創新者系列是哈佛商學院教授克裏斯坦森的著作，在書中他提出了兩個核心的概念 “延續性創新”和“破壞性創新” ，並通過大量的企業分析總結了導致大型企業陷入創新窘境的原因， 他指出真正讓壹個行業看上去利潤可觀的原因，是壹家企業在合適的時間，在恰當的市場環境中正好處在了合適的增值鏈上，並且這條增值鏈正好順應了利潤增長的法則。 雖然書中列舉的案例集中在計算機、鋼鐵、汽車制造等傳統行業，但其中的創新法則對於新興行業而言不僅適用而且似乎更加匹配，通過斯坦森教授的理論我們似乎能夠解釋為什麽包括巨頭諾基亞在內的手機制造業巨頭幾乎都錯過了智能手機革命。
諾基亞起初是在芬蘭的“諾基亞河”沿岸創建的壹家木材紙漿廠。1922年諾基亞與近鄰、生產高統皮套鞋和輪胎的芬蘭橡膠廠與制造電力電話電纜的芬蘭電纜廠合並。諾基亞之所以能夠成為電子通信行業的巨頭，很大程度得益於比約恩·韋斯特蘭的領導，他不僅大量投資電子工業，在集團內部更是鼓勵研發人員自行開展自己的研究項目。
1992年奧利拉執掌諾基亞公司之後。將公司業務重點放到電信業，並直接將其他業務壓縮到了最低限度。集中90%的資金和人力加強移動通訊器材和多媒體技術的研究和開發。1994年諾基亞公司股票在紐約股票交易所上市。1996年諾基亞公司拍賣電纜及彩電生產業務，並在移動通信領域取得飛速發展。1998年生產出第壹億部移動電話，成為世界最大移動電話生產商。
諾基亞3310發布於2000年10月31日，對當時的用戶來說，諾基亞3310提供了許多比較罕見的功能。這些功能包括計算器、秒表、備忘錄等。同時，諾基亞3310亦支持短信聊天室以及語音撥號。允許用戶在發SMS短信時最多輸入459個字，比其他標準的SMS短信系統多達3倍， 不過諾基亞3310給世人帶去最大的驚喜是它內置的四款遊戲，其中最經典的就是“貪吃蛇”和“空間大戰”。
不僅如此，諾基亞3310的堅固性也是全世界聞名，“核彈”、“板磚”這些有意思的外號形容的都是這款機型，不少人也調侃用諾基亞“砸核桃”，“開啤酒”，從諾基亞3310開始諾基亞的堅固性質就成為了諾基亞手機的壹個標簽。
“這就是芬蘭”網站首次推出芬蘭系列表情的時候，將這款傳奇般的“不死手機”也納入其中，成為芬蘭國家表情中的壹種。 在銷售數據上，諾基亞3310銷量達到1.26億部，是史上銷量最佳的手提電話。
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在商業競爭中總有壹種奇怪的現象那就是，掌握頭部資源的龍頭企業他們之間會變得越來越像，他們的產品之間的差別也越來越小，我們期待他們的產品能給我們帶來驚喜，但是大部分時候，能給我們帶來驚艷的反而是那些初創的企業或新涉足某個領域的企業。
這是因為當企業擁有了自己的“價值網絡”後，它的發展就會收到這個網絡的限制，諾基亞並非沒有掌握包括軟件系統開發、觸屏、硬件開發等技術在內的智能手機開發的核心技術，而是它的“價值網絡”和他們完善的管理使他們在接觸新型技術的時候，會優先考慮該技術是否能夠匹配既有資源，維持企業所在的”價值網絡“，如果答案是否定的，那麽它們就會被迫放棄這項技術。 保持領先也是壹種競爭策略，但有時候它是被迫做出的選擇，當企業的”價值網絡“變得龐大和復雜時，就好像是在高速行駛的汽車的擋風玻璃上蒙上了壹層霧，駕駛者只能通過後視鏡中的其他車輛來判斷行駛的方向。
諾基亞在巔峰時期有接近2500億美元的市值，8個國家14家工廠，11個國家設立了研發中心，雇員人數達到了約58800人（大約是芬蘭全國2%的就業崗位）。 2005年，手機年發貨量約2.64億支，是第二名摩托羅拉的1.8倍，占了全球市場份額的32.1％。銷售額達到了341.9億歐元，利潤收入為46.4億歐元。 貢獻了芬蘭全部企業所得稅收入的23%，占到芬蘭全部出口額的20%。作為壹家公眾持股的上市公司（諾基亞分別在芬蘭赫爾辛基、德國法蘭克福以及美國紐約掛牌上市），它必須維持投資者預期的增長率，顯然業務切割後的小市場並不能滿足這壹需求，而與此同時成熟市場是最快也是最能夠帶來增長的途徑，所以諾基亞必須選擇放棄無法帶來穩定且壹定規模增長的小市場。
