第壹，現代物流
案例1:德爾福公司現代物流
德爾福，總部位於美國阿拉斯加，生產深海魚油和各種保健品。雖然壹直保持著產品設計研發的優勢，但是由於復雜、昂貴、低效的物流系統，德爾福正面臨著利潤下滑的局面。德爾福發現，太多的運營商和系統正在導致完全失去管理控制。為了重新獲得控制權，德爾福不得不重組其物流業務。德爾福新物流結構的實施始於將所有物流業務轉移給商業物流公司聯邦快遞的壹個分公司。商業物流公司的任務是重建、改善和管理德爾福供應鏈中貨物和信息流的每壹個環節。
重組前，公司擁有6個大型倉庫、8個最重要的承運商和12個獨立的管理系統。導致客戶下單和客戶發貨之間時間長，庫存巨大，缺貨太多。如果壹位顧客向德國的壹家倉庫詢問壹種銷售迅速的產品，他會被告知這種產品已經缺貨，新的貨源要等幾個月才能到達。與此同時，貨物積壓在威爾士的壹個倉庫裏。所有生產線平均有16%的產品在零售店缺貨。
德爾福意識到它需要重新分析其現有設施的位置。它的建議是關閉美國除了壹家以外的所有倉庫，它們將從只服務本地客戶轉變為服務全球客戶。單壹地點位於美國制造廠廠址附近，成為世界性的“加工中心”，充當德爾福公司的產品德國物流交易所。雖然這種單壹德國中心的概念可能需要更高的運輸成本，但德爾福認為，這壹成本將通過提高效率得到補償。在過去，意外的需求問題會導致更高的庫存，以彌補不確定性並維持客戶服務。
公司知道，單個服務位置相比於幾個小的服務位置會有更多可預測的流量，現在隨機需求會在整個市場領域廣泛共享，這樣壹個領域的改善會降低另壹個領域的需求水平。
運輸成本由存貨的周轉率來彌補。事實上，德爾福發現，單中心系統通過減少交叉裝運的總量，實際上降低了運輸成本。從美國倉庫立即到零售店，雖然從訂購到交付的交付周期大致相同，但產品只需運送壹次，而不是在許多不同的地點運送和處理。
德爾福獲得的不僅僅是降低成本的知識。該公司的目標是增加服務和靈活性的機會，並計劃在24-48小時內為世界各地的商店重新供貨。先進的系統和通信將被用來監測和控制全球庫存。聯邦快遞的全球運輸網絡將確保貨物及時到達目的地。德爾福還計劃推出郵購服務，該服務的特點是在48小時內將貨物送到世界任何地方的最終客戶的門口。其目前654.38+00萬美元的郵購業務已經越來越強大，但直到現在，該公司必須限制其發展，因為它難以跟上不斷擴大的訂單。新的優越的位置網絡將使這壹發展成為可能和有利可圖的。
二、庫存管理
案例2
DRP:壹個應用程序示例
MMH在美國有三個配送中心，在加拿大魁北克的制造廠有壹個中央供應設施。本文介紹了他們的分銷資源規劃(DRP)系統如何在八周時間內發揮作用。
波士頓配送中心的安全儲備水平為55個單位的小工具。當儲備低於這個水平時，配送中心將發出訂單，供應500多個小工具。從中央供應設施到波士頓配送中心的交貨時間為2周。
根據波士頓配送中心的DRP，有壹個八周的需求預測，稱為總需求。當初現有庫存剩余352個小配件，配送中心預測第五周只有42個小配件(現有庫存為122個小配件減去總需求中的80個小配件)。
這將低於安全儲備水平，因此DRP將在三周內(第五周減去2周的提前期)啟動500個小工具的計劃訂單。正如預測的那樣，貨物壹準備好，配送中心就回到了安全運行水平。
小玩意在芝加哥是高銷量商品，所以芝加哥配送中心的總需求高於波士頓配送中心。它壹次訂購更多的設備。
芝加哥配送中心的DRP顯示，800個小工具已經在運輸中(定期收到)，應該在壹周內到達。他們如期而至，第六周安排了接下來800個小玩意的訂單，已經應對了第八周即將出現的低於安全儲備的情況。
