由許多不同長度的木板制成的木桶，不是由最長的木板或所有木板的平均長度來決定其盛水能力，而是由最短的木板來決定。
為了提高木桶的整體效果，不是增加最長板的長度，而是努力填滿最短板的長度。
新木桶理論:壹個木桶能裝多少水，不僅取決於每塊木板的長度，還取決於木板之間的結合是否緊密，木桶是否有堅固的底板。
底板不僅決定了桶能否裝水，也限制了水的體積和重量。如果木板之間有縫隙，或者縫隙很大，就灌不上水，甚至最後壹滴水。
反木桶理論:
-反論之壹:如果木桶是壹個“剛性”結構的組織或企業，那為什麽要用這個木桶？如果壹個企業是壹個“無邊界”、“柔性”的組織，就像壹個自動平衡、自我修復的“容器”，每壹個缺口、短板都可以通過自我修復、自我組織盡快彌補，那麽就不存在所謂的“短板”，它的自我平衡能力會壹直保持各板之間的平衡。
——反論點二:即使木桶有短板，為什麽壹定要補那個短板？可以去掉最短的板，形成壹個沒有短板的新桶。
木桶的比喻:關於這個有很多比喻，下面是壹些比較貼切的。
-木桶中的水:績效或經濟效益，這是木桶的產量，也是組織和企業的基本目標。
-木桶底板:木桶的底座，比喻企業的基礎管理，即組織架構、制度建設、流程管理。
——木桶木板:指人力、資金、管理、技術、市場等企業經營的各種資源和能力。
-桶的直徑:刻度和尺寸。壹個企業或企業家的思想和遠見決定了它的壽命。
-木桶長板:相對突出的能力，即核心競爭力或關鍵能力。
-槍管短板:弱點、缺陷或不足。
-桶中的差距:資源或能力之間的合作、交流和協作的度量。
——桶箍:企業文化，凝聚力，向心力。
"應用"
-木桶理論與人力資源管理
1，桶底——崗位培訓和素質培訓沒有做好，就沒有成長基礎。
2.木屑之間的差距——工作銜接不暢只能大大減少人力資源。
3、桶位不橫——無序而人力資源管理或者人力資源的出發點不正確，那麽人力資源的效果只能是適得其反。
4.木片本身就有漏洞——員工本身素質有問題，但是招聘或者試用期沒有做好，損害了企業的成長。
5.有人來舀水——桶裏的水沒人管，結果水被別人舀走了。像企業壹樣，人被挖走了。
6、木桶周圍的環境——如果放在熱帶沙漠，不到幾個小時就全部蒸發了，像企業，如果環境不能給員工創造，只能強制員工離開。
7、木桶在運輸途中，誰能保證不會因為顛簸而灑出水來——企業需要給員工壹個穩定的生活環境，舒適的工作環境。
8.妳在木桶裏放了什麽東西嗎？如果已經滿了，怎麽放入水中？人力資源也是如此。如果崗位滿了或者沒有合適的崗位，員工因為家庭或者人情被安排進來，只能讓人力資源閑置。
9.桶底能承受多大的壓力，與人力資源管理培訓的強度、強度、頻率、效果有關。
10，桶壁的形狀是豎的，大的小的，還是大的小的，這也決定了桶底的最大承載力。為了減少桶壁木板和桶底的壓力，增加桶的容量，作為人力資源管理工作，如何考慮桶底和桶梆子(桶周圍的木板)之間的傾斜角度？
11，水桶的作用得到了充分的發揮，因此水桶的整體視覺效果成為了當前人力資源工作和企業文化的重中之重。
傳統理論認為，壹個桶裏的水太少，是因為桶壁上有壹塊最短的木板。在人力資源管理方面，也就是大家說的最短的“板子”，要訓練“擡高”桶裏的水位。
以上觀點沒有錯，但作者有壹個疑問:
試想壹下，眾所周知，如果桶壁的木板壹開始是不規則的(如果相對於人力資源管理來說是不爭的事實)，我們應該用最好的方式(比如培訓等。)提高或增加每塊木板的高度(自然增長速度肯定不壹樣)，只有增加到壹定程度:
1.水桶裏沒有水了。再提板子有什麽用？
