家用電器技術
代理商和批發商作為家電流通領域的中間環節，起著與上下遊密切相關的作用，影響著整個行業的發展速度。近年來，代理制已成為家電市場產品分銷的主要方式，也是國外品牌進入中國市場的主要途徑。那麽，代理商和批發商對我國家電市場產生了哪些影響呢？
工業利潤轉化為商業利潤。
代理主要分為總代理、區域和子品牌代理、總代理自己設立的省級分公司。代理商的設立可以分擔廠商的風險，讓廠商和代理商共同帶動市場，從而降低廠商的經營風險。從傳統的銷售鏈條來看，廠家和代理商會成為上遊聯盟，終端賣場和消費者會成為下遊聯盟。競爭主要是銷售和嘗試新業態與廠家和代理商之間的競爭，這給了代理商壹個很好的發展機會。連接廠商和終端，代理商的價值主要體現在將他們經銷的產品的產業利潤轉移為商業利潤。
早期的家電市場，代理商只是銷售過程中的參與者，主要目的是銷售產品，獲取中間商的利潤。所以被廠家控制，被動接受定價政策和銷售政策，也讓代理商壹度陷入了死氣沈沈的被動局面。然而，當家電行業進入激烈競爭時代，渠道正在發生巨大變化的時候，國內流通行業也面臨著生存空間的進壹步萎縮。廠商和代理商不得不轉變觀念，與國際競爭接軌，引入企業生存的理念，與廠商共同打造市場。
圖1
在代理商層面，代理商除了設立總代理外，還可以根據廠家的渠道模式設立壹級代理或區域代理，同時與終端銷售商合作。這樣代理商就從單純的經銷變成了具有管理功能的渠道維護者。代理商除了業務管理，還有品牌管理、推廣管理、服務對接、財務管理等多種功能。除了自身的廣告之外，當地代理商完善的信息網絡也是傳播廠商產品信息的重要途徑。因此，對於代理商來說，了解細分市場，深入引入營銷理念，與廠家共同拓展市場，成為代理商必須面對的問題。
對於廠商來說，終端繁瑣、海量的工作也可以分擔，交給代理商管理。制造商可以專註於產品研發、技術創新和品牌建設。在家電領域，空調的渠道是典型的代理制。空調市場現有的銷售渠道主要有代理制和分銷制兩種，但代理制和分銷制也可以相互滲透。各種銷售渠道的主要區別在於代理商或經銷商水平的提高。
目前廠商對代理商和經銷商的管理主要集中在對價格和貨源的管理上，也提供壹些人員培訓和廣告方面的支持。對於代理商和經銷商來說，他們的利潤主要來自銷售利潤、返點、安裝維護服務。近年來，美的、格力等大廠商往往以年終獎為主要激勵方式，增加代理商和經銷商對廠商的信心，鼓勵他們與廠商共同拓展市場。如“華南虎行動”、“秋收行動”。
與制造商的戰略夥伴關系
本地化代理商是他們在當地的代言人和合作夥伴，不管廠家是否在當地建立了分公司。因此，雙方處於密切的合作關系。為了避免短期合作，廠家給予代理商更多的優惠政策，代理商也會努力擴大品牌和產品的知名度。雙方頻繁的信息交流，高頻率，多秩序，已經成為發展的必然。廠家和代理商關系密切，都在尋求對方最大的支持。很多廠商非常重視與代理商和經銷商的關系，經常通過調查的方式進行溝通，了解代理商和經銷商對產品分銷的態度、看法、滿意度、銷售力度和評價。經過不斷的磨合，廠家找到更滿意的代理商和經銷商，同時淘汰壹些管理能力差的企業，與代理商和經銷商共同承擔物流和獎金流向的風險。在渠道演進的過程中，渠道的扁平化已經成為壹種發展趨勢。雖然大型終端連鎖和門店是渠道發展的趨勢，但廠商並不能完全取代代理商直接與終端進行經營。
隨著市場的進壹步細分，生產、銷售、服務將進壹步精細化，代理商和經銷商作為中間環節，可以扮演第三方的角色，與廠商共同制定遊戲規則，並監督終端的執行。在對經銷商的調查中，我們發現格蘭仕、美的等品牌都建立了高水平的經銷商團隊，給予經銷商足夠的發展空間是很多經銷商選擇該品牌的主要原因。
影響經銷商銷售努力的主要因素有:
(壹)利潤率水平。代理商和經銷商是否會推廣某個品牌，主要看品牌的利潤率。
(2)風險大學的分布不會推廣風險很小或沒有風險的品牌。所以品牌認知度的大小會影響經銷商的信心。
(3)發展潛力。品牌是否有發展潛力，企業是否有更廣闊的發展空間，是否有能力帶領代理商和經銷商共同發展，將直接影響經銷商的主攻方向。
代理商的經營理念有待提高。
隨著市場經濟的深入和遊戲規則的不斷完善，代理商將會顯示出強大的生命力，代理商與制造商的關系、營銷職能、管理職能、物流職能等各個方面的實現和提升將有助於代理商的發展壯大。從目前代理商和經銷商的整體素質來看，大部分家電行業的代理商和經銷商規模較小，管理不規範，對市場的認識和了解程度較低，很難與廠家和終端賣場建立緊密的聯系。更多的代理商和經銷商沒有長期經營的觀念，更註重短期利益，與廠家的信息反饋體系沒有真正建立起來。在物流的建設上，代理商和經銷商都沒有成為強勢經銷商。在網絡建設方面，代理商和經銷商信息化較差，有的甚至硬件設備較差，不具備電腦和上網的條件。從人員來看，現在的代理商、經銷商對人員要求不高，人員素質以業務為主，專業的營銷人員、品牌經理、技術人員配備不夠。
代理商和經銷商現狀的主要原因如下:
(1)廠家在選擇代理商時缺乏資質評估和認證。這和國內家電企業的水平有關。與國外廠商相比，國內企業對渠道的重視程度較低，在選擇代理商和經銷商時競爭力不夠。
(2)代理商主要由小規模經銷商演變而來，所以整體實力較弱。
(3)代理商的成長壹度受到其產品和品牌的極大制約。許多代理商只代理壹種產品或品牌，這限制了代理商的規模。
代理商的作用能否在短時間內充分發揮，很大程度上與廠商的培養和扶持有關。壹般來說，國外品牌的管理應該是比較規範的，這就導致了對代理商的管理。因此，上遊的標準化管理是下遊標準化運作的基石。除了代理商不斷轉變經營理念的競爭壓力，先進的管理方法也是其成長的必要條件。
代理商引入“管理”的概念，成為擁有品牌經理、業務經理、工程技術人員、統計和財務人員的主動管理公司，在財務管理、資金管理、業務管理等方面與廠商壹壹對應。這種平等發展的模式，會使社會分工進壹步細化，生產和流通環節會有所分工，並緊密結合。代理商擁有自己的核心競爭力，在家電領域領先廠商和終端賣場，成為渠道競爭的關鍵環節。