根據經驗，聖地亞哥配送中心將其安全儲備表示為安全時間(2周)。
根據DRP，聖地亞哥的配送中心明白，如果不補貨，第五周會剩下30個小配件(60減30)，第六周剩下5個小配件(30減25)，第七周剩下的庫存是-10 (5減15)。因此，聖地亞哥配送中心從第三周到第七周開始計劃訂單編號，減少了安全時間和提前期(共四周)，即150個小工具。
中央供應設施的總需求是由配送中心提供的。波士頓和聖地亞哥的配送中心在第三周產生了650個小工具的需求，而芝加哥的配送中心在第六周產生了800個小工具的需求。中央供應設施發現，現有庫存余額在第六周將為負。因此，在第三周，它推出了壹個訂單數量為2200個小工具的主計劃，以彌補短缺。
第三，運輸管理
案例3
玻璃運輸夥伴關系
如今，貨主在尋找運輸供應商時，更關心的是成本和服務。LOF是壹家建築和汽車玻璃制造商，其面臨的挑戰是處理和運輸大量高難度產品。LOF公司對客戶的承諾使得它需要這樣壹家承運商，既有有競爭力的價格，又有優越的物流服務。這些服務需求要求LOF尋找創新的運營商和強大的渠道合作夥伴。
過去，LOF使用了多達534艘運輸船進行進出口運輸。玻璃運輸通常需要使用專門的設備來盡量減少玻璃損壞。但是，如果使用專門的設備，這意味著LOF公司不能提供產品的返回運輸。因此，承運人要麽以有競爭力的低價獲得回程運輸產品，要麽LOF公司支付空載回程費。
幸運的是，LOF通過與兩家運營商結盟解決了這個問題。所有進出的零擔貨物安排由羅德威物流服務公司承擔。雖然公司負責所有與發貨相關的日常業務、跟蹤和付款，但不需要運輸所有貨物。這種安排使LOF能夠向其供應商提供免費電話號碼，並與所有進口貨物合作。這種“禮儀路線”系統選擇最低成本的運輸方式和承運人進行進出口運輸。該系統將300萬美元的運輸預算減少了50萬美元，並減少了7萬份文書工作。此外，凱斯物流公司提供第三方支付服務，並負責以電子方式處理所有賬單信息。
雖然成本是LOF聯盟要考慮的因素，但是建築玻璃整車運輸還是有很強的質量意識。施耐德國家的專業卡車運營需要18個月的試運行，才能被批準為LOF承運人之壹。施耐德國家公司總裁唐·斯奈德(Don Snyder)聲稱，這是他經歷過的最嚴格的審查之壹。Schneider National與拖車制造商Wabash Nation有合作關系。他們申請了壹種專業拖車的專利，這種拖車專門用來運輸LOF的玻璃。這種拖車是A型設計，改變了標準平板車的結構，消除了專用設備帶來的問題，但不適合其他貨物的回程運輸。LOF、施耐德國家公司和沃巴什國家公司之間的獨家安排確保了所有的設備都可以由三個合作夥伴使用，任何公司都不會承擔無序開發的風險或財務風險。由於獨特的運輸夥伴關系，這三家公司在各自的行業中享有各自的競爭優勢。
除了技術，LOF還在其他承諾中設定了非常高的服務期望和要求。LOF公司不是用價格來刺激業務，而是致力於降低總成本。盡管LOF認識到其合作夥伴在商業上必須有足夠的回報，但它認為過高的利潤會損害合作關系。LOF與所有組織層面的合作夥伴保持著廣泛的溝通，這有助於進壹步了解夥伴關系的價值和地位。LOF相信，在處理這種合作關系時，它將為其客戶創造巨大的價值。
四。采購和供應
案例4
工業品批發公司
Walter Negri是工業品批發公司的采購總監。他需要設定高價值產品的采購數量。公司購買這些高價值產品後，通常會將其存儲在庫存中，並在相當短的訂單周期內銷售給工業客戶。
