壹，現行成本管理模式及存在的問題
1.項目部門級別
(1)各個項目部都是各自為戰，很難發揮出群體作戰的整體效應和協同效應，而且會造成資源的重復投入。(2)本位主義嚴重，沒有全局觀念的項目部之間難以相互協調和享受資源；向管理層報告的經營數據的真實性和可靠性受到自身經營狀況的制約。(3)項目部造價人員專業水平參差不齊，無法有效控制結算效果。
2.分支級別
(1)控制預算結算編輯質量功能空缺，控制項目過程成本功能薄弱。壹是預算不編制，與項目實際情況脫節，預算質量不能及時控制，成本管理不能有遠見地統籌安排；二是對項目部各項業務指標和過程控制數據的識別能力較弱，風險防控能力較差。(2)本位主義嚴重，沒有全局觀念，管理效果不好，效率低下。無法客觀了解現場在審批分包、勞務等方面的實際情況，影響項目部提交事項的效率。
3.總部級別
(1)管理層級不明確。總行通過分行提供的信息分析數據，無法控制數據的細節和準確性；對於重點項目，仍然存在“壹拍到底”的現象，導致管理效果不理想，積極性受阻。(2)考核、獎懲不明確、不落實，管理工作不順暢。壹是上下級管理權限不明確，執行能力差；二是總公司無法及時準確掌握項目部和分公司的真實情況，使得成本管理處於不可控狀態。
二、成本管理的三年工作目標
針對目前成本管理模式存在的問題，施工企業必須積極轉變管理模式，以提高市場競爭力，實現企業效益最大化。作者建議通過三年的過渡期逐步改變成本管理模式。
1.逐步實現成本的區域化管理。
總公司在過去對遺留項目進行三級管理的同時，將承包的項目按區域或具體施工方劃分為若幹區域，成立區域化公司(成熟壹個成立壹個)。區域化公司由總公司直接管理，通過三年時間逐步實現區域成本管理的目標。(1)在總公司層面設立工程結算中心，采用1+N的模式，即設立1考核小組和N個結算分中心(成本管理小組)。(1)考核小組3 ~ 4人，壹人負責調度、匯總成本管理，形成月報；二是協調成本管理中存在的問題；第三，定期組織成本管理會議；四是參與各級管理；五是審核結算；六是對各級管理的有效性進行考核和獎勵。(2)結算分中心(造價管理組)服務於特定業主或特定施工區域，在項目現場進行日常造價管理。造價經理1人，造價工程師n人，全部由全公司公開競爭產生。造價經理:他的工作直接對工程結算中心負責，主要職責有:壹是統籌安排預結算的準備工作，控制業務流程；二是對預結算進行初審；三是上傳下達各項成本管理工作；四是解決成本管理中存在的問題；五是參與區域內相關經營管理的考核；第六，負責區域造價人才的培訓和培養；第七，對本地區的成本管理進行監督和預警。造價工程師:由造價經理根據項目實際情況確定團隊所需的工程造價工程師人數，報工程結算中心審批，然後成立造價管理小組，派往施工現場。主要職責:負責工程預算(結算)的編制，標註工程進度，參與項目部的二次運作，直至工程結算完成。(2)分公司成本管理部應保留三至七名左右的成本人員，負責繼續或已完成未結算項目的成本管理、統計和協調工作。
2.成本區域管理工資管理
(1)薪酬計算:區域成本管理人員薪酬由基本工資+屬地補貼+考核獎勵三項組成，其中基本工資和屬地補貼按相關企業標準執行；考核獎勵是根據個人完成的工作量，調整項目特性分級系數和產值分級系數後，按照既定獎勵系數計算的。通過個人努力為公司實現效益的，按照實現效益的壹定比例給予獎勵。(2)工資發放:檔案工資和屬地補貼按月發放；考核獎勵按年發放。(3)薪酬控制:如果未按計劃交付預結算，將降低獎勵標準。3.無區域管理的成本工作(1)分公司在每年年初(壹般在3月前)完成“成本管理工作計劃”的編制。在此基礎上，總公司對工程項目按產值比例和結算工作難易程度實行A、B、C分類管理(特別重要的項目，可具體細化到AA甚至AAA)。A類項目:對總公司收入影響較大，結算難度較大的項目。B類項目:對分公司影響較大，結算相對困難的項目。c類項目:除A、b類以外的項目(2)A類項目:實行周調度制，分公司每周向總公司匯報項目成本管理進展情況，總公司根據具體情況制定相應的管理措施，實行重點考核、獎懲；B類、C類項目:按月向交付公司匯報工作進展，分公司審核考核。
三、成本管理五年工作計劃
經過三年的超負荷工作，成本工作的三級管理模式逐漸弱化，實現兩級管理。
1.管理理念
在當前建築市場激烈的競爭模式下，總公司通過向管理要效益，逐步尋求適合自身生存發展的成本管理之路。平穩過渡後，宜采取有效的兩級管理模式，即在總公司內部設立“成本管理咨詢”機構或部門，對成本人員實行集中管理和統壹調配。總公司拿到項目後，造價咨詢機構會成立相應的造價管理項目部，通過壹定的方式選擇造價管理項目經理。項目經理將根據項目實際情況成立成本管理項目組，第壹時間進駐現場，負責項目預算(結論)的編制，標記項目進度，參與項目部的二次運作，直至工程結算完成。
2.實現成本工作二級管理，建立“成本管理咨詢”機構或部門的優勢。
(1)通過整合成本人員，公司可以有效統壹調配成本人員，有效提升成本管理水平，保證預算和結算編輯的及時性和準確性，為經營管理提供準確真實的數據。(2)造價人員的集中管理有利於專業技術交流，有效提高公司整體造價專業水平，提高預決算編審質量，維護企業利益。(3)成本人員和預決算與項目部分離，實行統壹管理，有效保證了成本數據的真實性，為管理提供了有效的成本依據。
3.工資和待遇
造價管理咨詢機構參照市場中介機構的收費標準，根據工作的數量、質量和二次運營效果收取咨詢費，並向項目經理和造價人員支付相應的報酬。總之，成本管理是壹項系統工程。無論是采用二級管理還是三級管理，企業都應根據自身的實際情況和項目能力特點，建立壹系列的工作和人員管理方法及績效考核措施，通過加強項目管控來調度造價人員的積極性，通過集體努力實現項目效益最大化。
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