8月8日，汽車後市場兩家代表性企業同時出手。
新康眾旗下天貓壹次性在Xi安設立40家門店，升級“保養寶”、“輪胎寶”等服務，並開展壹系列營銷活動。
同樣是在Xi安，胡塗發起第88個車主節，升級推出“輪胎三年險”，再次向市場強化“發動機+變速箱10動力總成質保”項目。
同樣的時間地點，相似的營銷方式。
8月8日，汽車後市場兩家代表性企業同時出手。
新康眾旗下天貓壹次性在Xi安設立40家門店，升級“保養寶”、“輪胎寶”等服務，並開展壹系列營銷活動。
同樣是在Xi安，胡塗發起第88個車主節，升級推出“輪胎三年險”，再次向市場強化“發動機+變速箱10動力總成質保”項目。
同樣的時間地點，相似的營銷方式。
8月8日，汽車後市場兩家代表性企業同時出手。
新康眾旗下天貓壹次性在Xi安設立40家門店，升級“保養寶”、“輪胎寶”等服務，並開展壹系列營銷活動。
同樣是在Xi安，胡塗發起第88個車主節，升級推出“輪胎三年險”，再次向市場強化“發動機+變速箱10動力總成質保”項目。
同樣的時間地點，相似的營銷方式。
未來很長壹段時間，新康眾(天貓養車)和Togo的直接競爭將是市場的常態。在阿裏和騰訊分別戰略投資的背景下，不少業內人士認為兩家公司已經取得了階段性的成功，大概率會走向行業的末端。
對於行業趨勢和最終結局的判斷，近兩年中國汽車後市場壹直有壹個近乎* * *的論調——維修壹體化。
維修壹體化是“維修”和“分銷”共同驅動的雙邊網絡效應，過去長期割裂，主要是汽修和汽配行業極度分散，沒有形成鏈條，整個行業缺乏統壹的系統和數據。
經過2013的O2O洗禮，線上線下融合的不成功嘗試，中康、胡塗等企業的突破，以及阿裏騰訊等大產業資本對汽車後市場的註資，行業內人士逐漸接受了修復融合的發展路徑。然而，對於“修復”還是“匹配”主導修復的整合，並沒有統壹的口徑。
行業觀點不壹致，修復整合還需要時間。汽修和汽配誰的機會更大？
中美市場有相似之處，但差異更多。
無論是模式借鑒還是趨勢判斷，中國的汽車後市場往往會對比美國的汽車後市場，試圖從現有的輪廓中勾勒出全貌，修復整合的論調壹定程度上來源於此。
為何如此？
從大的方面來看，中國和美國在汽車後市場有壹些相似之處，主要體現在四個方面:
國際汽車市場的特點決定了汽車維修和汽車配件行業極其復雜，無論是技術、數據還是服務標準都極其困難。也正因為如此，整個行業才有了整合的價值，為最終脫穎而出的平臺設置了門檻。這也是中美汽車後市場相似的深層邏輯。
但從微觀層面，我們會觀察到，中美在汽車後市場的差異其實更多，有的甚至起著決定性的作用。
以上六點，2，4，6可能會隨著時間被淘汰，但1，3，5很難改變。
1這個點決定了修理廠的地理位置在中國市場的決定性作用難以撼動，租金成本也不易下降。社區店三公裏圈依然是核心；
第三點決定了車主不可能跳過維修終端到達配件，維修終端對配件的話語權難以替代；
第五，短期內，OEM -4S體系不可能放棄售後板塊，獨立售後市場將與4S體系長期競爭。
中美汽車售後市場的比較
NAPA為什麽是修復和整合？
我們再來看看美國的NAPA，以及它的修復和整合。
NAPA，全稱全國汽車配件協會，成立於1925，早期提供全國汽車配件供應。目前納帕屬於集團正品零部件公司(簡稱GPC)，是汽車零部件集團旗下的品牌。
NAPA在國內知名度高主要是因為它是美國四大上市汽車零部件連鎖之壹，也就是作為壹個汽車零部件供應鏈平臺。與AutoZone專註於DIY市場不同，NAPA的核心市場是DIFM，用通俗的話說就是為維修店服務。
因為核心業務是DIFM，納帕聚集了大量的維修店客戶，所以有機會也有成功從汽配領域進入汽修領域。目前，納帕擁有60多家配送中心，6000多家汽車配件連鎖店，10000多家維修加盟商。壹手是汽配，壹手是汽修，納帕現有的格局就是國內所謂的修配壹體化。
對於加盟店，納帕主要提供兩項服務，壹是配件的快速供應和低於其他渠道的價格體系，二是培訓認證服務。簡而言之，就是幫助加盟店提升供應鏈效率，規範項目和服務。
因此，整合不是簡單的配件供應關系，還深刻影響著加盟店的業務和運營。
NAPA之所以能做到這樣的程度，壹個原因就是先發優勢。由於成立較早，行業競爭並不激烈，整個行業的效率和標準化欠缺，納帕從效率層面有效解決了維修店乃至整個行業的痛點。
與此同時，美國的保養市場呈現出明顯的細分格局，換油、輪胎、玻璃、事故車等領域出現了壹批連鎖品牌。維修和保養在壹定程度上處於分離狀態，這也使得美國四大汽車配件連鎖更容易整合線下終端，從而實現納帕的維修和整合。
中國汽車後市場仍然是壹個流量業務。
通過對比中美汽車後市場，梳理納帕的發展歷程，可以跳出宏觀層面，從微觀角度看待中國汽車後市場的修復與整合之路，而不是生搬硬套。
目前，大多數業內人士傾向於認為汽車零部件供應鏈引領維修壹體化發展，主要是因為以下幾點:
