價、環保、財政、房管所、街道辦事處和社區居委會、市政、環衛、園林、公安、交通、消防、供水、供電、通信、有線電視等十多個。由於這些部門和單位在小區物業管理中職責不清，推諉現象時有發生，導致外來企業無所適從。
3.當地企業的圍墻。在壹級城市，壹般物業管理企業的競爭對手主要是同類物業管理企業，而在二、三級城市的物業管理市場，競爭對手還包括壹些對市場反應迅速、敏感的地方中小型物業管理企業。當外資品牌物業管理企業大規模進攻二三線城市的物業管理市場時，這些城市的物業管理企業為了利益必然會聯合起來對抗同壹個競爭對手。當外資品牌物業管理企業經營業績大幅上升時，由於規模限制，這些本土企業可能會失去競爭力，但在競爭初期，會給外資品牌企業在二三線城市的市場開拓和擴張帶來相當大的阻力。
4.招聘人員的柵欄。物業管理企業進入二三線城市有必要輸出外派人員，但為了控制人力成本，必須招聘壹定數量的本地員工。然而，在大多數二三線城市，由於物業管理市場發展滯後，物業管理人才數量極其匱乏，從業人員整體技能水平較低，能在多個崗位工作的復合型人才較少，能擔任部門經理以上職務的專業人才更是稀缺。依靠本地招聘人員，難以滿足外企打造品牌、拓展市場的要求，短期內難以用管理服務讓業主滿意，嚴重制約了外企在二三線城市的市場拓展。
5.城市居民的圍墻。受幾十年傳統住房政策的影響，加上政府和社會輿論的引導不足，相當壹部分二三線城市的業主對物業管理的概念認識模糊，潛意識裏還存在交物業管理費就等於二次出租的想法。因此，他們對物業管理費的制定和繳納持不合作態度。有些業主把物業管理和鄰裏管理混為壹談，認為物業管理無非就是打掃衛生、看門養花，等同於壹般的公共管理，沒有把物業管理提升到享受高品位、高品位的精品服務和建築產品保值增值的層面。壹些居民因為收入低，難以承擔有限的物業管理費。更有甚者，個別業主長期拖延、拒交物業管理費。物業管理公司被迫降低服務標準和質量作為回應，因此住宅小區的物業管理進入了壹個怪圈。
■發展二三線城市物業管理市場的戰略思考
(-)合理進入市場，合理布局
外資物業管理企業在開拓二三線城市市場時，既要敏銳洞察其巨大的發展空間和商機，又要理性分析和判斷其中的不確定因素和風險，還要對自身的經濟實力和管理實力有清醒的認識，從而科學把握自身的市場定位和進入目標市場的時機、節奏和深度。物業管理企業在向二、三級市場拓展時，必須把握三點:第壹，從目前我國二、三級市場的經濟狀況來看，在二、三級市場之間選擇壹個人口相對密集、經濟相對活躍的城市，會促進企業管理的快速增長。其次，合理規劃布局，以搶占二三線中心城市物業管理市場為制高點，向周邊輻射。再次，找壹個有競爭力的地段，搶占城市的“心臟”地段，穩固自己在當地的競爭地位和知名度，為未來的“外地人入侵”做好準備。
(二)不同規模企業的市場拓展重點
大型品牌物業管理企業要高起點進入二三線城市。對於中低端的中小型項目，要優先考慮咨詢管理服務，輕易拒絕接受整個項目。因為壹般來說，與中小型物業管理企業相比，大型物業管理企業如果管理和服務低端物業、小規模物業，其成本會高很多，很難產生良好的經濟效益。相反，對於這些城市的高端、大型物業管理項目，可以考慮全委會。深圳中海物業的“四不接原則”可供其他大型物業管理企業借鑒。中海的“四不連通”是指科技含量低的多層國家委員會項目不連通；不接受社會信譽差的開發商的項目；城市物業管理市場剛剛發展起來，整個項目不接受；不接受業主委員會委托的二手工程。不言而喻，它的大方向是高端市場。公司之所以拒絕接受物業管理市場新開發城市的全委會項目，是因為他們認為這些城市缺乏實施高水平物業管理的社會條件。承接民革全國委員會的項目，必然會受到觀念碰撞、輿論認同、費用支持、社會各界合作等諸多制約，承受成本和質量的雙重壓力。中海地產主張抓住商機，以良好的市場環境發展整個項目，爭取經濟效益和社會效益的雙豐收。在市場剛剛發展的時候，先搞顧問管理，建立品牌後再擇機尋求更大的發展。
