創新1。樹立成本管理戰略觀，實現成本優勢。
傳統的成本管理只是從企業自身角度出發，著眼於短期內部生產過程的壹種成本管理。為了使企業產品在價格上與國外大公司競爭，企業成本管理必須適應戰略管理的需要，實現從傳統成本管理向戰略成本管理的轉變。在成本管理中，我們必須能夠:第壹個大局。成本管理要以企業的全局為對象，從企業所處的競爭環境出發，對包括企業自身、競爭對手、行業在內的整個價值鏈進行綜合分析，做到知己知彼，百戰不殆。第二是長期的。在企業管理模式中，成本管理應著眼於長期降低成本，獲得長期持久的競爭優勢，有利於企業的長期生存、發展乃至盈利。所以對於近期投資大，但未來利潤更大的項目，要舍得投資，不要追求短期效益。第三競爭力。成本管理的重點應該是發展企業的持續競爭優勢，幫助企業主動適應市場，實現低成本領先戰略。
創新2。實施機制創新激發企業活力。
建築業是壹個高度競爭的服務行業。積極開展以“還國於民、進於民”為核心的第二輪國企改革，優化產權，逐步從施工企業中退出公有資產，引入私有資產或其他優良資產，實現投資主體多元化，盤活存量資本，擴大增量資本，是進壹步盤活企業的有效途徑。
(1)改革股權結構，調整在企業中的股份比例，提高經營者和管理層的持股比例和責任感，落實管理要素和技術要素成為股東，鼓勵經營、管理和技術骨幹大量持股，使其利益與企業利益緊密結合。完善員工持股計劃，打破大家持股的格局，大力培育內部換股市場，使員工股票通過換股向管理骨幹聚集；改變目前員工持股的持股方式，條件成熟時取消員工持股，真正體現出資人到位，形成股權流動機制，逐步完善企業管理模式；通過吸收外資和有實力的民營企業資本，引進其先進的理念、運行機制和內部管理方法。以產權制度改革為突破口，按照現代企業制度的要求，進壹步規範法人治理結構，嚴格規範企業內部運作，提高企業管理和決策的科學性和正確性。按照《公司法》和《公司章程》的規定，建立壹系列議事規則和監督機制，使股東大會、董事會、監事會、經營層等機構相互獨立、相互制衡、權責明確、運轉協調。股東大會是施工企業的最高權力機構，應充分行使決定重大事項、選舉董事會、修改公司章程、審批董事會和監事會報告的權力。加強董事會建設，董事會在公司法人治理結構中處於舉足輕重的地位，制定董事會決策制度等壹系列具體管理制度和辦法，充分發揮董事會在制定發展戰略、中長期規劃、資本經營和內部組織結構調整中的作用，利用外腦吸收專家意見，提高企業管理水平；加強對董事會的監督和評價，提高董事會的決策功能。監事會是股東會領導下的公司監督機構。它建立了完整的監督體系，強化了監事會的職能，依法對董事、總經理和其他高級管理人員的經營管理行為行使監督權，保護股東權益和公司利益不受侵犯。
(二)創新組織機制增強企業發展動力，組織機制創新是保證企業持續發展的不竭動力。以組織結構調整和優勢整合為主線，以管理體制改革創新為重點，建立與市場化管理完全銜接、適合建築企業的科學企業管理模式。創新管理承包方式，按照激勵遞增與風險遞增相結合、放開管理與加強管理相結合的原則，界定責權利關系，實行收益與風險對等、權利與義務並存的租賃權和承包經營權。在各單位承包隊伍足額繳納抵押風險和加強監管的前提下，明確承包基數和承包時間，實行獨立核算，確保交割，超額歸自己，損失自擔，調動各方經營積極性。實行經濟責任追究制，凡因管理不善造成損失的，將嚴肅追究承包人的經濟責任和法律責任。不斷調整產業結構，通過出售、租賃、兼並等多種方式，大力推進第三層次的兼並、重組和剝離。根據培育新的經濟增長點、減員增效、激活機制的不同要求，采取不同的思路、方式和手段，對現有專業分公司進行改革，理順其產權關系，明確市場主體，整合企業資源，形成適應性強、機制靈活的各類專業公司。對涉及企業整體產業布局和發展的，實行優惠扶持政策，鼓勵經營者和技術業務骨幹大股持股，以放開搞活、減員增效。
創新3。創新企業管理模式，增強企業經濟實力，創新企業管理模式，是企業提高經濟效益、夯實發展基礎的有效手段。為適應市場競爭形勢，針對企業新的管理體制，按照《公司法》和國家、地方、行業法律法規，重新制定各部門的職能標準，明確相互之間的經濟關系和管理關系，對原有的生產、經營、財務、資金、質量、安全、文明、設備等管理標準和管理制度進行全面檢查和梳理，建立符合企業發展新形勢的企業管理模式。確保企業各項工作有章可循、有章可循、責任明確、獎懲分明，營造以制度管人、以規則管事的良好氛圍，全面提升企業管理水平。
(1)突出資金管理。強調資金管理在企業管理中的地位和作用，資金使用和管理的質量直接關系到企業的正常運轉和整體效益。在企業內部設立資金結算中心，對資金運作進行集中管理、統壹調配、監督控制，所有資金進出均通過結算中心辦理，以落實資金的計劃使用，規範內部資金市場，提高資金運作效率；制定嚴格的支付制度，對大額資金的使用采取審批制，重點關註項目資金的來龍去脈。積極推廣網上銀行系統，對企業內部資金運營進行實時監控和動態管理，並與標準化資金流管理相融合，優化資金投入結構，提高資金宏觀調控和整體運營能力。
(2)深化成本管理。堅持“企業是利潤中心，項目是成本中心”的原則，在企業內部設立成本管理中心，制定成本管理辦法，形成完整的成本核算和成本控制體系。加強工程造價監管，落實造價控制責任制，實行材料采購和勞動力公開市場競爭制度；對項目部進行分段考核，定期進行經濟分析，將實際成本與目標成本進行比較，分析差異，及時發現問題並進行調整，以控制和降低各項費用；加強監督審計，形成有效的檢查監督機制，從預算收入、主要實物量、價格、分項成本、資金等方面開展基於目標成本的工程成本檢查；嚴格項目的事前、事中、事後審計，采取有效措施，杜絕項目損失。
(3)實施項目管理。施工項目管理是企業效益的源泉，信譽的窗口，是企業壹切管理的立足點。企業管理模式重心向項目管理轉移，授權項目經理操作，建立科學的施工管理組織體系，實施工程項目強制性標準和項目經理考核獎勵辦法；強調過程控制，加強檢查監督，加大項目部的運行控制和服務監督。總之，項目管理要以合同管理為龍頭，以質量、進度、安全為核心，以成本管理為手段，以管理和社會效益為最終目標，實現管理的科學化、規範化、專業化和制度化。