輸送機使用的備用發動機就是這些產品中的壹種。
備用發動機主要銷售給北美的客戶，全年銷售情況穩定。
這些發動機在德國西部生產，從巴爾的摩進口，用卡車運到公司在芝加哥的自營倉庫。
雖然德國廠商的價格包含了從德國巴爾的摩到美國的運費，但是公司要承擔貨物從巴爾的摩到芝加哥的運輸費用。為了幫助做出決策，Walter還收集了以下信息:
信息量
數量/成本
信息來源
平均年銷售量
1，500單位
營業部
補貨提前期
壹個月
供應科
每份訂單的紙張成本
20美元
會計部門
庫存持有成本
每年30%
財會部
每臺機器的毛重
250磅
運輸部
倉庫卸貨成本
0.25美元/CTN
會計部門
倉庫存儲容量
300套
倉庫經理
每個訂單的快遞費用
五美元
運輸部
公共倉庫的存儲率。
每年每套10美元
公共倉庫
註:公司倉庫只能存放300臺發動機。如果補貨訂單的訂單數量超過300件，超過300件的部分將存儲在公共倉庫中。
每個訂單的訂單數量
單價(美元)
總目100單位
700
其次是100套。
680
200多套
670
制造商剛剛發布了巴爾的摩港的新價目表。沃爾特發現，卡車運輸公司可以以每載重65，438+02美元的費率運輸整輛車，或者以每載重65，438+08美元的費率運輸整輛車。
問題:
如果制造商采用特殊的價格策略，補貨訂單的訂貨量應該設置在什麽水平？
如果制造商的價格策略是每個數量分界點的價格適用於所有訂購的貨物，沃爾特是否應該調整補貨訂單的規模？
動詞 （verb的縮寫）位置選擇
案例5
超級醫療設備公司
超級醫療設備公司生產的電子設備是用於MRI、CAT掃描儀、PET掃描儀等醫療診斷設備的部件。超級醫療設備公司在亞利桑那州的鳳凰城和墨西哥的蒙特雷都有生產工廠。需要這些零件的客戶位於美國和加拿大的部分地區。目前堪薩斯城的壹個倉庫負責接收工廠生產的所有零件，然後分發給客戶。
由於競爭的加劇和客戶銷售水平的變化，公司的銷售量有所下降，公司管理層開始考慮倉庫的選址問題。現有倉庫的租賃期限即將到期，管理層希望考慮是否續租現有倉庫或另尋租賃地點。倉庫已經承諾，如果續約，租金將極為優惠，為每年每平方英尺2.75美元，倉庫面積為20萬平方英尺。據估計，在其他任何地方租壹個同樣大小的倉庫，每平方英尺的費用為3.25美元。
新租約和續約的期限為5年。轉移庫存、關鍵人員的搬遷費用和其他選址費用將導致300 000美元的壹次性支出。各地倉庫的運營成本基本相同。
去年，超級醫療公司的銷售額達到了7000萬美元。從工廠到堪薩斯倉庫的運輸成本是$265，438+062，535，從倉庫到客戶的運輸成本是$4，865，438+095，69。倉庫的租賃費用為每年654.38百萬美元。為研究倉庫位置收集的數據見表1和表2。
表1
最近壹年從工廠運輸到堪薩斯倉庫的整車(100類貨物)的體積、費率、距離、坐標值等數據。
工廠位置
年需求量(噸)
運輸費率(美元/CTN)
距離(英裏)
坐標x
坐標y
鳳凰
61500
16.73
1.163
3.90
蒙特雷
120600
9.40
1.188
6.90
1.00
相當於
182100
表2近年來從堪薩斯城倉庫向客戶運輸5000磅卡車(100類貨物)的體積、速率、距離和坐標數據。
客戶位置
年需求量(噸)
運輸費率(美元/CTN)
距離(英裏)
坐標值(x)
坐標值(y)
西雅圖
17000
33.69
1858
0.90
9.10
洛杉磯
32000
30.43
1496
1.95
4.20.
