下圖是根據年報整理的招行數字化轉型的全貌。可以看出，無論是頂層的公司級戰略，還是方向目標，以及底層的具體實現路徑，都非常清晰，為數字化轉型的成功奠定了良好的基礎。
接下來我將逐點拆解分析，詳細了解招行的數字化轉型之路和成果。
1策略
戰略制定是數字化轉型的起點。企業高層管理者需要根據外部宏觀環境和自身業務發展需要制定戰略目標。戰略不是虛無縹緲的，而是可以實施的，有利於企業發展的。
2014招商銀行明確了“輕型銀行”的戰略方向和“壹體兩翼”的戰略定位。
1.1光銀行
-背景
2014-2016，資金、資產、強監管的短缺疊加，壞的不堪重負，金融科技創新的焦慮開始顯現。商業銀行面臨資本和利潤的雙重壓力，而實體經濟下行趨勢和宏觀審慎約束使得規模驅動的增長模式在主客觀上難以為繼。
-精華
在保持利潤增長的同時做好風險管理。
-功能
1.2壹體化機翼的燈光改造
輕銀行主要包括兩點:輕資產和輕思維。
輕資產
銀行資產分為兩類:重資產的公司貸款(高利潤高風險)和輕資產的零售銀行、公司金融、同業金融服務(低風險低利潤)。
正是針對輕資產業務，招行明確了“壹體兩翼”的戰略定位，進行輕資產轉型。
第壹:零售銀行業務
招商銀行作為“零售之王”，擁有龐大的個人用戶數量。基於“招商銀行”和“掌上生活”兩大App平臺，通過客戶大數據分析和智能風控，多維度拓展個人消費金融。同時，基於大數據和人工智能，根據客戶的理財需求和風險偏好，快速拓展理財投資業務。
-兩翼:公司金融&；銀行間金融
在金融脫媒的大趨勢下，銀行需要探索和創新企業金融模式，加深對區域市場、優勢行業和優質客戶的理解，聚焦核心客戶，實施“直營+行業專營”模式，構建分層次、分類的客戶管理體系。以金融科技提升小微企業融資效率，大力發展供應鏈金融，有效整合同業資源。
輕松思考
田惠宇主席在他的年度報告中說，“光銀行最深刻的變革是光文化”。組織架構是企業數字化轉型的關鍵，因此必須先完成文化和架構的數字化轉型。
同時，銀行要積極打造高效、輕型的商業模式，向優秀的互聯網公司學習，在渠道建設上整合線上線下渠道，在產品研發上以客戶為中心，洞察客戶需求，圍繞客戶提供產品和服務，實現數字化精準營銷。
2目標
定義目標就是定義戰場。面對高度不確定的環境，銀行需要找到目標，鎖定目標，形成自己的核心競爭力。
圍繞打造“最佳客戶體驗銀行”的目標，招商銀行聚焦業務管控形成，堅持優化客戶基礎和資產結構，加強科技賦能建設，持續探索多維度業務模式，加快建立全客戶、全產品、全渠道服務體系，深入推進零售金融3.0數字化轉型，搶占未來發展戰略制高點。
3個想法
3.1開放性和整合性
田惠宇總統在他的年度報告中精彩地描述了這兩點:
3.2以“為客戶創造價值”為出發點，推動客戶體驗升級。
銀行在數字化轉型中需要“以客戶為中心”，“為客戶創造價值”；
-從客戶需求出發
銀行擁有大量的客戶歷史交易數據和在線客服記錄，要充分利用這些數據進行數據分析，挖掘客戶的真實需求，滿足客戶的個性化需求，塑造價值驅動的獲客流程。
-客戶價值驅動
銀行需要從客戶的角度重新審視產品和服務對客戶是否有價值，是否必不可少，是否有吸引力。銀行只有不斷為客戶提供價值，才能保持客戶忠誠度，增強客戶粘性。
-創新的客戶體驗
客戶被互聯網公司、金融科技公司(如螞蟻金服、微信支付等)慣壞了。)並且已經開始對銀行的體驗提出了更高的要求。招商銀行構建了專業的用戶體驗團隊，進行體驗創新，註重與客戶的情感連接，不斷為客戶帶來極致體驗。
-連接客戶生態系統
招商銀行構建了較為完善的開放式銀行模式，重點圍繞交通、政務便民、教育培訓、商業餐飲、文化娛樂、快遞物流、旅遊服務、房地產服務、生活服務九大高頻場景，與客戶創造更多接觸點，為客戶提供更全面的服務。
4條路徑
4.1在“北極星”指標MAU的指引下，重建零售金融的數字化體系。
與很多銀行在數字化轉型中給自己設定了過多的指標不同，招行明確指出了現階段唯壹重要的指標(北極星指標)——MAU，並取得了非常好的成績。
