兩個。在選擇廣告媒體時，應考慮以下因素:
1.目標市場的媒體習慣
不同的受眾通常會接觸到特定的媒體。選擇廣告目標容易接受的媒體是增強廣告推廣效果的有效途徑。例如，對於青少年來說，廣播和電視是最有效的廣告媒體；生產或銷售玩具的企業絕不會在雜誌上做廣告，只會在以學齡前兒童為目標傳播對象的情況下，在電視或廣播上做廣告。
2.制品
廣告媒體的選擇應根據企業所宣傳的產品或服務的性質和特點。因為各類媒體在展示、解釋、可信度、關註度、吸引力等方面都有不同的特點。工業產品和消費品、技術性能高的復雜產品和普通產品應通過不同的媒體進行廣告宣傳。
3.廣告內容
廣告媒體的選擇要受到廣告信息內容的制約。如果廣告內容是宣布明天的銷售活動，報紙、電視和廣播媒體是最及時的。但如果廣告信息中有大量的技術信息，則應刊登在專業雜誌或郵件廣告媒體上。
4.廣告範圍
在選擇廣告媒體時，壹定要使媒體能夠達到的影響範圍與企業要求的信息傳播範圍相適應。如果企業的產品在全國範圍內銷售，應在全國性報紙、中央電視臺和中央廣播電臺做廣告。對於在某個地區或城市銷售的產品，可以選擇當地的報紙、電臺等媒體。
5.費用
不同媒體的成本也是選擇廣告媒體的依據。根據各種媒體成本選擇廣告媒體時，最重要的不是絕對成本數字的差異，而是媒體成本與廣告受眾的相對關系，即每千人成本。對比千人成本，再考慮媒體的傳播速度、傳播範圍、記憶率等因素，可以得到更好的結果。
壹般來說，電視是最貴的媒體，而報紙更便宜。但是如果用每千人的成本來計算，可能會顯示電視上的廣告比報紙上的廣告要便宜。
長期以來，電視在廣告媒體組合中占據主導地位，而其他媒體則被忽視。然而，在現實生活中，由於電視廣告越來越擁擠和混雜，廣告效果已經開始下降。電視上的廣告越來越短，但數量越來越多，因此觀眾註意力的效果趨於下降。壹些店鋪策劃人員發現，平面廣告和電視廣告相結合的方法通常比單獨使用電視廣告更好。因此，零售策劃者必須定期檢查和評估不同的媒體，以決定購買最佳的廣告媒體。
三個。新產品開發失敗的原因
新產品的成功開發和上市是實現企業創新績效，走上可持續發展道路的關鍵。然而，新產品開發的成功率普遍較低。據研究，科技型企業每7個新產品創意中，只有1個取得商業化成功；只有1個新產品創意能被貧困企業商業化；而創新管理能力強的企業，可以有1個新產品創意進行商業化成功。反思失敗的原因往往是取得卓越創新績效的前提。下面，我們總結壹下導致企業新產品開發失敗的主要方面和根本原因。
新產品沒有特色。很多企業上市的新產品與競爭對手的產品相似，缺乏競爭優勢，甚至在壹些功能指標上達不到主要競爭對手的水平。企業只能靠打價格戰來獲得部分市場份額，但往往靠喊單賺錢。深圳某安防公司總經理用“四拼”形象地概括了這個行業的競爭:壹是拼產品，二是拼價格，三是拼支付條款，最後是拼實力。拼命的結果是兩敗俱傷，甚至全行業同類企業都不賺錢。國內彩電、手機行業也存在類似情況。企業開發的產品沒有特色的根本原因有三個:(1)企業領導認為模仿可以走捷徑，可以很快讓新產品上市，從而在市場上分得壹杯羹；(2)企業創新過程中沒有明確規定新產品項目必須有獨特的客戶價值定位，很多沒有特色的項目通過了評估，進入開發上市階段；(3)缺乏有效的市場調研方法和人員，不知道應該在哪些方面進行差異化，才能獲得客戶的認可。如果企業的產品沒有特色，客戶只能根據價格來選擇，誰的價格最低誰就買。這導致同行公司紛紛降價促銷，直至無利可圖，退出市場。從產品的戰略定位來看，沒有特色，什麽都沒有！
