我國商業銀行簡單粗放的績效考核模式的弊端日益暴露，如經營行為短期化、經營風險滯後性等。如何促進商業銀行穩健發展，提高其核心競爭力，構建科學合理的績效評價體系變得越來越重要。壹、我國商業銀行績效考核體系現狀目前，我國商業銀行在公司層面建立了較為完善的績效考核體系，均以加強管理、規避風險、實現利潤最大化為績效考核目標。然而，在商業銀行的高級管理層，績效評價的指導思想傾向於政績和短期，這與商業銀行公司層面的績效評價目標不壹致。根本原因是我國特有的銀行管理體制，尤其是公司治理結構和組織結構的不完善。商業銀行高層急於擴大存貸款規模，追求短期效益，掩蓋不良資產，以放大業績，縮小問題和風險，導致我國商業銀行績效評價目標缺乏連續性。主要體現在以下幾個方面:(1)在績效評價指標的設置上，評價指標更註重規模擴張和短期效益。雖然這些指標包括存款規模、貸款規模、發卡量、中間業務、不良資產控制、當期利潤等。，更多的指標傾向於財務指標，對風險和質量指標、管理指標關註相對不足。在單純追求規模擴張和當期營業利潤的過程中，忽略了業務盈利能力和風險之間的平衡。(二)在績效考核方案的制定上，缺乏對銀行實際情況和長遠發展的深入思考。將績效考核的理解簡單地視為對部門、分行、員工計劃指標完成情況的考核，導致盲目自上而下的規劃，對計劃指標的分解和加碼，嚴重脫離實際。(3)在績效考核的激勵機制中，通過員工利益最大化來體現績效的激勵功能。激勵變成了簡單的收入獎勵和職務晉升，沒有把個人利益和銀行的長遠發展結合起來。考核結果與員工績效工資獎金直接掛鉤，激勵方式簡單、僵化，弊端很多。員工缺乏不斷創新的動力，這對提升商業銀行的可持續競爭力極為不利。二、建立科學合理的商業銀行績效評價體系的意義(1)有利於貫徹落實科學發展觀，形成強烈的目標導向。科學發展觀內涵豐富。要把它落到實處，轉化為各分行、各部門的指導思想和實際行動，就需要壹套科學的評價標準和評價體系。科學的績效評價和考核將科學發展觀的原則要求轉化為可量化的目標體系，從而強化各部門的績效意識，形成正確的決策導向和工作導向，為樹立和落實科學發展觀提供有力支撐。(2)有利於商業銀行完善公司治理結構。商業銀行的治理結構是以股東價值最大化為目標，在投資者、董事會和高級管理層之間合理分配權利和責任的制度或組織安排。科學合理的商業銀行績效評價體系可以進壹步完善和優化公司治理結構。合理分配和行使商業銀行控制權，使剩余索取權與控制權對稱，董事會和管理層權責明確；建立良好的評價和激勵約束機制；明確信息披露和分析機制。(3)有利於加快先進評估方法的引入，實現盈利與風險的平衡。科學合理的績效考核體系可以引入先進的績效考核指標和方法、經濟資本法、平衡計分卡、經濟增加值等先進的績效考核技術方法，進壹步促進商業銀行在先進的績效考核技術方法指導下實現短期財務指標與長期發展戰略、業務發展與業務創新能力、業務發展與人力資源的結合，促進商業銀行實現業務盈利與風險的平衡。先進方法和工具的引入，將使銀行的績效衡量從簡單的量化和經驗判斷逐步轉變為基於先進量化模型的科學衡量，銀行的績效管理水平將得到大幅提升。(四)有利於建立健全績效考核的激勵和約束機制，激發員工的主觀能動性和創造性。科學合理的績效考核體系將績效考核作為激勵員工長期發展的手段和引導員工自我發展的基礎。規劃員工職業生涯有利於商業銀行激發員工的創造力，調動員工的積極性，激發員工對工作和目標的熱情。現代商業銀行面臨的經營環境比以往任何時候都更加復雜，金融競爭比以往任何時候都更加激烈。調動員工的積極性和創造性尤為重要，科學合理的績效考核體系對員工的激勵和約束能起到很大的作用。只有建立良好的績效考核體系，才能留住人才，發揮人才的聰明才智，讓員工有歸屬感和使命感。(五)有利於加強內部控制，規避風險，促進業務健康穩健發展，提升商業銀行競爭力。科學合理的績效考核體系應涵蓋平衡計分卡中“內部業務流程”中的內部管理和內部控制，能夠不斷完善銀行體系，改進業務流程，加強內部控制和管理，防止案件發生，堵塞漏洞，規避風險，建立良好的金融實務規範和金融秩序，積極促進商業銀行有效、健康、可持續發展。三。構建科學合理的商業銀行績效考核體系的基本思路(壹)適應國內外經濟形勢的深刻變化，根據監管部門的監管要求，正確落實科學發展觀，是構建科學合理的績效考核體系的前提。