同時，招行從三個方面完善了零售金融數字化體系:
-數字客戶獲取
本文以招商銀行和掌上生活為基礎，探索構建數字化獲客模式，通過聯合營銷、聯合營銷、場景營銷、品牌廣告營銷、自媒體粉絲營銷、MGM(客戶推薦客戶)社交營銷等方式，創造新的獲客增長點。
-數字操作
-數字風險控制
4.2從生態角度，重塑批發商業的專業服務體系
——不斷完善客戶分級分類管理體系
深化對區域市場、優勢行業、優質客戶的了解，聚焦核心客戶，實行“直營+行業加盟”的模式，構建分層分類的客戶管理體系。做好戰略客戶、機構客戶、同業客戶、供應鏈中小企業客戶之間的協同服務，從信用策略、產品策略、服務策略、資源配置等方面實現客戶服務體驗的全面提升。
-通過數字化轉型加強專業服務能力。
——以工業互聯網為綱，實現生態經營。
圍繞賬戶和支付系統數字化、數字融資、金融科技能力輸出三大方向打通行業。
4.3以流程優化為抓手，持續打造最佳客戶體驗銀行。
-重建零售客戶體驗監控系統
監測系統連接20個行內系統，監測923項客戶體驗指標，實現零售客戶體驗的實時監測和數字化呈現，初步構建了零售客戶的體驗風向標和服務升級引擎。
零售信用貸款審批實現全流程數字化處理，縮短審批耗時操作。
運用“端到端的客戶之旅方法論”，重塑零售客戶首筆業務之旅、MGM(客戶推薦客戶)之旅、代理業務之旅、信用卡賬單分期之旅的全流程體驗。縮短首個網點總開業時間，解決米高梅流程眾多斷點的痛點，減少代理業務簽約流程步驟，提高客戶滿意度。
-對企業關鍵客戶旅程的全面診斷
不斷打通線上審批、風險、合規、運營流程，不斷推動各類服務流程的重塑。
4.4以開放和智能為核心，不斷提高科技基礎能力。
銀行數字化轉型過程中，需要明確金融科技是核電，加強科技賦能建設。銀行的科技建設需要摒棄原有的傳統封閉開發環境，構建開放的技術生態。
招行從以下幾個方面提升了科技實力，我會在後面的文章中詳細闡述:
-基於雲
加快雲計算能力建設，加快雲應用進度，加快系統架構轉型，打造開放的IT架構。
-大數據
-人工智能
加大AI技術研究和應用，建設智能客服、風險輿情、計算機視覺三大AI雲服務，推出知識管理、數字營銷、風險管控三大AI解決方案，支撐業務智能化發展。
-區塊鏈
完善和發展標準鏈和BaaS(區塊鏈即服務)平臺生態。
-開放API
不斷增強銀行開放能力，統壹對外服務的“開放API平臺”，支持API安全快速輸出，服務金融支付、AI、智慧停車、智慧醫療等不同場景，賦能合作企業。
4.5以破軸、賦能、減負為重點，優化組織形態和文化氛圍。
——斷軸、賦能、減負
數字化轉型最大的障礙不是技術，而是組織墻。各部門圍繞KPI考核指標和利益開展工作，導致資源協調困難，部門間合作不暢，組織流程循環不暢，資源重復浪費等等。沒有壹套完整的內部生態機制作為保障，數字化轉型是不可能的。
招行推行跨線整合任務型項目團隊，促進人才流動，打破傳統組織界限，激發組織活力。深入推進“斷軸、賦權、減負”和管理服務壹體化工作。倡導“寬容失敗，回報成功”的新企業文化，讓每壹個員工發自內心的去做正確的事情，而不僅僅是關註KPI。
-精益和敏捷的組織
精益敏捷組織的最終目標是實現業務敏捷。業務敏捷性是指通過創新的業務解決方案快速響應市場變化和新興機遇，從而獲得在數字時代競爭和發展的能力。
銀行在構建精益敏捷組織時，可以參考外管局抽象出的七大核心能力和實施路線圖(外管局會在後面的文章中詳細寫出):
招商銀行持續深化業務與科技融合，全面推進價值驅動的精益R&D轉型..科技人員要與業務部門組成跨職能團隊，實現精益敏捷轉型，不斷提高交付質量和速度。
5摘要
傳統銀行面臨著金融科技和挑戰者銀行的巨大挑戰，需要盡快制定符合自身實際的數字化轉型戰略和目標。
銀行要以客戶為中心，構建“內部生態+客戶生態+合作生態”的立體業務生態。
5.1內部生態
5.2客戶生態
5.3合作生態
參考文章