缺乏對客戶需求的洞察力。很多企業的新產品開發都是R&D部門的工程師“閉門造車”的結果，對開發的投入很少或根本沒有來自對客戶需求的研究。某計算機外設制造企業的業務規模在國內處於領先水平，但其新產品開發的失敗率很高。用公司董事長的話說，公司開發了很多新產品，卻收不到錢，只剩下很多塑料材料和庫存。公司的開發工程師在設計壹款新產品的時候，基本上從不離開辦公室。他們只是在網上了解各大競爭對手推出的新產品，綜合這些競爭產品的主要優勢，聽取銷售人員的反饋，組合起來作為新產品開發的輸入。由於開發周期短，新產品上市壓力大，這些新產品不僅在開發過程中沒有咨詢客戶就投放市場，而且在上市前沒有經過客戶測試就貿然上市。客戶沒有成為新產品開發過程中不可或缺的壹部分。企業缺乏對客戶需求洞察的主要原因有:(1)認為客戶不知道自己想要什麽，所以無所求；(2)認為市場調研太費時費力，新品上市時機更重要；(3)認為競爭對手為我們做了市場調研，我們只需要模仿競爭對手的產品進行開發；(4)沒有掌握有效的市場調查方法；(5)沒有專人負責市場調研；(6)在開發和上市過程中，未能及時了解顧客的需求，並將其作為設計和開發的輸入；(7)以銷售人員和售後服務人員為客戶需求信息的主要來源；(8)老板代表客戶，老板說什麽我們就做什麽。作為開發的輸入，顧客需求信息是不正確和不完整的。技術再先進，開發流程做得再好，也無濟於事。因為真正買單的人是顧客，顧客不會為自己不想要的東西買單。當然，客戶不買單，公司老板買單！
產品定義不明確。很多企業的新產品開發都是“騎驢看賬本觀望”，邊開發邊修改需求。在壹次產品創新研討會沙龍上，某企業研發負責人講了壹件讓他很苦惱的事。公司老板想了壹個主意，讓開發團隊開始開發壹個新產品。出差的時候，老板經常打電話給他，把看到的、想到的新點子加到產品裏，導致產品開發不完，誰也不知道會是什麽樣子。類似的情況並非絕無僅有。很多企業不願意在產品定義上做更多的工作。原本的目的是加快開發進度，縮短新產品上市周期，結果卻適得其反。不僅上市周期遠超預期，而且上市的產品往往都是怪胎。主要原因有:(1)公司領導希望新產品能快速推出，督促開發團隊邊工作邊思考；(2)市場需求主要由老板、銷售人員或營銷人員傳遞給R&D人員，信息在傳遞過程中嚴重失真；(3)缺乏有效的產品定義方法。
項目分析不嚴謹。在壹次項目立項分析的培訓課上，當我們介紹新產品立項分析需要做14任務時，坐在第壹排的壹家做水電抄表系統的公司董事長激動地問培訓顧問:新產品開發前真的需要做這麽多準備工作嗎？得到培訓顧問肯定的回答後，董事長嘆了口氣說，我知道我們公司這幾年新產品開發屢屢失敗的原因了。過去，我們的新產品開發只進行壹次可行性分析——技術可行性分析。當有人提出要開發壹個新產品時，只要技術人員說應該可以做到，我們的新產品項目就進入了設計開發階段。的確，只做技術可行性分析的結果是可以開發出壹個功能樣機，但是沒有人確定這個樣機上市後能不能正常制造和維護。更重要的是，即使生產出來，也沒人知道產品是否有人買，市場有多大，公司能不能賺錢。新產品開發是壹種投資行為，而不是技術項目。作為壹種投資行為，在大規模資金投入之前，必須進行嚴格的項目可行性分析，以降低項目風險，提高公司的投資回報。為了趕進度，我不想在項目開發前期投入更多的資源和時間在項目的可行性研究上。結果很可能是贏了局部的進度，輸了整個項目。