諾基亞在全球擁有上億的客戶，雖然他們給諾基亞帶來了豐厚的利潤，但從另壹個角度而言，他們也限制了諾基亞的發展，當壹個企業擁有了如此數量級的客戶之後，他們便很難擺脫他們的“限制”，諾基亞和當時的龍頭企業所做的創新都是圍繞著這部分客戶所反饋的需求進行的， 這些需求將諾基亞限制在了壹個創新的窘境內即手機應該擁有的特點是更好的商務性、更加持久的續航、信號、網絡等等，而忽略了手機其他的可能性。 當智能手機顛覆了人們對手機的想象，重新定義了手機之後，面對客戶需求的轉變和新客戶所在市場的形成，這部分客戶資源反而成了諾基亞產品創新的枷鎖。
競爭力的本質在於實現客戶價值，而不是只做自己擅長的事。商業避免不了競爭，真正優秀的企業應該謹慎的選擇競爭對手，因為競爭趨同效應會使得妳與競爭者之間變得越來越像。
諾基亞雖然壹直擁有領先科技的優勢，但激烈的競爭和它龐大得“價值網絡”致使它做出了錯誤得市場細分策略，諾基亞打破了每兩年發布壹個新產品的業界規律，而代之以平均壹個多月就有壹個新品種問世。 快速推出新品不斷增加市場占有率的代價是 它的系列移動電話 卻越來越少讓人們眼前壹亮，除了基本的功能 優化 外，更多的只是外觀上的創新。 在3310之後為我們所熟知的經典款僅僅只有3250、N70、N-Gage、5300、N81（個人見解）等機型，而在這個周期內諾基亞總***推出的機型超過340種以上。
當企業在市場的角逐中為了獨占鰲頭，不斷提升產品功能和可靠性時，產品往往會過度開發，市場逐漸向模塊化產品架構演進，整個行業被推向分包型運營模式，競爭者能夠取得相同的組件，按照同樣的標準進行組裝，產品的性能和成本都開始喪失了差異化的優勢。
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雖然諾基亞後續的產品在創新上不盡如人意，但是我們不能否認它的創新基因，實際上它壹直在完善手機的功能性、可靠性、便攜性並極力的滿足不同人群對外觀的需求， 諾基亞和同時期手機制造行業的巨頭們的“延續性創新”就好比“母愛”，總是先詢問作為“孩子”的“客戶”需要什麽，並極力的滿足，但很多時候作為“孩子”的我們並不知道我們真正需要的是什麽，而傳奇公司蘋果之所以傳奇的原因就在於，它的創新是“父愛”式的創新，它會定義壹個產品並且告訴它的客戶這才是他所需要的東西。
破壞性產品的特點是在產品初期在主流市場幾乎沒有價值屬性，而這卻成為他們在新興市場最大的賣點，如果妳還有印象，在2007年iPhone推出之前，世界的手機制造業巨頭諾基亞、摩托羅拉和黑莓推出的手機不僅外觀相似，而且功能上也沒有太大的區別，而IPHONE的問世，直接向人們重新定義了手機，記得IPHONE發布會上喬布斯經典的開場嗎？
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但即使將第壹代IPHONE最令人贊嘆的“多點觸控”技術包括在內，蘋果手機的每個技術指標都算不上是同類產品中的翹楚（而且大部分技術都非蘋果研制出來的），但是在兼顧各方面的需求後，蘋果通過將這些技術重新的排列組合就能夠把產品做到極致，破壞性創新通過將技術的排列組合導致產品市場的競爭基礎發生根本性變化，就像是不遵守“遊戲規則”的人
成功雖好，但是如果不明白成功的原因便會誤導我們的方向， 用正確的方法得到壹個失敗的結果，其實要遠遠好於用錯誤的方法得到壹個勝利的結果。 競爭意識會削弱競爭力，如果成熟企業以“核心競爭力”自居那就會將著眼點放在產品本身，而非創造客戶價值，諾基亞之所以會錯誤地判斷市場壹個原因就是過度聚焦於競爭，而忽略了創造客戶價值，他們過度在意和思考添加怎樣的功能能夠讓已有的客戶接受和滿意而忽略了思考客戶“雇傭”他們的產品是為了完成什麽樣的“任務”。
