第壹步:識別權力。
品牌建設的第壹步是能夠讓顧客產生認同感，這種認同感來自於企業提供的產品，提供的服務，提供的標誌。在這壹步，企業需要非常清晰地傳達自己產品的價值主張，非常認真地貢獻自己產品的品質，設計好自己的標識系統，讓客戶能夠清晰地識別，容易記憶和區分。
可口可樂，奔馳，耐克，蘋果等。，這些公司的識別力是極其強大的。相反，中國的壹些企業往往想模仿，總想讓自己的標識和某個著名商標相似，同時又對產品的質量不夠重視，因此失去了識別的力量。
第二步:價值鏈管理
價值鏈的管理和價值鏈成員之間的權力分配是建立品牌的第二步。這種權力分配體現在供應商、制造商、銷售商和客戶的各種權利上。沒有對所有品牌成員進行適當的資源分配，就不可能形成對品牌的* * *認知。
因此，品牌企業需要協調價值鏈成員之間的價值分配，協調好價值空間，讓每個成員都為客戶的最終價值做出貢獻。
英特爾和微軟是價值鏈中的兩個成員，但他們自身的價值貢獻將決定壹臺計算機的運行速度和運行效果。所以不管以前的IBM，現在的聯想，戴爾，惠普，只要是PC廠商，都需要在每臺PC上標註英特爾和微軟的logo，因為這兩個logo可以決定PC廠商的品牌價值。因為英特爾和微軟可以管理PC的價值鏈，獲得自己的品牌地位。
第三步:持續傳遞價值的經理。
要保證產品、銷售方式、既定價值定位的壹致性。為此，管理者必須能夠管理從產品設計和生產到銷售、分銷和定價的完整業務流程。
大多數企業的管理者並不把自己和品牌建設聯系在壹起，只把自己當成管理者。事實上，經理是品牌成功的關鍵因素之壹，因為經理決定了壹系列決定產品價值的活動和資源分配，比如產品設計和質量。如果管理者能夠保證壹致的交付價值，顧客就會獲得穩定可靠的價值感。
如果管理者不這樣工作，而是以非常低的標準工作，不能提供穩定可靠的產品，不能保證產品的壹致性，品牌建設就會成為壹句空話。這也許是中國企業在品牌建設過程中最容易出現的問題。當產品質量達不到交付標準時，有些管理者為了完成自己的業績，會放棄質量標準，將產品出貨。
當競爭對手處於有利地位時，管理者為了重新獲得有利的市場地位，會選擇犧牲消費者的利益來換取自己暫時的增長。也許這些行為會取得暫時的成功，但是長期的傷害卻隱藏在裏面，這是對品牌的傷害。收購壹個品牌的需要要求管理者不斷地傳遞價值。
第四步:有明確溝通價值觀的員工。
品牌真正的代言人是企業的壹線員工。只有當企業的壹線員工能夠清晰地表達出企業的價值追求和價值主張，這個產品才會真正深入人心。如果企業的壹線員工不能理解產品的價值，那麽企業對於產品的價值也不會得到客戶的認可。
曾經去壹家公司調研，發現壹個很有意思的現象。這家公司的員工會很認真地對客戶說:“買我們的產品很劃算，因為我們盡力降低成本，這是我們公司的價值理念。”而客戶因為員工的溝通而放棄選擇這家公司的產品。
當我和客戶溝通時，客戶告訴我，“我們擔心這家公司的產品質量不夠好，因為公司的員工說公司會盡力降低成本，可能會偷工減料。”我認為這是因為員工沒有明確表達自己公司的價值主張，引發了客戶的不良聯想。
還有壹種情況是我在調研中經常看到的。企業員工發自內心的不認同自己的產品，甚至會把這種不認同的感覺傳遞給客戶，讓客戶對自己的產品認知產生懷疑。如何讓員工深刻理解公司的價值理念和產品價值主張，如何幫助員工認同公司的產品價值並在日常行動中呈現出來，是需要打造品牌的企業必須回答並確保解決的問題。