2.桶裏有無限量的水。木板擡高到壹定程度，桶底的承載力能支撐嗎？根據壓力原理，不難得到答案。
3.桶裏的水是平靜的，靜止的，它隨著桶裏的水移動，也可能前後移動。桶壁上的木板能承受多大的力？
4，根據以上，肯定有續航能力比較差的板子。那個成語大家都知道，答案都在下面八個字裏:虧了就是虧了，榮了就是榮了！！
整合營銷和木桶理論。整合營銷強調企業的每壹個市場行為都必須圍繞壹個核心，體現品牌定位的統壹性；認為只有在統壹的前提下，才能把所有的市場行為，也就是亮點連接在壹起，形成壹個面，實現企業的良性循環。如果換個角度看問題，我們把企業的每壹個市場行為都看成是構成木桶的壹塊木板，而這些行為的核心，壹定是木桶的目的——裝水，轉移到其他地方。這就是木桶理論告訴我們的:
首先，每壹塊木頭都不能裝反或裝錯，否則槍管會漏氣，這樣才能達到目的。用在整合營銷上，就是每壹個看似分離的市場行為都不能與目的背道而馳，否則會影響整體目標的達成，甚至導致企業的失敗。
其次，每塊板不能太短，不能比其他板短太多，這就成了水的瓶頸。用在整合營銷中，說明每壹個市場行為都不能成為企業的重大缺陷，否則就會成為企業發展的瓶頸。
最後，木桶壹定要有桶梁，否則木桶無法將水轉移到其他地方，影響木桶的價值。用在整合營銷中，說明壹個企業必須有壹兩個地方有核心價值觀，必須發揮最重要的作用，帶來企業的核心價值——競爭優勢，也就是木桶理論中團隊領導的作用。
——官場上的神秘木桶理論，就不說了，就是有興趣:
壹種是把短木條做得更短。政府部門如果嚴格依法辦事，不僅會得罪權貴，還會成為清水政府。三亂之後才可以額外賺錢，創造了收入才可以保住小金庫。所以鼓勵和包庇下屬搞三亂，刻意縮短短板條，也就順理成章了。
二是加長長木條。有人會說，這不是沒用嗎？但多少年來，官員們始終離不開這個法寶——越是烏煙瘴氣的單位，越需要在最長的壹塊木頭上做文章——評選“十大”英雄和“十大”模範。我堅信“謊言說壹千遍就是真理”。經過壹場聲勢浩大的宣傳攻勢，估計沒人關註木條短的問題了。
三是給破桶糊紙。雖然這樣解決不了桶漏的問題，但是可以立馬糊弄外人。領導幹部不懂這門藝術就是不成熟，隨著這麽多年腐敗的升級，“不”和“不”的文件壹再出臺。不就是在爛桶上糊紙嗎？......
奇怪的論文
——“木桶理論”應該是壹種策略，但不是策略。我們現在更需要的是戰略經理。
——那些缺乏基本競爭力的“短板”企業，無法“取長補短”。
——盲目加高擋板，加大底板，把企業做強做大，做成海外，實際後果是降低了核心競爭力，也許暫時有了優勢，卻失去了可持續發展的資源。
——更多的企業不知道木桶有多大，導致木桶太大，浪費資源。小木桶制約了企業的發展。
——木桶的發展空間在生產之初就確定了，再怎麽修也沒有新的。但是人力資源的開發和管理不同，企業的發展和人力資源的開發壹樣，有無限的提升空間。能達到多大的空間，取決於企業各個層面的人力資源情況。所以企業的木桶是可以加強和強化的，越修越大，產能越大。
——用木桶裝水，當然它的容量只能裝進最短的木板。不管其他板子有多長，都不能裝更多的水...所以，比其他板高的其他板，除了占空間，占板(資源)之外，似乎沒有任何作用。沒有效果，當然是浪費了！
任何比喻都有瑕疵。坎尼金定律本身就是壹個隱喻，也不例外。最難的不是找不到最短的，而是企業，尤其是國企，不能把它拉長。
——“坎尼金定律”理論本身就有中庸之道的含義。沒有人是完美的。與其想辦法把短板拉長，不如想辦法把長板變長。
-桶箍是最重要的。沒有桶箍的作用，最長的板子只能是板子，永遠成不了桶。所以關註:1，桶箍不能太松，否則肯定會漏；2.桶箍要很堅韌，不然水多了就斷了。