尤其是最後壹點，讓國內壹些企業研究壹下NAPA，推向市場。
但如上所述，中美通行時間有幾點不同:壹是維修店的地理位置不能搬到郊區，二是OEM -4S體系和獨立售後市場的競爭。第壹點導致門店成本高(這也是為什麽有自己店鋪的維修店做的好的原因)，第二點導致門店壹直存在流量問題。
同時，美國的千人汽車數量是中國的4倍多，但門店數量卻只有中國的1/3。如此巨大的差距，進壹步凸顯了中國汽車後市場的流量不足。
在實踐層面，《汽車服務世界》專欄作家宋早在2018下半年就提出了壹個現象:很多修理廠的流量壹落千丈。隨著汽車裏程的減少，主機廠推動的售後車主回歸，保險公司對流量的分配，互聯網平臺對資源的搶占，修理廠的流量只會越來越差。
所以，相比之下，中國和美國在汽車後市場最本質的區別可能在於:
美國汽車後市場是提升效率的邏輯，中國汽車後市場是流量生意。
美國先進模式的代表是解決行業供應鏈物流效率和服務效率的企業。在中國，效率提升的邏輯仍然有效，但不是唯壹重要的。誰能解決門店流量的問題，誰就有更好的機會整合線下門店資源。
誰在主導修復整合？“修”還是“配”？
2018年8月，阿裏、中康、汽車超人合作成立新康眾，2010年6月，天貓站發布。2065438+2009年3月，天貓站發布認證體系；2019 12新康眾推出天貓車鏈模式。
毫無疑問，近兩年來，新康眾快速推進線下維修門店的整合，以汽配供應鏈為基礎，以F6的SaaS體系為補充，希望引領維修壹體化。
如果沒有阿裏的戰略投資，中康很可能長期專註於汽車零部件供應鏈的布局，而不會涉足綜合維修終端。但是阿裏的資源和整個生態系統給了新康眾這樣壹個機會。
同樣，JD.COM收購陶琪地攤，切入汽車零部件供應鏈，再相繼推出京東雲何沛北京汽協，兩年發展400多家北京汽協店，也是同樣的邏輯。
路徑是明確的，但實際效果如何？至少很多業內人士認為，這條路徑存在兩個不可忽視的問題:
壹方面，汽車零部件供應鏈平臺市場份額不足1%，行業覆蓋帶來的行業影響力不夠；另壹方面，以阿裏、JD.COM為代表的C端流量如何有效導入B端，還有待觀察。
核心問題還是流量。就像新康眾從天貓站換到天貓汽車養護壹樣，尚國保也在2019年底承認，不能忽視維修店的導流需求。但最終能否解決，還需要市場驗證。
在“修”的層面，以Togo為代表的連鎖模式似乎能更好地解決門店流量問題。
從行業反饋來看，很多傳統維修店談“虎”色變，正是因為他們的流量被Togo的影響嚴重分流。同時，胡塗能實現對加盟模式的強管控，也是因為它真正控制了胡塗工場的核心流量。
在強控制模式下，基於65，438+0，900多家途虎車間，途虎逆向整合汽車零部件供應鏈並非沒有機會。
另外，幾年前華盛收購龍鳳成立絕配也是壹個例子。
正如壹位業內人士所說:行業要從維護門店的角度出發，門店的問題還得門店自己解決。
但是，維修鏈也有自己的問題，就是資本市場對維修鏈的價值判斷偏低。汽車零部件供應鏈的規模效應和市盈率明顯高於維修鏈，這也是近兩年資本不斷註入汽車零部件供應鏈的主要原因之壹。
所以無論是“修”還是“配”，在修和合的道路上，絕對的話語權並沒有得到充分的展現。
汽修行業過飽和可能是常態。
看好修修壹體化的業內人士樂見壹個供需平衡的市場狀態，優勝劣汰，整合並購，維修店減少到20萬家...這種說法是業界的主流。
真的是這樣嗎？
據天眼查統計，雖然近年來維修企業註冊速度有所放緩，但仍處於微增狀態。即使是受疫情影響的上半年，也有不少新註冊的店鋪。經常觀察到壹個現象:壹個修理廠掛牌了，接手的人往往還在經營這個行業。另外，認為汽修行業賺錢的跨行業人士也不在少數。許多從4S商店出走的員工也會選擇經營壹家修理店。
畢竟現階段有多少穩定盈利的行業？
事實上，與美國汽車後市場相比，我們不能忽視人的因素。美國修理廠整合過程中，原店主不排斥加盟其他店。美國的維修技師類似於移動維修站，工具箱歸個人。它們是稀缺資源。另外，轉行也是壹個普遍的選擇。
而在中國，恰恰相反，壹個修理廠老板的話可能代表了大多數人的心聲:“不做這個行業，我能做什麽？”
堅守汽修行業的老兵比預想的多很多。
同時，美國的汽車後市場也不是壹成不變的，這幾年也在發生變化。亞馬遜、易貝等電商平臺沖擊了傳統渠道，專賣店的客流量也受到了沖擊，不得不考慮增加項目來維持運營。
交通是壹個全球性的問題，尤其是受疫情影響的時候。
從這個角度來說，流量業務將是中國汽車後市場的長期狀態，汽修行業的過度飽和也可能是常態。走向修復整合的企業，終究繞不過門店流量的問題。
寫在最後:
對比美國和中國，我們認同維修整合的方向和零部件供應鏈的資本價值。同時，由於中美市場的巨大差異，汽修端的價值總體上遠超美國，長期來看，汽修端的核心痛點仍將是流量。
在美國，NAPA的核心是解決產業鏈效率問題，而在中國，需要同時解決產業鏈效率和車主流量問題。那麽，誰會成為中國的納帕呢？大概沒有人。在中國做NAPA是不夠的。