丹佛
12500
25.75
598
5.60
6.10
達拉斯
9500
18.32
560
7.80
3.60
芝加哥
29500
25.24
504
10.20
6.90
亞特蘭大
21000
19.66
855
11.30
3.95
紐約
41300
26.52
1340
14.00
6.55
多倫多
8600
26.17
1115
12.70
7.80
蒙特利爾
10700
27.98
1495
14.30
8.25
相當於
182100
從倉庫向外運輸的平均費率為0.0235美元/噸/英裏。
根據今年的信息，堪薩斯城是最佳位置嗎？如果沒有，好壹點的站點坐標是什麽？新坐標系能帶來哪些成本節約？
管理層預測，未來五年，西雅圖、洛杉磯和丹佛的市場將增長5%，其他市場將減少65，438+00%。運輸成本保持不變。鳳凰城的產量將增加5%，蒙特雷的產量將減少10%。妳會改變倉庫的選址決定嗎？如果有，會有怎樣的變化？
第五年，倉庫出庫運輸率增長25%，倉庫入庫運輸率增長15%。妳會改變倉庫的選址決定嗎？
用重力法分析數據進行倉庫選址有什麽優勢和局限性？
六、物流需求預測
案例6
世界石油公司
世界石油公司是壹家為汽車、飛機、卡車和輪船加工和分銷燃料的全球性企業。分配點是服務站和散裝油供應設施。如何為1000多個分銷點供貨是企業管理中的主要問題。由於燃油收入構成其主要收入，且其對客戶服務水平(產品可用率)的要求較高，企業主要考慮的是保證汽車加油站有充足的庫存。良好分銷運作的關鍵因素之壹是這些加油站對產品的使用。特別是，油罐車應準確預測燃料消耗，以安排向加油站交貨，以避免短缺。
加油站的經營
加油站經營三四種燃料，包括辛烷值87、89、92和柴油。這些燃料儲存在地下儲存罐中。由於每個加油站的車流量不同，儲罐的容量有限，補充的頻率從壹天2到3次到壹周只有幾次不等。每個油箱只能裝壹種燃料。加油站的工作人員定期將帶刻度的棍子放入儲油罐中，以測量剩余的燃油量。其他先進的加油站都在儲罐中配備了電子測量儀器。用於補給的加油機壹般有四個儲油格。
預測問題
每個加油站不同等級的燃油代表壹個特定的預測。這裏要討論的是壹個銷量不大的加油站，賣87辛烷值。加油站壹周只需要補充幾次，預測壹下每天的消耗量就夠了。因為消耗隨著壹周中的每壹天而變化，所以壹周中某壹天的預測將不同於其他任何壹天的預測。表1列出了該加油站近兩年每周壹87號辛烷的歷史使用情況。圖形1是按消耗繪制的時間序列圖。
問題:
1.請為這個加油站做壹個預測過程，並告訴我妳為什麽選擇這種預測方法。
2.在預測時，如何處理促銷期間、節假日或其他時間油耗偏離正常模式的情況？
3.預測周壹的消費，說明預測的準確性。
七、物流信息系統
案例7
神龍汽車公司
神龍汽車有限公司於1992年初在湖北武漢成立，由東風汽車集團、雪鐵龍汽車集團、法國國家銀行、法國興業銀行共同出資(中方出資70%)。經過幾年的發展，神龍公司現已擁有零部件加工、裝配、包裝、運輸、銷售等壹整套設備、設施、人員和機器組織。隨著國內轎車市場競爭的日益激烈，公司感覺原有的管理方式已經遏制了企業的進壹步發展，尤其是在與合作企業的溝通上，存在較大的問題。
DPCA的信息管理系統存在壹些問題，影響了供應鏈運作的效率。生產計劃中需要的關鍵數據(如制造清單、訂購信息、庫存狀態、短缺報警、運輸安排、在途物料等。)只是部分整合和* * *事件，決策者在進行生產計劃安排時無法快速獲取有效數據。公司內部各部門的信息系統在聯網、系統接口、共享和公司對外聯系方面存在困難，缺乏統壹性和協調性。現有的銷售系統側重於現金流管理和售後服務跟蹤，但對於公司的外部信息，客戶數據的收集、分析、處理等功能不完善，缺乏快速有效的客戶信息反饋機制，供應部門和生產部門無法充分獲得市場的反饋信息。因此，供應、生產和需求之間缺乏必要的溝通，公司內外的信息也不夠，很難真正根據市場需求來安排生產。此外，DPCA與其他合作企業之間的信息流動尚未建立規範的體系，沒有* * *遵守的工作標準。例如，DPCA和雪鐵龍之間的業務是通過EDI進行數據交換，雙方都規定必須嚴格遵守文件的標準格式。任何壹方擅自更改格式，都會導致對方系統無法正常工作。1992年2月，雪鐵龍公司變更交貨合同格式，未提前做好技術準備，導致神龍公司翻譯軟件無法獲取數據。
