第壹節:從“害羞”到“甜蜜”——國威集團高管持股計劃咨詢案例
背景聲明
這是壹家集科、工、貿、金於壹體的國家大型二類企業。公司股票上市以來，經濟效益逐年提高，連續四年榮獲“利稅大戶”稱號，不僅在當地小有名氣，在行業內也很有名氣。作者在這裏選擇了“名聲遠播”的意思，將這個國家的大企業命名為國威。國威集團的掌門人是壹位優雅大方的女英雄。當時負責的花旦是國資委派下來的，要占這麽大的攤子。她在國威集團打拼了幾十年，不知不覺已經五十多歲了，頭發如雪。
離“退居二線”的日子越來越近了。付出越多，越期待有所回報。終於有壹天，在壹次例行的管理層會議上，壹位同樣為國威集團奉獻了壹生的高管，明確地把自己“希望在退休前做點福利”的想法擺到了桌面上。結果壹石激起千層浪，大家的想法出奇的壹致。因此，在企業中實施高管激勵的決定立即得到了以女董事長為代表的高級管理層的認可。據她事後對咨詢師說，“我幹了壹輩子，什麽都沒得到。”壹個大實話道出了中國很多國企老總的心聲。可以說，國威集團領導層面臨退路和歸屬問題，實施高管激勵被廣泛期待。
另壹方面，國威集團近年來的快速發展也得益於壹批內部骨幹。從鼓勵年輕壹代領導的角度來看，國企的薪酬結構和晉升機會並不具備競爭優勢。年輕幹部，尤其是壹些從人才市場招聘的職業經理人，也紛紛表示，決定他職業選擇的因素有兩個，壹個是晉升渠道，壹個是個人收入。當他們的個人收入達不到期望值時，就會考慮跳槽。新舊交織的時候，動搖了這個上市公司長期發展的基礎。
判定過程
在壹致同意實施激勵政策後，接下來的問題是:什麽樣的人可以納入激勵範圍？對於國威集團來說，本質上是兩隊壹隊。集團公司的總裁是股份公司的董事長。除了股份公司總經理不是集團公司領導外，其余人員也都是集團領導。這也是符合國家對上市公司高級管理人員的要求。不然估計股份公司總經理也會在集團公司擔任相應職務。
有上進心的董事會成員不在少數。對高管激勵稍有常識的人都會知道，高管激勵壹般是代表股東利益的董事會為激勵和制衡高管層而建立的壹種制度。妳是如何長期周旋，周旋於制定這個制度的人之間的？原因其實很簡單:國企的董事會成員就是高管層。國威集團董事會成員本身不是股東，只是國資代表。換句話說，股東和高管之間的委托代理關系在股東和董事會成員之間依然存在！這是我國公司治理結構中委托代理關系上移的現象，如圖3-1所示。董事會成員通常被納入激勵範疇，這是中國國有企業的壹個典型而普遍的現象。董事會和高管層的同壹張臉，從根本上回答了為什麽國企制定的高管激勵政策往往激勵大於約束。
在方案的醞釀階段，國威集團管理層遇到了壹個棘手的問題:具體的激勵方案由誰來制定？我們應該自己做還是找專家？雖然我們自己的人對企業內部的情況非常熟悉，但在實際情況下大概是不可行的。原因有二:壹是企業內部的人往往處於避嫌的考慮，面對企業復雜的人事關系，不願意承擔這種涉及利益轉換、容易吃力不討好的麻煩事；另外，高管激勵方案的設計涉及到很多操作細節，這就要求制定方案的人不僅要了解企業，還要了解相關的法律法規和證券市場知識。企業內部人員的能力往往有限，無法承擔這壹重任。
基於以上原因，大部分企業會選擇外部專業人士來制定激勵計劃。這時候國威集團面臨兩個選擇:找投行還是找咨詢公司？前者的優勢是對證券市場的交易流程和激勵模式非常熟悉。如果讓他們去做，只要政策允許，時機成熟，企業高管的激勵計劃可以順利進入操作層面；但不足之處在於，投資銀行的專家往往著眼於企業高管的短期激勵，而忽略了促進企業長期發展的措施，以及對企業高管的長期激勵和約束。相反，管理咨詢公司在做員工持股計劃(ESOP)或管理層收購(MBO)時，不僅關心交易過程，更關註激勵效果和企業的長遠發展。
最終，國威集團選擇了壹家管理咨詢公司。雙方制定了以業績股為核心的高級管理人員激勵計劃，即長期激勵約束機制，對高級管理人員和董事會成員的年度業績進行考核。其主要內容是:在公司整體業績達到或超過預定目標的條件下，公司將給予上述人員購買壹定數量公司流通股份的有限獎金。之所以選擇流通股作為激勵手段的靈活措施，是因為如果使用非流通股和國有法人股，在套現等很多操作層面還是有相當大的難度。
設計方案時如何平衡各方利益很重要。考慮到大股東和企業的利益，為了吸引高素質人才，激勵高級管理人員註重價值最大化和長期股東價值的創造，應盡量降低薪酬成本或稀釋股票價值；如果考慮到高級管理人員的利益，他們應該以最低的風險獲得最高的收入，確保他們的努力得到回報，他們的薪酬結構應該在行業內具有很強的競爭力。顧問團隊就是要在企業和個人的利益之間找到最合適的平衡點。
新方案中，國威集團高管層新的薪酬結構由四部分組成:在原有基本工資、崗位津貼和福利津貼的基礎上，增加了可與短期獎金計劃相結合的股權激勵部分。原三部分與崗位掛鉤，屬於保底收益；股權激勵部分與實際貢獻掛鉤，屬於激勵收益。這就構成了長期激勵和短期激勵相結合，激勵和約束相結合，激勵和保障相結合，體現崗位貢獻的薪酬結構。