——壹桶水如果長時間不換水，不註入新水，那就是壹桶死水，缺乏活力，連原有的活力都在不經意間被抹去了。
——定期更換桶裏的水，不是全部，只是壹小部分，這樣才能保證裏面的水的新鮮，企業要不斷註入新的活力才能向前推進。
-如果最短的板子是壹塊爛木頭，是否可以考慮換壹塊新的來保證槍管的質量？
表面上看，木桶理論是可以理解的。但是，“低木板”可以為“高木板”服務，因為有很多基礎工作要做。另外，每個人都有自己的“高板”。與其亂趕他走，不如找出他的長處，放在適合他的位置上。
——人力資源管理不應局限於個人的能力和水平，而應把所有人融入團隊，科學配置，把好鋼用在刀刃上。董事會高不高，有時候不是個人問題，而是組織問題。
——其實不管是桶底，還是缺口，還是落點的高低，只要有問題，還是短板問題。
“解決方案”
——我們管理者要做的是“把這個公司(木桶)的每壹個部門或環節(木板)的績效提升到同壹個水平”！！要做到這壹點，領導者必須對各個環節的資源進行合理分配和有效監控。......
-核心加固，即使桶內有縫隙，如何保護桶內的水？將水冷卻成冰塊，這樣即使有縫隙，水也不會馬上流走，可以為我們進壹步修復槍管提供時間。
——改掉短板，聚焦長板，也就是聚焦現在流行的核心業務。例如，如果妳的生產不好，而R&D很強，妳可以外包生產，專註於產品開發。
-木桶中最短的板子怎麽處理？有些企業看著企業的短板，下大力氣去改進，但高投入的結果往往不是高產出。其實這是壹種慣性思維。如果我們想提高壹個桶的容量，有時我們不必提高最短的木板。只要最短的木板範圍不是很寬，我們只需要簡單的把最短的木板拆掉，重新使用桶箍就可以形成壹個桶了。這個新桶的容量可能比原來的舊桶大。
——如何讓“長”不被浪費，快速讓“短”變“長”？——企業經營者、決策者、管理者和經營者關註的是同壹件事。至於怎麽“改”法，因企業而異，也因“短”而“板”。壞了就壞了，補了就補了。中國有個典故“亡羊補牢”，大家都懂，這裏不再贅述。
-培養長板的方法也很簡單:先給自己做壹個SWOT分析，也就是優勢、劣勢、機會和威脅的分析，然後針對自己現在面臨的機會和威脅，不斷強化自己的優勢。這些長板最好能在內外競爭中達到領先地位，在競爭中奠定優勢，從而騰出手來補短板。
——木桶只要有長板，就能補板，創業者要在核心競爭力足夠強的情況下，下大力氣補板。
-短板怎麽補？第壹步，做SWOT分析。補板的關鍵是判斷哪個劣勢是目前最需要彌補的，有目的的去彌補；第二步，設定補板目標，也就是我希望達到的學習效果；第三步，制定彌補不足的計劃，計劃會指導學習和工作，而不是隨意而為；第四步，為董事會制定行動計劃和時間表，可以在5W1H的指導下制定；第五步，控制板的學習過程。
木桶最好的理論就是想辦法讓每塊木板長高。只有增加員工的才能，讓他們在組織中均衡發展，才能多灌水。加強板間質量，使其能夠承受更大的企業發展壓力。
在人力資源管理中，我們經常用到壹個著名的木桶理論:無論木桶有多高，它的盛水高度取決於最低的那塊木板。在實際工作中，人力資源工作者經常通過招聘更好的人才來充實“高董事會”，解雇那些“低董事會”，以提高企業的整體績效。所以很大程度上，人力資源工作者花費大量時間圍繞尋找最低的木板，通過培訓和強化考核，實現木桶的最大“水容量”。換句話說，實現公司的最佳資源配置。
“理解”
——要正確理解木桶理論，我們必須清楚地理解木桶理論所包含的五個層次:
第壹關:壹個木桶的容量取決於最短的木板，這是顯而易見的。