因此，從DPCA所在的供應鏈核心企業的角度來看，DPCA的管理信息系統不僅要接收來自不同系統的信息，還要對其進行處理以計劃、組織和控制企業的行為，然後將現有狀態反饋給不同的企業成員。因此，DPCA的管理信息系統必須高度集成，為通過供應鏈管理實現業務目標提供可靠保障。為此，我們應該考慮從以下幾個方面采取新的措施:
信息必須標準化，有統壹的名稱、明確的定義、標準的格式和字段要求，信息之間的關系也必須明確定義。
信息處理程序壹定要規範，信息處理要遵循壹定的流程，不能因人而異。
信息收集、處理和報告應由專人負責，職責明確。沒有多余的信息收集和處理工作，保證信息的及時性、準確性和完整性。
各種管理信息來自統壹的數據庫，不僅企業相關部門的管理人員可以享用，而且有訪問權限和安全措施。各部門根據統壹數據提供的信息和處理管理事務的準則進行管理決策，實現企業的總裁經營目標。
案例8
中國海運:壹個完美的物流信息系統
據中海物流負責營銷和信息業務的總經理助理肖介紹，中海物流能夠在與中遠物流、中外運、招商局、物流等公司的激烈競爭中脫穎而出，很大程度上是因為它比別人先壹步建立了壹個相對完整的信息系統。
轉型:實現三級管理
中海集團、中遠集團、中外運被稱為中國航運市場的三大巨頭。在集裝箱量突飛猛進的2002年，中海物流應運而生。根據中海集團的發展規劃，物流業是重點和支柱產業，形成了以航運為核心，船代、貨代、堆場、集卡、駁船、空運、海鐵聯運的大物流發展框架。
小說，調整後的中海物流采用三級管理經營模式，總部管片區，片區管港口。總部代表集團領導、管理、計劃和協調中海的物流業務，加強對整個物流業務總成本的控制，建立物流供應鏈；在總部的領導和管理下，區域公司經營配送業務、倉儲業務、車隊業務、集貨業務等。在各自區域，建立各自區域的銷售網點，控制區域的成本；港口公司在區域公司的管理下，進行貨物集疏運的具體業務操作，並負責業務數據收集。
要做到這壹點，沒有強大的信息系統支持是不可能的。中海物流總經理毛在公司成立初期就指出，要做壹流的物流企業，首先要有壹流的IT。為了實施集團制定的“大物流”戰略，中海物流最終選擇了招商局陳迪作為軟件供應商。
模式:“心跳”
雖然招商局陳迪是中國第壹家將地理信息(GIS)、衛星定位(GPS)、無線通信(Wireless)和互聯網技術(WEB)整合並應用於物流、運輸和供應鏈管理領域的軟件供應商。然而，像中海物流這樣規模的企業，建立全國性的物流信息系統在國內還沒有先例。招商局上海公司總經理曾說:“現在已經不是單個物流系統看壹個點，而是站在整個物流網絡的高度，從供應鏈連接的角度來設計壹個整體系統。”
經過反復論證，雙方壹致同意在全國範圍內應用企業級集成系統，可以實現信息的共享和交換，保持數據壹致。曾表示，該系統的核心是以市場需求為驅動，以計劃和調度為中心，使物流的各個環節能夠協同工作。它需要對企業計劃、指標、報告、賬戶等進行綜合管理。，可逐層細化和監控，具有統壹的企業文檔、報表和賬戶格式，具有良好的擴展性和開放結構。更關鍵的是，該系統應該是壹個面向訂單的信息系統，從接受客戶委托的訂單到訂單管理，圍繞訂單制定物流計劃，落實相關運力或倉儲等物流資源，調度到物流作業、質量監控等環節，都應該有暢通的信息流。
