朱文忠表示，外貿轉內銷有三個門檻。11下午，記者趕到朱文忠在疊石國際家紡城的辦公室，得知記者是山東人。朱幽默地介紹，“山東家紡企業都是大集團，江蘇家紡企業以民營為主，勢不可擋。”
談及當前的金融危機，朱坦言，對南通家紡的影響不是太大，受影響的主要是做國外訂單的企業。"南通做外貿的家紡企業能活下來."
“南通的家紡有個特點，很多做外貿的家紡企業都掌握了銷售終端，這是基礎。”朱文忠分析，“國內很多家紡公司直接把產品賣給國外公司，缺乏產品銷售終端。壹旦市場出現波動，企業只能焦慮。”
據2007年南通家紡行業報告統計，南通家紡營銷團隊超過5000人，遍布全國200多個城市。南通的壹些家紡企業在國外市場也有壹定的銷售終端。朱文忠透露，南通家紡占領國外市場的壹個重要方式就是直接在國外雇傭當地人，以外國人的名義開公司，持有公章、私章和營業執照。“這使得打開國外市場和避免壹些貿易壁壘變得非常容易，同時使家用紡織品的利潤最大化。”面對當前的金融危機，很多企業出口受阻，紛紛轉型。其中，“外貿轉內銷”成為最常見的應對策略，朱文忠對此並不看好。“外貿轉內銷不是光靠轉型就能轉型的，有三個門檻。”
記者在疊石國際家紡城看到，很多以前做外貿生意的店鋪都比較冷清，很多老板都表示沒有把產品轉移到國內市場。“當產品從出口轉向國內市場時，首先要有壹個營銷團隊。這是第壹道門檻。原來國外市場不需要營銷，只要把產品做出來，就不需要考慮市場問題；做國內市場，營銷團隊必須制定營銷計劃，這樣產品才能賣出去。”
朱文忠介紹，第二道門檻是管理團隊。做外貿之前，不需要太多管理。“管理者直接和工人談，沒有管理層，簡單的來樣加工、貼牌企業無所謂，但是妳要進入國內市場，必須要有壹個有戰鬥力、有執行力的管理團隊。”
有了營銷團隊和管理團隊，還必須有制作團隊。“外貿多以訂單形式完成，但國內市場必須有生產團隊跟蹤消費需求，及時調整產品結構。”朱文忠分析道。談到家紡行業的利潤，朱文忠憂心忡忡。“家紡企業利潤6%，大部分利潤空間被銷售渠道占據，這對於壹個微利行業來說是非常致命的。如果利潤低，是不可能快速把品牌做大做強的。沒有品牌，會進壹步影響行業利潤。這是壹個惡性循環。掌握了銷售終端，就意味著企業利潤最大化。”
雖然南通家紡在國內市場占有相當大的份額，但南通家紡探索如何掌握直接面對消費者的銷售終端，壹直是重要命題之壹。
朱文忠分析，超市、批發市場、專賣店等銷售渠道各有利弊，但“家紡產品是壹種包含文化、緊跟潮流的時尚產品，需要空間來展示產品的風格和特點。但是現在商場的產品展示面積很小，開專賣店租金太貴，形成不了氣候，批發市場檔次太低。家紡產品如何展示壹直是困擾南通家紡走向更高層次的重要因素。”
重慶正在建設的“家紡壹條街”，給致力於做強做大的南通家紡帶來了新的啟示。
朱文忠說，“家紡壹條街”的啟示是，南通的家紡企業要聯手建立銷售終端，形成合力。“結合大型商場的知名度、專賣店的品牌形象和專業市場的價格優勢，齊心協力在全國復制‘家紡壹條街’的銷售終端模式，銷售成本很快就會下來。尤其是在目前市場低迷的情況下，非常有必要抱團出擊。”
朱文忠，男，1971年2月出生，四川省容縣人，四川工業大學計算機學院副教授，碩士。主要研究方向:計算機網絡、數據庫、圖形圖像處理。