假設妳想做壹個6543.8+00億規模的服裝生意，大概可以分為兩種商業模式:
如果產品平均單價是100元，那麽妳需要賣出100萬件商品，每人平均購買2件，那麽妳需要5000萬用戶。
如果產品平均單價是10000元，那麽妳只需要賣出1000件商品，平均每天買2件，那麽妳只需要50萬用戶。
第壹種是低價規模化路線:全球典型品牌，如日本優衣庫、中國藍海之家；
這種模式的成立有兩個前提:擁有龐大的流量入口，持續吸引大量用戶購買；其次，擁有極致的供應鏈和高效快速的產品開發；
所以我們看到優衣庫所有的店面都是城市最豪華地段的購物中心，而且幾乎必須是這個購物中心最大的展示店，這樣才能有更多的產品展示，同時有更多的人選擇產品；同時，他們選擇遍布全球的供應鏈，通過極致單品的設計思路，盡可能降低生產成本，確保顧客能穿上全球性價比最高的服裝；
很多年輕用戶說優衣庫，他們的產品絕大多數閉著眼睛都能買到，不用擔心買到次品，更不用說買貴的了；
中國的藍海之家是另壹個套路。通過加盟合資模式，以最低的投入全面布局中國2345線市場。因為店鋪投資來自加盟商，他們可以迅速把店鋪規模做到行業最大，這是壹個巨大的客戶流量入口；其次，通過與供應鏈的聯合研發，也實現了產品的高速研發和成本的極度降低；
中國擁有全球最大、成本最低的服裝加工供應鏈，所以品牌這種模式最重要的難點是流量；
我們來梳理壹下服裝行業的流量變化:
改革開放初期，供給嚴重不足。溫州當時服裝廠最多，於是聰明的溫州人開始在全國各地搞服裝批發市場。他們壹方面綁定了最上遊的服裝廠，下遊通過在各地建設批發市場來搭建流量入口。然後衣服通過溫州服裝批發市場流入全國各大街小巷的小服裝店，再流向消費者。這個時候最大的流量入口就是批發市場。誰在批發市場有攤位，誰就有銀行ATM。
後來，壹些品牌制作服裝公司開始出現，他們開始采用連鎖店的模式。浙江、福建最早的服裝加工廠開始做品牌。他們學習外國的商業模式，在全國各地的城市裏比賽。著名的商業區和步行街也出現在各個城市，比如上海的南京路、南京的新街口、北京的王府井、濟南的泉城路等等。這個時候最大的流量入口就是商業街兩邊的服裝店。誰有店面，誰就有銀行ATM。
後來出現了萬達、世茂、萬象城、恒隆這樣的巨型購物中心，有實力的服裝品牌開始從沿街的服裝店走向購物中心。在這裏開店是最好的廣告招牌和流量入口；
後來淘寶、JD.COM、柯凡等壹系列電商平臺開始湧現，於是很多小服裝公司借助早期互聯網的紅利期迅速崛起，誕生了壹大批像韓都衣舍這樣的淘品牌。這些品牌被傳統服裝品牌打了個措手不及，誰也沒想到互聯網會像黑洞壹樣壹下子把線下的流量虹吸到線上；
然後是現在的直播電商和網絡名人帶貨；
這樣梳理下來，我們會發現，我們看到的服裝品牌，因為沒有跟隨潮流變化，已經隨著流量入口的變化而逐漸被淘汰，每個階段都誕生了壹些短期的服裝品牌，但能長久的品牌少之又少；
先說第二條高價奢侈品牌路線:當然，我們中國的消費者現在可以指望遍布全球的奢侈品牌，因為全球的奢侈品牌大多位於全國各地的城市，賺得盆滿缽滿；
作為壹個在服裝行業五年多的從業者，我壹直很疑惑。中國改革開放四十年，我們的經濟規模已經達到了世界第二的國際地位，也誕生了華為等IT高科技品牌，但是在服裝領域，我們壹直在追趕，從來沒有壹個品牌可以媲美全球壹線；