曾承認，軟件項目最大的困難在於業務的變化。中海物流業務復雜，需求眾多且不斷變化，信息系統也必須相應完善。他清楚地記得，項目初期的研究主要是針對航運業務，主要關註的是把貨物從這個港口拖到那個港口。真正涉及的項目物流非常少。去年戰略轉型後，中海物流已經剝離了航運和貨代業務，專攻第三方物流。
“心跳”，曾輝軍方用了壹個形象的比喻來形容中海現有的商業模式。他解釋說:“中海物流集團總部是壹個利潤中心，下面的八個區域作為成本中心，統壹配置資源，全國壹盤棋。現在有了第三方物流清單，發多少貨到什麽城市，什麽倉庫，完全由中海物流決定。統壹調配倉儲資源、運輸資源和人力資源。目前中海物流完全按照這種模式運作。第三方物流強調壹顆跳動的心臟，集中管理，集中調度，統壹核算。客戶進來不是面對妳壹家分店，而是面對妳整個物流系統，通過壹套信息系統協同工作。”
讓小郭亮感到自豪的是，中國沒有類似的物流企業能做到這壹點。
海信:首戰告捷
從某種意義上說，中海之所以要做戰略調整，是因為簽了海信這樣的項目物流大單。2002年底，海信電器舉行了第壹次第三方物流招標。經過壹個月的招標、調研和實施方案制定，中海集團物流壹舉擊敗國內多家知名物流企業，中標海信電器電視產品全國配送物流服務項目。
小自豪地說:“我們能拿下海信近45%的份額，超過中遠、中外運，關鍵是IT系統。目前這個系統全部是無紙化的，海信所有的客戶需求都是送到當地的銷售公司，再送到總部的銷售中心，再到總部的物流部，再到我們的物流中心，再到我們的運營點。整個過程可以說是全部無紙化、無縫化。從他們的系統到我們的，整個過程都很完美。我們對海信的承諾是2小時，但實際上最快只需要幾分鐘。以前從客戶指令下達到我們單子打出來，都是傳真操作，幾個來回要半天。”
同時，招商局陳迪作為中海物流的戰略合作夥伴，也不時出現在中海的客戶中，為他們完成IT的“親密接觸”。不過，招商局陳迪公司不失時機地邀請中海物流參加了壹些物流信息化的研討會。因此，出現了壹個有趣的現象，即許多客戶選擇中海物流作為第三方物流供應商，招商局陳迪作為物流系統供應商，如健力寶和椰樹集團。
擴張:靈活性和剛性
海信項目的成功運作增強了國人的信心。目前，中海物流正試圖借助壹流的網絡服務和先進的電子商務，積極發展國內外物流合作，整合社會資源，構建壹體化供應鏈管理模式。
肖表示，隨著信息系統應用的深入，中海將逐步通過互聯網為客戶提供訂單操作、貨物跟蹤等個性化增值服務，並根據VIP客戶的需求，與客戶自有管理系統建立電子數據交換系統，確保信息交換的及時性和準確性。
業務拓展帶來越來越多的系統柔性要求，從物流層面到供應鏈層面，成為客戶商業模式的壹部分。曾說:“當然，這需要優化，包括物流運輸的優化，倉儲的優化，人力的優化。系統最高層的信息庫必須上升到決策分析的層次。通過數據對比，我做什麽樣的商品最賺錢，我做什麽樣的商品才合理。單車利潤率、倉儲周轉率等數據必須成為決策層。參考的重要依據。”
肖也認為中海目前應用的系統具有很好的靈活性，整個系統具有通用性，飲料企業和家電企業都可以使用。系統的平臺能力很強，但需要和客戶系統做橋梁。
應該說，中海物流的體系還不是壹個很完整的體系。自去年開發以來，已有倉庫管理系統、運輸系統、集裝箱管理系統和GPS跟蹤系統相繼投入使用。肖透露，目前中海物流在IT項目上已經投入了2000多萬，未來還會繼續投入。近期還有集團總部管理模塊、集裝箱運營模塊、財務和業務提升模塊、自動配載系統等。不久前，中海物流新開發的GPS系統已經在國內投入運行。
首席信息官之痛
物流企業信息系統的開發不是壹朝壹夕的事情，要立足長遠。就中海而言，整個過程相當痛苦。如果我們的需求再發生變化，開發者也會隨之變化。大型物流企業必須開發自己的信息系統，規模較小的公司可以采取租賃的形式，比如租用GPS系統，或者與大型物流公司合作。物流企業應根據自身的資金實力和開發人員的能力逐步實施信息化。選擇物流開發商的過程尤為重要。千萬不要選擇資金實力小，人員流動頻繁的公司。