蘋果公司能夠獲得智能手機時代勝利的秘訣就在於，它定義了手機的用途，不僅告訴客戶也告訴競爭者，當新的技術搭載到妳的手機中時，妳可以使用它完成什麽新的“任務”，也正是因為這個，蘋果第壹個發現了“智能手機時代”創造利潤的不僅僅是硬件銷售，更大的占比在於搭載的軟件（並推出了APP商場），這也是蘋果能夠持續引領創新的重要原因。
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這裏的“低端市場”指的並不是價格低、品質差的產品所占有的市場，而是沒有達到壹定規模的市場，我們亦可以稱它為“空白市場”或“零消費市場”。不重視“低端市場”會讓成熟企業付出沈重的代價，因為“破壞性創新”往往都是從這個“低端市場”切入的。
IPHONE的推出實際上瞄準的並不是成 熟的手機市場，而是壹個非常具體的空白市場，站住陣腳的同時有很強烈的價值主張，它不管在成熟市場的手機用戶怎麽看待它的產品，它僅僅只是告訴使用IPHONE的使用者妳可以用IPHONE做什麽，然後讓用戶想象IPHONE還能用來做什麽。
”低端市場“早期無法為成熟企業貢獻足以維持增長的利潤，而且”低端市場“早期有欺騙性，因為它未來的規模是不可預測的，要知道，初代iphone並沒有在中國市場出售，直到iphone4才在中國火起來。所以當時包括諾基亞在內的大企業才會拱手讓出”低端市場“，而先入者優勢和蘋果的創新基因使得蘋果最終跨越了早期接受者到早期大眾使用者的鴻溝，隨著智能手機革命的推進，”低端市場“逐漸取代主流市場，IPHONE從壹步步的蠶食變為了占領。成為智能手機時代最大的贏家。當諾基亞意識到時為時已晚。
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隨著iPhone掀起的 智能手機 革命，加上 Android 的出現，NOKIA在智能手機市場被蘋果和三星雙雙超越，而在低端手機市場，又無法制住其它的亞洲競爭對手。損失了近40億美元的諾基亞在2013年將手機業務以及32000名員工都轉讓給了微軟。並關閉芬蘭、德國和加拿大廠房轉讓在俄羅斯的40家手機專賣店店鋪，出售包括總部大樓等房地產在內的”非核心資產“。
大企業雖然有時候會”犯傻“，但如果擁有優秀的基因，他們終有醒悟的壹天，雖然近年來諾基亞逐步淡出我們的視線，很多人說諾基亞落寞了，但它壹直在做著創新和改變， 斯蒂芬·埃洛普 擔任CEO之後諾基亞將手機產品線 Windows Phone 投入市場並收購了德國西門子公司所持諾西的50%股份，成為諾基亞的全資子公司，改名為諾基亞解決方案與網絡（Nokia Solutions and Networks），後再易名諾基亞網絡。 2012年第四季，諾基亞錄得7季以來首次的盈利。其中部分盈收就來自諾基亞通信設備部門——諾基亞西門子通信。
實際上，手機作為UE(用戶終端設備)在整個通信業壹直都是最低端的產品。互聯網推動了“標準品”透明化的進程，使得通過硬件銷售獲取的利潤越來越少，現在知名的移動通訊企業都不再是純粹的手機生產廠商，蘋果手機所有的手機制造業務都是外包的，利潤的主要來源在軟件銷售，三星主要依靠半導體和屏幕，谷歌賣的是安卓系統，華為如果把研發投入算上還真未必賺到錢。意識到這點之後，諾基亞的轉型也算是相當明智和正確，這家本來便是依靠電子通訊起家的企業又回到了自己曾經最擅長的領域， 如同在大海上航行的巨輪拋去了沈重的負擔，更換了引擎，朝著壹個明確的目的地重新楊帆。
今天，我們熟悉的大寫NOKIA標誌，主要出現在網絡處理器、路由器、基站無線電接入元件，以及消費者基本接觸不到的，移動互聯網基礎設施的其他組件上。
隨著通信行業開始推出下壹代無線網絡，5G將帶來更快和更豐富的數據，這些變化將使全新的移動技術成為可能，包括無人駕駛、遠程醫療、更全面自動化的工作場所，以及我們尚未想到的其他變化。期待諾基亞的涅槃重生，王者歸來！
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