新企業產品營銷的另壹種選擇——集約型分銷“好了，接下來討論集約型分銷”。教授提高了聲音。“在集約型分銷模式下，鼓勵每壹個想分銷妳產品的人，目標是讓妳的產品到達終端消費者能夠到達或可能購買妳產品的所有地方。糖果、零食和時尚產品等沖動型消費品通常更適合密集配送。請看下面這個案例！”案例二:閃電營銷，《Wallwalkers》精耕細作的勝利KenHakuta是精耕細作的高手。上世紀80年代，他用別出心裁的創意營銷方案和密集的發行方式，支持了《詭異爬墻》的推出。因為他采用了“閃電戰”的方法，幸運地建立了壹個全國性的公關網絡，這導致了驚人的需求，美國的每壹家商店都想出售古怪的壁掛式產品。怪異壁掛，顧名思義就是塑料做的小章魚。如果他們被扔在墻上，他們會慢慢地走下墻，壹條腿壓著另壹條腿。從CBS晚報了解到這是“最新時尚”後，每個零售商都想上墻銷售。肯知道時間是最重要的，他要利用這種超乎尋常的消費需求，讓盡可能多的墻在最快的時間裏走進盡可能多的門店。他知道，盡管他擁有壹家日本制造商的“獨家許可”，但廉價產品的競爭很快就會到來。為了盡快完成大規模分銷，肯將授權玩具和小商品分銷商向零售商銷售產品，而不是利用自己的銷售力量和分銷團隊。分銷商啟動整個分銷系統，並迅速將產品交付給所有渴望參與堵墻行動的零售商。願意給這些分銷商額外的獎金，作為形成分銷鏈壹部分的獎勵。這樣做，與使用自己的銷售力量和分銷系統的情況相比，他在每條墻線上獲得的利潤減少了。然而，他正確地估計了使用這種間接分銷系統銷售的產品總量要高得多。在不到壹年的時間裏，他賣出了2億多面墻，總利潤遠遠高於他試圖建立和使用自己的銷售隊伍和分銷系統所能獲得的利潤。不僅如此，在降價成為主要因素之前，他還能充分利用巨大的消費需求。案例的力量是巨大的，壹個恰當的案例可能比宏大論題的推理給人更多的啟示。看完故事，馬上有人發表評論。“我認為從這個故事中最大的收獲是，Ken正確地猜到了“Wall Up”的產品生命周期是有限的，所以他不打算采用同樣針對大眾市場消費者的其他產品的銷售方法。如果他計劃發展長期業務，那麽零售商之間的關系就變得重要了，Ken的公司與大眾零售商簽訂更直接的合同可能是有意義的。他把爬墻當作壹生壹次的短暫機會，這是非常正確的。在墻上，他帶來了‘幾千萬美元的利潤’——這已經是不錯的成績了，更何況才工作壹年，而且壹開始基本沒有資產。”“前面的討論只是對分銷渠道選擇的靜態分析。作為壹個有創新計劃的創業者，也要考慮到，如果分銷渠道隨著時間變化，可能更有價值。”教授壹直抓住了創業這條主線。“對於不斷創新、急劇變化或推出新產品或新型號的產品線來說，尤其如此。例如，隨著時間的推移，根據產品的變化來改變分銷渠道通常是壹個很好的策略。如果妳能把高威望的產品和高威望的分銷渠道連接起來，把低威望的產品和低威望的分銷渠道連接起來，就極有可能創造出妳和分銷渠道的雙贏。”“隨著時間的推移改變產品的分銷渠道會產生很好的效果，這與不同類型的渠道成員的需求和價值觀有壹定的關系。想賣認知價值高的專屬產品的高端渠道會員。他們不願意與低層次、低利潤的零售商在同壹產品價格上競爭。高端商店認為他們有更好的服務和購物環境，他們的價格應該高於大眾市場的競爭對手。”而低檔渠道會員的需求恰恰相反，能夠銷售和高級店壹樣的商品是他們的夢想。他們想告訴大家，他們有和高端店壹樣的東西，而且價格更低。面對這種情況，如何管理由不同渠道組成的龐大系統，並保持微妙的平衡，對許多創業者來說是壹個真正的挑戰。“也許失敗能教會我們更多。在課程結束之前，我們先來看壹個例子——Super，壹個在分銷渠道均衡管理上失敗的創業公司？範圍公司。”案例三:短視扼殺了超級視野——平衡的目標沒有實現。80年代末，超級？Scope購買了在高保真組件上使用Marantz標簽的權利。在蘇？當perscope收購它時，Marantz是第壹家高品質音頻組件制造商。馬蘭士的分布與其高層形象壹致。