第壹，強有力的領導核心
項目經理作為項目部，自然占據管理的核心地位，他的組織、管理、溝通、協調能力，甚至人格魅力都是極其重要的。可以說，項目經理對項目的成敗起著決定性的作用，因為他是負責項目的最高決策者。壹個具有全局視野和戰略地位的領導者，能夠在千頭萬緒中抓住重點、關註重點，能夠充分授權下，抓大放小。壹個項目光有壹個強有力的項目經理是不夠的。作為項目組的核心，項目總工程師、生產經理、合同經理、安全總監缺壹不可。他們負責技術、質量、進度、成本、合同和安全，這些構成了項目管理的所有要素。這些方面相互制約，相輔相成。所以，只有把項目組成員緊密團結在項目經理周圍，才能保證令行禁止，令行禁止，互相支持。項目組不僅要講民主，共同討論重大問題，要開誠布公，不專斷，不排外；同時也要註重集中，在充分調查事實、協調各方意見的情況下統壹意見。達成共識後，內外政府要壹致行動。這樣，組建壹個強大的項目管理團隊將事半功倍，這是項目管理成功的關鍵要素。
第二，成功的團隊建設
壹個項目部有幾百個經理，最少幾十個人，* * *壹起組成壹個項目管理團隊。作為施工單位的施工員，他經常輾轉於大江南北，居無定所。就像“鐵打的兵帶著流水”，這樣的項目管理團隊有其特殊性。項目管理部其實是壹個臨時組織，隨著項目的開始而成立，隨著項目的完成而解散，不斷有人被調動和離開，也有人被補充。人際關系的變化和工作內容的變化無時無刻不在發生。那麽，怎樣才能建設這樣壹個團隊，怎樣才能塑造像李雲龍那樣的“亮劍”精神呢？無論時空如何變化，精神始終在，鬥誌永存？項目本身的特點註定了項目管理的辛苦和枯燥。再加上工作任務重，精神壓力大，情緒抑郁很常見，所以項目的人性化管理很重要。它需要營造愉快的工作氛圍，組織各種活動，如旅遊、球類運動、演講比賽、文藝演出，甚至不定期的項目聚餐，以充分發揮年輕管理者的才能，緩解緊張情緒，加強項目凝聚力，增強項目戰鬥力。這些活動，作為項目的領導小組，不僅要大力倡導和支持，還要盡可能地參與，效果是明顯的。
第三，前瞻性管理規劃
古人雲:凡事預則立，不預則廢。項目策劃是整個項目管理的思想和靈魂，對整個項目管理具有戰略指導意義。項目管理的內容非常廣泛。如果沒有系統的、前瞻性的項目管理規劃，勢必處處受制，導致盲目行為。“項目失敗不是在最後，而是在開始”，可見項目管理策劃的重要性。項目管理策劃應在項目立項之初進行，壹般包括管理目標、管理模式、組織結構、項目經理授權、總進度計劃、現場管理人員流動、分包方案、材料采購方案、施工機械及監控設備配置方案、辦公設備配置方案、現場臨建方案、臨水供電方案、總平面布置圖、主要技術方案、現場作業人員流動、資金流動計劃、預算費用。項目管理計劃由項目部和總部組織共同編制，切實可行，科學合理，具有可操作性。策劃內部批準後，所有項目管理人員進行交底，做到人人熟悉，自覺執行，貫徹執行。在實施過程中，我們會不斷檢查，及時糾正偏差，確保大方向是好的，大目標不偏。
第四，嚴格的系統評估
對項目最有效的管理還是制度。建立系統的管理體系並嚴格執行，是整個項目管理體系運行的保證。這裏的制度含義很廣，既包括項目內部管理制度，如例會制度、崗位責任制、人員考核制度、內部工作流程等，也包括工期、質量、安全、文明施工等方面的具體考核辦法。比如工期，在確定每個節點的目標時，要與分包商簽訂目標責任書，約定獎懲金額，嚴格進行流程和節點考核，及時兌現。同時，還應建立專門的總承包和分包管理制度，明確總承包和分包的管理職責、管理流程和管理要求。大多數企業都建立了各種項目管理制度，但是不能照搬。每個項目都有自己的特點，在制定各種制度時要根據自己的情況進行調整，甚至很多制度需要重新建立或自創。制度的制定必須是可執行的。我們經常會發現，很多目標壹開始就定的太高，完成不了，但在壹些壓力下還是簽了，最後完成不了，處罰難以執行，破壞了制度的嚴肅性。
五、謹慎選擇分包
我們常說“成功就是勞動，失敗就是勞動”，可見分包選擇非常重要。國內建築市場經過近30年的快速發展，特別是近年來擴大內需的政策，促成了建築市場的極大繁榮，造就了壹大批實力雄厚的專業分包和勞務分包隊伍。特別是勞務分包隊伍吸收了大量農村剩余勞動力，主管部門逐步規範管理，成立了大量勞務公司。但不可否認的是，這些分包大多是個人行為，大多是空殼。勞務公司沒有相應的管理機構，更談不上管理，也沒有相對固定的技術工人。法律債務執行能力很差。遇到勞資糾紛或勞資糾紛，采取回避、隱瞞或推諉的方式，把總承包推到前面。所以大部分公司選擇長期合作的分包隊伍，但是這樣的隊伍非常有限。