中小型物業管理企業是拓展二三線城市物業管理市場的主力軍。壹般來說，進入二三線城市的中小型物業管理企業，應該主要通過全權委托的方式接手中低端、中小型物業項目。要盡量避免與同行發生正面的市場沖突，不要在物業管理費很低的情況下卷入價格競爭，更不要主動搶同行的飯碗。方式就是創造新的優勢，尋求新的市場缺口。
(三)二三線城市物業管理市場管理策略
1.物業企業要打造優質產品，樹立品牌，加強二三線城市的品牌推廣。“品牌”和“優秀的產品”是物業公司拓展市場的關鍵因素。在未來的市場競爭中，物業企業必須走品牌之路才能成功拓展市場。物業企業在拓展二三線城市物業管理市場時，要針對目標市場確定和樹立獨特的品牌形象，設計和傳播品牌的整體形象，從而在目標客戶心中占據獨特而有價值的地位。然後結合平面、電視、網絡等媒體做壹個長期的宣傳計劃，加強品牌宣傳。物業公司的品牌戰略壹方面可以促進物業管理服務質量的提高，另壹方面也可以產生強大的輻射效應和示範效應。尤其是對於那些“弱勢”的物業管理公司，更需要通過媒體、廣告等方式來引導消費者，展示自己的優勢。
2.堅持屬地管理和人才本地化原則。海外企業要在管理文化上“做足功課”，充分分析當地業主的消費習慣和地域文化特征，在進入壹個新城市時盡量縮短水土不服的過程，盡快融入當地市場。同時，要加強本土管理團隊和管理人才的培養，實施人才本土化戰略。
3、聯合當地物業管理企業，采取靈活的方式，通過合作經營占領市場。通過合作占領市場就是外地物業公司和本地物業管理公司通過股份制合作管理。這種情況壹般是物業比較好，有壹定的盈利空間。兩家物業公司也想通過合作把雙方的利益聯系起來，加強合作，降低風險。進入國外市場給當地物業管理行業和企業帶來了不小的沖擊，也收到了壹定的阻力。外企要想在外地紮根，應該采取靈活的合作方式，如咨詢管理、合作管理等，既贏得市場，又盡可能避免與當地企業對抗。二三線城市的物業管理企業可以與深圳、北京、上海等壹線城市的企業合作，借用品牌，移植模式，實現“雙贏”。
4、實施市場開發，培育市場，積極開展市場化運作。物業管理企業在拓展二三線城市物業管理市場時，應著眼於未來，從可持續發展的角度制定經營策略。以贏得市場份額和獲取利潤為第壹目標的傳統營銷理念已經不再適用。由於二三線城市物業管理規模小，收費標準低，收費難，業主缺乏物業管理意識，企業必須低成本運營。其次，向物業管理的縱深業務拓展，為企業尋求新的經濟增長點，提高市場綜合競爭力。如果有壹定規模和壹定專業特長的公司，可以成立獨立核算的電梯公司、機電公司、綠化公司、保潔公司等。，這些公司不僅可以為自己的公司提供專業服務，還可以充分利用自己的經驗和專業知識向社會承接相關業務。
5.通過公關活動積極營造寬松的發展空間和環境，不斷增強企業的市場競爭力。開展公關活動是二三線城市物業公司運營發展的潤滑劑。公關的內容和目的主要包括:①與新聞界接觸，創造和利用新聞，宣傳公司的管理服務和精品物業；(2)開放企業，促進社會各界尤其是業主和用戶對公司的了解；③加強與政府部門的聯系和溝通。企業在二、三線城市承接項目時，應嚴格按照當地政府的有關規定辦理各種手續，遵守當地的政策法規，並積極向當地政府主管部門請示報告。同時，要加強與政府相關部門的溝通協調，積極推動相關地方性法規的修訂，使其更具合理性和可操作性。