決策評審不科學。在很多企業中，新產品項目的決策評審是由老板壹個人或者幾個高管決定的。壹個項目的決策評價往往缺乏統壹的評價標準。通常，不同的人對壹個項目有不同的看法。有人認為應該推廣，有人反對，誰也說服不了誰。最後，誰的聲音最大，誰就聽他的。當然，往往是老板的聲音最大，所謂的民主決策最終演變成了“集權”。由於缺乏科學的評估標準和方法，許多沒有前景的項目進入了開發過程。另外，很多企業的決策審核只在項目分析中做壹次，在開發上市過程中不再多次審核。很多沒有前景的項目，上市後才發現不值得投資。這不僅影響了公司的投資回報，還將公司寶貴的R&D人力資源浪費在沒有前景的項目上，增加了公司的機會成本。
太多項目同時啟動。有些企業由於決策評估不科學，對新產品項目的前景缺乏信心，於是采取“廣種少收”的方法，同時上馬許多新項目。如此壹來，不僅開發團隊疲憊不堪，公司整體投資回報也不理想。有些企業不管新產品項目的類型和性質，“抓眉毛胡子壹把抓”，只要有項目就做，把公司優秀的開發人員放到能取得短期效果的小項目上，忽略了具有戰略重要性的項目的開發。有的公司明明知道人力有限，也不把新產品項目的開發放在優先位置，就讓壹個開發工程師同時負責4-5個項目，希望多個項目的進度能由加班的開發工程師來保證。這樣壹來，不僅所有項目都延期了，而且大部分項目的開發質量也難以保證。
開發組織模式不當。最近在某科技企業進行產品創新管理培訓時，咨詢師看到了該公司的新產品開發管理體系文件，其組織模式是典型的職能開發型組織模式。新產品項目由銷售部門提出，R&D部門負責開發，測試部門負責測試，工程部負責生產，再由銷售部門負責銷售，形成壹個“閉環”，但整個開發項目沒有人負責。導致銷售部門總是抱怨其他部門跟不上客戶的需求，開發項目能按時完成的不到10%。很多企業從制造到創造的情況都差不多，新產品開發的組織模式還是沿用以前的職能模式。職能組織模式的假設是，分工越細，效率越高。這種模式非常適合OEM等制造業項目，但對於新產品開發項目效率非常低。原因如下:(1)新產品開發項目的信息在跨部門傳遞時容易失真，會影響項目的質量和進度；(2)職能組織模式在壹個部門完成相關工作後才會轉移到另壹個部門。這種串聯式的工作模式嚴重影響了項目的進度，新產品開發的很多事項實際上可以在多個部門並行進行；(3)職能組織模式沒有人對項目的最終結果負責。每個人都有責任，但不是每個人都有責任。導致部門之間溝通協調非常困難，出了問題很難找到責任人。
缺乏公司團隊的能力、技能和知識。除了以上新產品開發失敗的原因，公司團隊本身能力、技能、知識的不足也會導致新產品項目的失敗。比如某公司找到了壹個很好的新產品項目，對客戶的需求很了解，市場前景不錯。但該項目技術復雜，公司缺乏具有相關技術的技術人員，未能找到合適的技術開發合作夥伴。最後只能放棄這個項目。公司團隊能力、技能、知識的不足主要體現在以下幾個方面:(1)公司領導團隊領導能力的不足。比如壹些公司的領導缺乏戰略規劃、項目決策和創新氛圍營造的能力。(2)公司職能團隊缺乏管理能力。比如職能部門負責人缺乏專業人才培養能力，缺乏部門間溝通協調工作的能力。公司缺少對新產品項目最終結果負責的產品經理和項目經理。(3)公司專業團隊缺乏專業能力。市場部缺少掌握客戶需求研究方法的人，R&D部缺少系統工程師和核心技術骨幹。可見，創新型企業不僅需要專業技術人才，還需要領導者、管理人才等相關專業人才。沒有合適的人才，企業的新產品開發只會是無源之水，無本之木。
綜上所述，我們知道新產品開發失敗的原因有很多。要實現新產品開發的成功，企業領導者需要根據自身實際，找出影響創新成敗的關鍵因素，學習和掌握相應的創新方法，不斷提高創新管理能力。