他們有壹個非常精挑細選的分銷渠道——只選擇美國各大城市最有聲望、最好的音像“顧問”/批發商。馬蘭士的生意很賺錢，但是銷量不是很大。馬蘭士的市場定位和定價策略將目標市場限制在高收入音頻材料子市場。基於這個利潤率很高的有限目標市場，馬蘭士成長起來了壹個高級別的音響市場，每年的利潤率約為10%。Superscope對Marantz的增長潛力並不滿意。他們推斷，品牌的感知價值如此之高，如果進壹步擴大分銷，增加廣告預算，銷量就會大大增加。什麽時候超級？scope與大眾市場的零售商和經銷商討論此事時，他們非常願意購買和推廣Marantz系列產品。像沃爾瑪、凱馬特或CircuitCity這樣的零售商都渴望銷售高質量、高利潤的產品。他們的做法是在價目表上打折，大大提高銷量。為了吸引客戶流量，他們虧本出售了馬蘭士。他們推斷，中間市場的消費者會很樂意利用這個機會，以非常低的價格購買高級別的產品。因此，Superscope開始實施壹項雄心勃勃的計劃，通過大規模擴大分銷渠道來快速提高馬蘭士產品的銷量。他們開始向大眾市場的零售商提供產品。他們鼓勵這些零售商采用豆腐塊廣告的方法，在每周的傳單和報紙上為馬蘭士產品做廣告。許多零售商如CircuitCity或Camaro的傳單包含臨時降價和其他特別優惠的廣告。起初，分銷擴張計劃的銷售效果非常明顯。在接下來的兩年裏，Superscope公司的Marantz產品銷量翻了壹倍多，由於規模經濟，公司的總利潤增長更多。在壹年左右的時間裏，Superscope已經成為紐約非常受歡迎的股票。從那以後，事情變得壹團糟。高層的獨家零售商對大眾零售商的降價競爭和過度宣傳感到非常驚訝。高層次的顧客非常老練，他們願意去凱馬特花更少的錢去買需要從高層次加盟商那裏買的產品。所以高級零售商沒生意。他們會怎麽做？這些高層加盟商開始拒絕銷售馬蘭士的產品，轉而求助於其他只對高層壟斷渠道授予選擇性經銷權而不進行價格競爭的音響設備制造商。起初，Superscope並不在乎失去這些分銷渠道，因為來自大眾零售商的巨額訂單可以遠遠彌補高層企業的損失。然而，壹旦大部分高層零售商停止銷售馬蘭士的產品，其聲望和威望開始真正受損。高級零售商開始詆毀Manrantz產品，稱其為凱馬特(Kmart)等商店出售的“廉價品牌”。大眾營銷人員不再願意接受馬蘭士產品更高的批發價格，因為這些產品在他們的商店中不再像以前那樣受歡迎。這種批發價格壓力給Superscope公司的利潤空間帶來了很大的影響。因此，Superscope決定在海外以更低的成本和更低的質量制造Marantz產品，以增加利潤。這種生產方式的改變讓Superscope的利潤水平保持了壹段時間，但也為高層“敲打馬蘭茲”提供了更多的彈藥，他們為馬蘭茲產品質量的下降制造了更多的謠言。由於消費者對馬蘭士產品的需求不斷惡化，大眾市場的零售商開始削減訂單。Superscope的銷量直線下降。他們試圖推出壹款“金牌”馬蘭士產品，該產品在中國生產，只在高級別商店銷售。高層商店斷然拒絕了Superscope的想法，因為他們覺得該公司在Marantz產品問題上背叛了他們。他們不想信任Superscope，重蹈金牌馬蘭士其他馬蘭士產品的覆轍。超級？Scope company變得無人問津，Marantz的名字也失去了大部分原有價值。教授的評論:Superscope公司犯了幾個錯誤。他們沒有為自己的分銷和零售渠道創造長期價值。當他們擴大分銷並使分銷渠道成為彼此的價格競爭對手時，他們利用了馬蘭士的聲譽，這種聲譽部分歸因於高層零售商，進而損害了這些高層零售商。他們沒有給高層零售商他們所期望的獨家經銷權，他們失去了他們的信任。他們降低了價格，但也降低了品牌的質量。他們為了獲得巨大的短期收入和利潤，犧牲了長期的市場定位和感知價值。他們的短視毀了公司。
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