1，缺乏透明度
供應鏈成本壹般必須滿足財務報告的需要，所以很多細節通常不會描述清楚。在供應鏈中，成本涉及許多企業，它們都采用相同的會計規則，但對降低成本有不同的要求。
因此，壹些公司在基於事件的成本計算(ABC)軟件上投入了大量的時間和金錢。這使得事件成本跟蹤的過程變得復雜，因為每項任務的成本都需要在每日報告中得到反映，這導致無法突出有助於改進過程的主要事件。盡管如此，ABC法仍然值得稱贊。ABC法的實施應是企業流程分析、投資和股利分配政策等內部協同決策的重要環節。但權變分析遠不足以挖掘供應鏈成本，CIO必須進行持續分析。
這種方法的障礙首先來自於交易中的用戶，他們認為用ABC法收取成本太浪費時間。令人驚訝的是，CFO也反對這種方法，他們認為舊的財務報告足以做出判斷。事實上，沒有ABC法是不可能實現透明的，而且會因為沒有顯示出相應的作用而成為被譴責的對象。
2.變化性
對於可變性問題，通常的方法是通過IT解決方案來提高供應鏈的可視化。幾乎所有的ERP、供應鏈、運輸和倉儲管理系統都聲稱具有可視化的功能，但只提供結果的可視化——癥狀而非原因。
可變性的根本原因主要是由兩種流程和管理行為造成的。前者可以通過技術來解決，比如基於流程數字化的六西格瑪技術，GE、霍尼韋爾等公司都采用這種技術。其他方法包括使用更可靠的機械工具、過程控制、員工培訓等。壹般來說，有效的方法是采用全面的過程分析。由於工作繁重，企業通常會尋求IT解決方案。
管理行為帶來的變化更是難以控制。例如，在最後壹個季度，許多企業盡力增加財務報表上的財務收入。這就導致了供應鏈的扭曲，不能反映真實情況。正常的計劃和安排被打亂了。
這種“曲棍球棒”的行為很常見，但不是靠它就能解決的。這就需要管理理念的轉變。CIO作為執行團隊的壹員，在提出與可變性相關的技術解決方案時，有權引導團隊成員註意壹些問題。必須指出的是變更帶來的成本和技術風險。日本的豐田通過采用JIT和其他工具克服了這些不確定性。管理中的另壹個誤區是過度相信預測。由於供應鏈設計的缺陷，導致周期延長。解決這個問題的辦法是在供應鏈設計上下功夫，而不是投資預測工具。
3.產品設計
產品設計在供應鏈成本中起著非常重要的作用。不合理的產品設計會大大增加供應鏈的復雜性——同時，需要有更精密復雜的系統進行跟蹤。產品設計不當還會導致冗余和更多的不確定因素。使用不必要的零件會大大增加生產和裝配的難度，不良品的數量也會大大增加，導致退貨流程復雜。解決這個問題的方法是使用好的應用組件進行產品開發，必須強調的是，要在新技術應用之前使用。
4.享受信息* * *
說服供應鏈合作夥伴從合作的角度而不是技術和挑戰的角度分享信息:妳與供應鏈合作夥伴合作的頻率和程度如何？這種聯系是廣泛的嗎——除了買方和賣方之外，它還延伸到其他角色嗎？傳統狹窄的供應鏈會阻礙未來信息的享受。
供應鏈信息共享，或者說供應鏈協作發展迅速:* *共享會建立雙方良好的關系。通常這是壹個自上而下的過程，比如從CEEO和CTO之間開始。這裏的笑話是，壹些低技術含量的解決方案往往比高層次的解決方案更重要。更好的辦法是共同開發產品，享受預測和實際銷售數據，努力降低整個供應鏈的成本。
舉個例子，假設休需要妳的供應商使用EDI來處理日常事務，供應商需要對其進行大規模的投資。先進的技術是通過互聯網實現的。當前企業采用EDI。妳會轉向基於互聯網的解決方案嗎？妳會和供應商分享妳的決定嗎？妳和妳的供應商的投資回報是什麽？他們會采用新技術嗎，比如RFID。？如果妳問他們要。這些問題的答案不僅僅是靠技術來解決，還關系到供應鏈雙方的關系和信任。
供應鏈成本是指供應鏈在整個運作過程和周期中的成本，主要包括:材料成本、人工成本、運輸成本、設備成本和其他可變成本。供應鏈成本的研究現狀人們對供應鏈成本的認識經歷了壹個漫長的過程，從最初的配送成本到將供應鏈成本等同於物流成本，再發展到今天的供應鏈成本。