服裝表面看到的是設計、款式、色彩、面料、工藝等。，但其本質是人的價值觀、品味、文化、修養、消費力等非常全面復雜的精神需求；
比如芯片技術，我們可以找到最聰明的壹批人，然後投入大量資金，聯合更多的相關企業，然後花時間專註於技術研究；
但是在文化層面認同* * *精神是非常非常困難的；
這個東西不僅需要投入金錢和人力，還需要大量的時間去沈澱自己的文化和價值體系，沈澱自己的品味和信仰，沈澱整個品牌的運營體系；
目前我們所知道的奢侈品牌，大部分都是經歷了至少兩三代幾百年的家族，才成就今天的世界知名品牌；
我們可以看到，大多數奢侈品每年都會投入大量的金錢和人力去做產品推廣，去做全球公益事業，去做全球模特走秀和產品發布會；
這壹系列操作的背後，本質是告訴全世界的消費者，我在這個領域的聲音最大，最權威。我會告訴妳以後流行什麽，穿什麽更有味道；也就是說，妳只要聽我的，我說什麽都受歡迎；
這就是奢侈品牌今天所取得的成就，其核心競爭力就是這種文化和精神的不斷滲透和洗腦壟斷；
這種壟斷甚至比微軟的技術壟斷還要恐怖，因為它光明正大，不受法律管制，還能被無數忠實用戶認可為美好的事業；
那麽我們能不能超越它，或者定壹個小目標，在中國培育我們的國際頂級服裝品牌？
當然可以，但是需要看清楚壹個頂級品牌是怎麽誕生的。它需要壹群真正熱愛它的人。經過至少幾十年的持續專註，才有可能慢慢找到自己的品牌成長之路；
當然，上面提到的兩種商業模式屬於整個行業的兩個極端。另外，我們目前擁有的是面向中產階級的服裝品牌，以及大量的個人設計師品牌和面向個人買手的服裝店；
以上兩種模式屬於兩個極端，主要體現在人群結構上，壹種是面向低收入者年輕化，壹種是面向高端人群；
而這個市場，其實最難做的是中產階級；
原因是隨著年齡和閱歷的增長，購買力的加強，中產階級的購買需求很快會發生變化。如果作為品牌沒有及時註意到這種變化，他們很容易在市場競爭中被淘汰，這也是為什麽很多中產階級的服裝品牌在繁榮幾年後就會消失的原因。
以上是對傳統服裝生意的粗淺看法；
回到我正在做的服裝定制模式，它規避了傳統服裝業務的幾個缺點:
1，生產前預售；傳統服裝是先生產後銷售。如果對未來趨勢判斷失誤，生產出來的產品賣不出去，就會成為壓倒品牌的最後壹根稻草。
2.零庫存:庫存壹方面是對流行趨勢判斷不準或誤判造成的，另壹方面是對不同尺碼的結構判斷有偏差；世界上無論哪家服裝公司，每年都會產生大量的庫存，這個庫存是這兩個原因造成的，無法避免；所以大品牌只能燒，不能像低端品牌壹樣打折；
我們定制的好處是不會產生以上兩種庫存，最多的庫存發生在面料端。當然，這也是基於銷量，也在可控範圍內；
3.減少中間商:傳統服裝品牌也是為了減少上遊品牌的資金壓力。大多采用城市代理模式，大部分庫存風險轉移給代理商，價格必須是為了提高中間商利潤，最後消費者買單；
最近兩年，我們看到工廠那邊直播間的衣服價格低到懷疑自己的生活。根本原因是這壹層面的代理漲價和終端門店運營成本高。
同樣，定制給我們員工帶來的最大挑戰是，他需要服務人員有更強的溝通能力、專業的搭配能力和持續的跟蹤服務能力，這是我們去店裏買衣服所體驗到的服務無法相比的。
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