如果使用得當，輪崗可以為企業降低招聘成本，滿足人才需求，減少長期從事單壹工作的員工的厭倦感，提高員工滿意度，為企業培養復合型人才，但使用不當會導致員工滿意度和工作效率的降低。
誤區壹:崗位輪換面向高層。
通常輪崗主要是針對優秀的中層管理人員和基層人員，讓他們對公司的經營管理或者其他崗位的職責有更全面的了解，為晉升和承擔更多的責任打下基礎。
而有些企業主要面對高管輪崗，試圖通過換位思考培養高管的全局觀，克服本位主義。
培養高管全局觀的初衷是好的，但往往不是通過崗位輪換來實現的。相反，高管輪崗或多或少會帶來以下負面影響:
1，除了工作效率低:由於高層管理人員偏離了自己熟悉的業務領域，而其領導的相關部門又不得不適應其新的領導風格，導致溝通和工作效率降低；
2.破壞高管團隊的凝聚力:高管之間的職務輪換，如果沒有經過自己充分的討論或批準，往往會無法實施，甚至導致高管之間的辦公室政治。
誤解2:工作輪換程序混亂。
正確的崗位輪換程序對崗位輪換的實施和效果起著至關重要的作用。壹般來說，員工在輪崗前應通過以下程序:
1.員工本人申請調動，提交部門負責人審批；
2.經部門負責人審批後，人力資源部對轉崗申請人進行面試，了解其工作適應性；
3.人力資源部初步判斷其適合新崗位要求後，與調任部門負責人協調；
4.達成共識後，調任部門負責人與調任人就工作職責和工作目標進行溝通；
5.被移交人應當在規定的期限內移交工作；
6.工作交接完成後，人力資源部會發出調動通知。
但是，在實踐中，往往會出現壹些程序上的混亂，主要有三種情況:
1.人力資源部沒有面試和了解員工的工作適應性；
2.調入部門主管沒有與員工溝通工作職責和工作目標；
3.員工沒有對之前的工作進行必要的交接或交接不完整。
這些都會對轉崗工作的開展和效果產生壹定的負面影響。因此，企業必須制定明確的崗位輪換政策和程序，以保證崗位輪換的效果。
另外，在崗位輪換的專業選擇上要註意循序漸進，不適合盲目跨專業，因為崗位輪換有壹個適應期。如果專業太深，難以適應崗位要求，會導致安全生產隱患。企業的人力資源部門需要制定崗位家庭輪崗制度和整體計劃。
誤區三:崗位輪換過於頻繁。
員工對壹個崗位的貢獻，從適應到熟悉，再到獨立，需要壹定的周期。通常，他們至少服務半年後才能達到供款期。因此，企業在制定崗位輪崗制度時要明確壹個原則，即員工必須在壹個崗位上工作至少壹年(最好兩年)，才有資格獲得崗位輪崗的機會。
如果員工在壹個崗位不到壹年就被調離，會帶來壹些不好的後果:壹方面，員工的貢獻沒有達到最大，企業付出了培訓和效率下降的代價；另壹方面，容易讓員工養成“壹山望著另壹山”的浮躁心理，導致員工行為短期化，對企業和個人的發展都不利。
誤區四:崗位輪換盲目選擇組織的管理崗位。
對於生產企業來說，由於工作環境或家庭的影響，員工盲目選擇壹線生產崗位中的辦公室管理崗位，會增加崗位輪崗制度失效的風險，不利於企業壹線生產專業人員技能的提高。比如，很多企業因為技能和技術人才的頻繁輪崗，嚴重缺乏高技能人才，技術人才轉到辦公室管理崗位，導致技術優勢無法發揮。當然，這種盲目選擇辦公室管理崗位的原因是多方面的，有“學而優則仕”傳統觀念的思想影響，也有企業薪酬制度的影響。如果壹線生產精英的薪酬收入普遍較低，也會導致這類人員的流失。
誤區五:部門經理缺乏全局考慮。
由於生產經營的壓力，部門經理往往只關註短期的經濟指標，而忽視人才培養的長遠意識，依賴部門內少數關鍵崗位。這樣的人才管理者會想盡辦法限制崗位輪換，甚至壹些在單位的培訓也不輕易安排，以免影響生產任務，這樣會限制這類人才綜合能力的提升。如果強力推行崗位輪換，容易引起生產單位領導的不滿，似乎有搶奪人才的嫌疑，最終無法輪換崗位，導致部分人才無法掌握這樣的崗位技能。
誤解6:工作輪換忽視評估
人無完人，也沒有人能適應所有崗位的要求。正如從外部招聘的員工有試用期壹樣，企業也要為內部調入的員工規定試用期，以評估其對崗位要求的適應能力，不能適應新崗位要求的員工要調回原部門。
但在實踐中，企業往往省略了考核這壹步，可能會把壹個不合適的人放到不合適的崗位上，同時把其他更適合崗位要求的員工拒之門外，從而降低工作效率和員工士氣。