第二關:壹個桶的容量也要看板子之間的縫隙，但壹般人不容易看出來。對於壹個組織來說，內部的溝通協調就像木板之間的縫隙，通常被人(尤其是領導)忽視，但其危害卻是最深的。壹個組織如果不倡導積極向上的文化建設，內耗嚴重，使得縱向指揮鏈和橫向溝通體系扭曲，部門和個人不協調不同步，就像木板之間的縫隙，會讓木桶裝不下壹滴水！如果這個時候，企業還著眼於最短的那塊板，為什麽不緣木求魚呢？
第三關:木桶中最短的壹塊，是眼球聚集的焦點，這壹點已經被千人指出，企業往往傾向於指責最薄弱的環節或部門。但實際上，企業的重點應該是最長板。因為只有充分發揮自己的長處才是贏得競爭的關鍵，而正確的企業戰略應該是集中優勢資源，強者更強，在企業最擅長的領域尋求突破，這才是成功的根本。至於短板，要看對企業競爭力的不利影響有多大。如果影響巨大，當然要換成更長的板子。如果這樣的短板是企業的能力，比如學習創新能力或者品牌影響力，需要壹個長期的過程來逐步提升，不應該操之過急。
第四關:誰在關註桶的底板？要知道，木桶除了有長板和短板，木桶還有底板。就是這個沒人重視的地板，決定了這個桶能不能裝水。這個底板就是企業的基礎管理，也就是企業的制度建設和流程管理。對於大多數中小企業來說，目前的基礎管理還相當薄弱，體現在企業領導是指揮核心，相當武斷。很多企業，制度不是沒有就是不完整，最大的問題在於執行不力。而且在市場生意好的前提下，基礎管理往往被管理者忽視。壹個普遍的觀點是，企業的發展應該由市場驅動，而不僅僅是內部管理的進步。在企業發展初期，這種觀點無疑是有壹定可取之處的。但是企業總是要成長的。壹個快速成長的企業，就像壹個裝了相當數量水的木桶，不斷增加的水容量會對木桶的底板構成極大的挑戰。那時候基礎管理的重要性不言而喻，那時候要想彌補可能就不容易了。
第五關:這個世界不會只有壹個桶，桶都在壹個競爭的世界裏。既然有比較，板子的長度只能是相對的。所以企業在做競爭力分析的時候，壹定要考察自己的相對優勢和劣勢。這樣的優勢可能是木桶最長的壹塊，也可能是木桶最短的壹塊，也就是說，也許企業本身最弱的壹塊，相對於競爭對手來說，就是最強的壹塊。
-木桶的底板是木桶能否盛水的基礎。壹個快速成長的企業，就像壹個裝了相當數量水的木桶，會面臨著水容量越來越大的巨大挑戰。如果底板不夠厚，可能會因為“承受不了的重量”而失去所有的儲水。
——木桶不能叫沒有底的木桶。充其量只能稱之為沒有底的桶。對於創業者來說，桶底就跟創業者本身壹樣。只要企業家存在，就有壹個桶底。構成企業人的每壹個要素都是桶底的組成部分，包括企業人的身體、精神、思想、文化等壹切硬件要素。企業家的現實決定了企業家的基礎和地位。各方面硬件條件越好，創業者的桶底就越大越厚，創業者的基礎就越好越紮實。
-組成木桶的木板是企業的基本競爭力。木板越長，木桶越深，含水量越多，企業競爭力越強。企業人的學習、計劃、執行、控制、綜合管理等各種能力是企業人的木板，也就是企業人的軟件條件，每種能力的強弱是企業人能裝多少水的關鍵。企業人不能只靠硬件設施跑。只有硬件設施和軟件條件都具備了，企業人才能跑起來，才能有競爭力，才能灌水。
-什麽是長板？長板是高於其他板的板，也就是企業家各種能力中相對突出的能力，也就是核心競爭力，這是我們作為企業家生存發展的關鍵能力。過於強調各方面能力的均衡發展，不利於我們自身的生存，甚至會制約發展，因為我們是靠“揚長避短”來謀生和發展的，而不是利用自己的短板。這和適合中小企業的“聚焦”策略類似，只不過“聚焦”是企業的競爭策略，培育長板是創業者安身立命的根本。