隨著公司合同額的急劇增加，承接的項目越來越多，原來的分包已經不能滿足項目的需要，出現了分包拉工找臨時工的情況，對項目進度和質量的管理產生了負面影響。為此，總承包商試圖引入新的團隊，尋求擴大分包選擇空間。但由於對新隊伍的不了解，以及這些隊伍素質良莠不齊，與原有隊伍相比差距較大，甚至有的隊伍半途而廢，直接導致總承包商不敢大膽使用，成為目前很多施工企業遇到的困境。即便如此，培育壯大長期合作的分包隊伍仍然是施工企業發展的必由之路，而培養壹支關鍵時候能拉、能沖、能贏的分包隊伍，才是做好工程的保證。這就需要從公開招標、繳納履約保證金、控制勞動力來源、實行實名制登記、發放工人工資等方面加強管理，降低管理風險。
不及物動詞強大的技術支持
多年來，外國建築師以不同形狀的設計在中國紮根，如著名的國家大劇院、中央電視臺新址、國家體育場、國家遊泳館和新昆明機場。這些設計極其大膽，都是結構復雜的異形空間結構，很多技術都是世界首次采用。面對這些龐大復雜的結構，強大的技術支持顯得尤為重要。比如國家大劇院整個網殼結構的預拱度控制，確保網殼的曲線和弧度最終滿足設計要求；央視新址兩個巨型懸挑鋼結構如何預拱度並保證準確合攏:國家體育場大量不規則異形鋼結構的制作和安裝；昆明新機場七根巨型鋼帶彎扭構件的加工制作與安裝。這些技術難題大多是世界級的，既是挑戰也是機遇。項目部必須配備足夠的技術管理人員，由壹位經驗豐富、意誌堅定、能力強的領導負責開展大量復雜細致的技術工作。同時，還需要借助國內資深專家進行廣泛的咨詢、論證和鑒定。除了這些引人關註的關鍵技術問題，更多的技術問題是零碎繁瑣的，比如圖紙、測量、試驗、數據、深化設計等。作為技術負責人，必須時刻關註這些問題，安排合適的、勝任的人員，並有很強的預見性和計劃性，通過技術例會制度來安排、執行和檢查，避免出現意外問題，造成不良影響和不必要的損失。
七。有效的風險控制
毫無疑問，當前建築市場的競爭，尤其是公共建築等高端領域的競爭，已經到了白熱化的程度。許多企業為了中標，被迫接受巨額預付款，嚴重壓縮工期和削減大量業主分包，采取低價中標等方式生存發展，這無疑增加了項目管理風險。作為中國普遍存在的客觀情況，短時間內很難改變。因此，有必要認真分析項目管理風險，並采取有效的風險控制措施。風險管理至少應包括合同風險、工期風險、質量風險、安全風險、成本風險和勞動力風險。對於合同風險，要盡量通過耐心細致的合同談判來規避，對於明顯不合理、不公平的條款要做大量的說服工作，對每壹個條款都要認真分析、推敲，避免合同出現重大誤解和陷阱。對於工期風險，往往是因為招標是業主規定的，必須響應招標文件。這些被嚴重壓縮的工期往往伴隨著巨額的延期罰款。面對這種情況，壹方面需要強有力的施工組織，先練好內功，保證工程順利進行；另壹方面，利用不可抗力因素、工程款、非承包商自身原因來強化工期索賠。最重要的是利用工程進展順利的有利形勢，營造雙方和諧的氛圍，不失時機地簽訂工期補充協議，或重新確定業主認可的工期節點目標，以化解工期風險。對於質量風險，部分業主不切實際地設定了過高的質量目標，由於項目本身的限制，質量目標難以實現，但合同中規定了較大的獎懲額度。面對這樣的問題，要切實抓好工程質量，爭取本該獲得的質量獎，避免在結算中被質量問題所束縛。同時要耐心向業主解釋，取得諒解，同意降質中獎。安全風險是壹個嚴重的問題。許多地區制定了專門針對建築企業因死亡事故退出當地建築市場或在壹定時期內停止投標的規定。目前，工人傷亡賠償金額與日俱增。壹旦發生安全事故，對壹個項目、壹個企業都可能是致命的打擊。因此，加強安全防範，加大安全投入，防止死亡事故的發生迫在眉睫。成本風險是每個項目都必須面對的現實問題。激烈的市場競爭、普遍的低價中標和不規範的業主行為加劇了成本風險。針對成本風險，要逐項認真分析，采取切實可行的開源節流方法。對於虧損項目，可以從分包招標、材料公開招標中選擇低價，嚴格控制成本。同時，利用設計變更或改變做法是避免損失的有效方法。勞務風險也是壹個不容忽視的問題。選擇實力強、管理好、信譽好的勞務分包，可以有效降低工期、質量、安全管理帶來的風險。近年來，勞動者工資支付和工傷賠償糾紛等問題成為社會和政府關註的焦點，必須引起高度重視。只有在簽訂勞動合同方面加強管理，實行實名登記制度，監控勞動分配，有效管理勞動者上訪，才能更好地控制勞動風險。當然，成功的項目管理還有許多其他因素，它們都有各自的特點。項目管理是壹項繁重而艱巨的任務，需要付出大量的心血、智慧和汗水。我們希望通過廣大項目建設者的不懈努力，不斷總結，相互交流，推動項目管理水平不斷向前發展。