隨著我國金融體制改革的深化和國際上對銀行業監管要求的日益嚴格，商業銀行必須順應新的經濟形勢發展，結合自身發展戰略目標，根據央行和銀監會的監管要求，制定科學合理的績效評價體系。同時，要以科學發展觀為指導，建立符合各分行實際情況的績效考核體系。績效考核指標的設計要體現以下要求:壹是要體現科學發展觀的要求；二是反映銀行的發展戰略；三是反映當代績效管理理論和實踐的成果；第四，反映商業銀行的實際市場情況，分支機構的差異，不同層級、不同地區的差異。(二)完善公司治理結構和內部組織結構，構建科學合理的績效考核體系。商業銀行應積極探索和理順委托代理關系，逐步解決商業銀行內部人控制、商業銀行經營者短期個人利益和經營者利益高於商業銀行法人利益等問題。商業銀行董事會應當在戰略決策中把短期利益和長期發展結合起來，引導商業銀行穩健經營和可持續發展。同時，董事會應排除外部幹擾，嚴格按照《中華人民共和國公司法》的要求任命高級管理人員。高級管理人員要相對穩定，減少任期內追求政績、急於擴大存貸款規模、追求短期利益等非理性行為。商業銀行監事會應當對銀行的績效評價體系進行監督檢查，及時制止不利於銀行穩健經營和可持續發展的績效評價體系。商業銀行在內部組織結構上應向矩陣式方向發展，實現垂直管理，建立機構橫向評價與產品業務評價相結合的模式。(3)引進先進的績效考核技術方法和技術支持，構建科學合理的績效考核信息支持系統。引進先進的績效評價技術和方法，完善商業銀行績效評價體系，如360度評價法、關鍵事件法、平衡計分卡法、經濟資本法等。，不斷提高績效評價的全面性、科學性和有效性。加快完善信息管理系統，引入管理會計方法，建立科學的內部定價體系和內部轉移成本分析體系，明確列出考核期內各部門、各團隊、各員工的業務發展、成本消耗和收入創造明細，量化分析利潤中心和費用中心，為全面經營計劃的編制、分解和監控提供依據，為績效考核機制的有效實施提供有力的信息支撐。(四)引入資本約束下的合理發展機制，樹立效益管理和風險補償的理念，完善績效考核的激勵約束機制，構建科學合理的績效考核體系激勵機制。商業銀行要把股東價值最大化作為績效考核的終極目標，把撥備後利潤最大化作為績效考核的中間目標，把提供有競爭力的優質金融產品和服務作為績效考核的操作目標。商業銀行應在績效考核中引入資本約束下的合理發展機制，強化資本理念，樹立資本占用、資本約束規模擴張、資本覆蓋風險等經營理念。樹立管理效益和風險補償的理念，業績評價指標的內容和權重向經營效益、資產質量和內部管理等指標傾斜，效益指標要體現風險調整後的資本收益。在制定績效考核計劃時，應註意協調和溝通，實現自上而下和自下而上的有機結合，確保指標計劃既符合本行業務發展的戰略目標，又適應分行的實際情況。在制定和實施考核方案的過程中，要建立全員參與制度，增強員工對績效考核的認同感。在完善績效考核的激勵約束機制時，要把個人利益與銀行的長遠發展結合起來，在給予被考核對象當期物質獎勵的同時，關註員工的長遠利益和個人發展。(五)逐步構建以風險調整後資本利得為核心效益的考核指標，設置績效考核指標，實現風險控制與效益增長的平衡。風險調整資本回報率指標包括風險調整資本回報率(RAROC)和經濟增加值(EVA)。RAROC通過預期損失調整利潤，RORAC評估可以有效抑制風險預算超過銀行承受能力的機構和個人。經濟增加值(EVA)是稅後凈營業利潤與總資本成本之間的差額。EVA的應用體現了商業銀行持續的價值創造力，不計資本成本的短期行為實施者將得到有效約束。兩項指標構成商業銀行核心效益考核指標，同時從資產質量、經營效率、業務創新、內部管理、人力資源等方面對分支機構進行綜合考核，促進商業銀行均衡發展。(六)加強績效考核反饋是構建科學績效考核體系的壹項重要工作。商業銀行應從單壹的績效考核轉變為包括績效規劃、績效輔導、績效評價、績效回報和績效改進在內的全過程考核，註重績效管理的事前規劃、績效偏差的過程控制和考核後的反饋與改進。通過績效考核的反饋，不斷改進和完善未來的績效考核體系，發揮其真正的激勵機制和有效性。
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