第五步:細分忠誠客戶。
客戶細分清楚並有忠誠度是衡量品牌的關鍵指標。因此，需要不斷診斷業務流程中的壹些問題，這可以幫助公司找出品牌管理中的關鍵不足。
例如，壹家公司可能會發現，它所提供和宣傳的產品利益可能並不真正受到目標消費者的重視。在這種情況下，需要重新確立產品的價值取向和市場策略，才能獲得消費者對品牌的忠誠度。
作為壹個奢侈品牌，路易威登明白自己的顧客是那些想要顯示自己優越感和財富的人，所以路易威登總是把自己的“LV”標誌放在產品最明顯的位置，這使得路易威登的顧客忠誠度非常高。
但相對於另壹群客戶，他們想要低調的奢華，他們的品味和財富是隱藏的，以至於路易威登的產品並不適合這樣的細分客戶，而愛馬仕正是滿足了這種細分客戶群，設計出更高的價格，更多的獨特性和產品類型的唯壹性。愛馬仕的這些努力，幫助細分的客戶更加明確了忠誠度，也讓愛馬仕本身獲得了更高的品牌溢價。
第六步:可持續增長率
增長本身是壹個企業追求的目標，但這個目標需要成為品牌的壹個基礎，而不是相反。如果企業的成長給市場和客戶認同帶來了損害，那麽這樣的成長是不可容忍的。
2010豐田的“質量門”事件對豐田品牌造成了極大的傷害。當豐田在做自我反省的時候，他們明白，因為豐田追求全球汽車行業第壹的地位，並不斷擴張和增長，所以在最近五年把增長放在了企業戰略的首位，忽略了豐田的“質量”這壹經營理念。
盲目的增長和擴張使豐田忽視了產品質量，忽視了技術創新與質量的關系，忽視了客戶對豐田產品可靠性的信任和依賴。
在豐田盲目追求增長的過程中，因質量不足而大量召回汽車的經營狀況導致了人們對豐田品牌的質疑。另外，2011的福島海嘯對豐田造成了極大的沖擊，使得保持了20年全球汽車行業第壹的豐田在2011被美國通用汽車超越。或許日本經濟持續低迷也是影響豐田發展的原因，但過度增長和擴張導致的質量問題壹定是影響品牌忠誠度的關鍵因素之壹。
最後壹步:實際利潤增長
建立壹個品牌需要大量的投入，從產品設計的開始，到供應商選擇的標準，生產過程的標準控制，渠道的有效性，交付的價值，最後到客戶感知的價值，都需要投入到這個漫長價值鏈的每壹個環節，高標準的完成。因此，品牌產品的壹個顯著調整是擁有更高的價格體系。正是因為價值鏈每個環節的高投入，客戶才願意出高價，拿到產品才覺得價值高。這個時候，品牌往往已經深入顧客的內心，或者品牌已經打造成功。
壹個成功的品牌，壹定會獲得很高的價值認同，讓客戶願意出高價，這樣品牌才能創造自己的價值，而不是單純的產品價值，企業也會因為品牌創造的價值而獲得實實在在的利潤增長。如果妳不能提供高價格，並且這個價格是客戶可以接受的，那麽企業就無法獲得真正的利潤增長。沒有真正的利潤增長，就無法建立真正的品牌。
經過這七個步驟，可以確認企業品牌發展之路走完了，再經過反復不斷的循環，企業就會得到真正的品牌。
所以可以說，品牌發展之路，也是企業發展之路。致力於打造品牌的企業往往會實現可持續發展，因為有了品牌發展之路，就能幫助企業實現從產品功能識別和形象識別、價值鏈各成員的價值貢獻、持續傳遞價值的管理者、清晰溝通價值的員工、可細分的忠誠客戶、可持續的增長率到真正的利潤增長這七個階段。這七個階段確實可以有效實現。