業績股計劃是基於公司發展戰略和年度計劃完成情況，通過績效考核來實現的。參與業績股計劃的高層管理者所能獲得的業績股，是由他們的崗位系數、公司整體業績和個人業績決定的。其中，公司整體業績指標按年度設定，並逐年提高，以達到鼓勵長期發展的目的。只有公司整體業績達到預定目標，個人業績達到業績考核要求，才能獎勵業績股。
具體來說，國威高管薪酬的股權激勵部分受到公司業績和個人業績兩個條件的制約，兩者缺壹不可。對於公司的業績考核，顧問團隊選擇凈資產收益率和年凈利潤改善率作為考核指標，指標的達成可以提前獎勵，這是個人獲得激勵的前提條件；對於個人績效考核部分，對於個人崗位職責，由直接上級和我* * *設定考核指標，報董事會批準。在個人考核結果符合要求的前提下，可以獲得股票激勵，否則可以行使約束。選擇凈資產收益率作為整體業績評價指標，是基於凈資產收益率不僅反映了公司的綜合盈利能力，而且在行業內具有橫向可比性，也有助於提高資產使用效率，促進資本結構更加合理。
首先來看崗位津貼。能夠對高管收入的整體構成起到良好的協調平衡作用，同時充分體現激勵方案設計的主動性和科學性。顧問團隊在為國威集團高管設計崗位津貼時，本著價值體現、生活保障、社會公平、崗位差異的原則，將崗位津貼分為董事會系列和經理系列。前者包括董事長、副董事長、董事、秘書長，後者包括總經理、副總經理。兩個系列的崗位津貼基數相等，但崗位系數有差異。
崗位系數用於平衡不同崗位職責和工作性質造成的差異。比如副董事長和總經理的崗位系數是相等的，而董事長的崗位系數是副董事長和總經理的兩倍。崗位系數與崗位基數的乘積即為該崗位津貼數，即崗位津貼=崗位基數╳崗位系數。如果壹名高管擔任兩個系列的職務，他的崗位津貼將累計計算。
然後，我們來研究股權獎勵部分。和崗位津貼壹樣，崗位系數也用於績效獎勵。但股權獎勵中涉及的崗位系數與崗位津貼中使用的不同。這裏咨詢團隊以董事、副總經理、秘書的崗位系數為基數，取值為1，副董事長、總經理崗位系數為基數的2倍，董事長崗位系數為基數的3倍。與發放崗位津貼的另壹個區別是，業績股計劃只計算最高職位的崗位系數，不進行累計計算，當高管身兼數職時。根據崗位系數，高管年度績效獎勵金額=公司年度獎勵總額×。計劃實施期為三年，與高管任職期重合，每年年底進行考核。
在業績股計劃的操作層面，咨詢團隊為國威集團設計了三種模式:定增股計劃、紅利基金購買和“定增股+紅利”。具體來說:
第壹，定增股票計劃模式。在業績達到預定目標的基礎上，公司將分配指定用途的獎金，用於以高管個人名義購買股份並鎖定，任期內分年度實施。比如金額是流通股份的10‰(三年內每年3.3‰)。如果目標沒有實現，高管們必須自己掏錢購買股票。——這是壹種具有中國特色的激勵方式。這種方案的優點是操作簡單，長期激勵約束明確，公司成本已經提前確定；它的缺點是激勵是固定的。如果公司發展迅速，高層無法有效分享業績增長，而公司短期現金壓力大，總激勵成本不應超過稅後凈利潤的壹定比例。
二、獎勵基金購買模式。在實現預定目標的基礎上，從公司扣除公益金和公積金後的稅後凈利潤中提取壹定比例作為獎勵基金，分配給公司高層。例如，如果比例為5%，基金必須用於購買公司股票並鎖定。但作為約束，公司的高級管理層也需要繳納固定數額的風險金。這種方案的好處是激勵作用大，與業績(凈利潤)直接掛鉤；缺點是高管持股數量不確定，受市場價格影響較大。
第三，“定增股+分紅”模式。在實現預定目標的基礎上，從公司扣除公益金和公積金後的稅後凈利潤中提取壹定比例作為獎勵基金，預設比例為5%。基金先支付固定數量的股份，比如流通股的6‰，三年內每年執行2‰。公司為高管墊付，以高管個人名義購買並鎖定，其余以現金形式發放。如果目標沒有實現，高管們必須自己掏錢購買股票。換句話說，這也是約束高管的壹種方式。該方案吸取了前兩者的優點，將長期激勵和短期激勵有機地結合起來。股票預購，讓公司成本提前確定，同時激勵與業績直接掛鉤；缺點是約束力還是比較小。
對於“定增股+獎金”模式，咨詢團隊計算了高管長期和短期激勵的大致比例。假設國威集團當年凈資產為3億元，之後兩年凈資產按3.5億元計算，凈資產收益率8%，提取5%作為獎勵基金。那麽三年獎勵基金總額約為520萬元。如果股票額度為流通股本的6‰，總股數為39.6萬股，年度額度為654.38+03.2萬股，那麽現在購買的總成本約為340萬(按股價8.5元/股計算)，現金激勵為654.38+0.8萬元，股票激勵與現金激勵的比例約為2: 654.38+0。這說明，如果以流通股的6‰作為固定股票額度，高管長期激勵和短期激勵的比例約為2: 1，是壹個合適的比例。顧問團隊還以7.5‰的流通股給國威集團高管算了壹筆賬。現在購買總費用約為420萬元，現金激勵為654.38+0萬元，比例約為4: 654.38+0。相比之下，國威集團董事會和高管層壹致選擇了前者。
但無論選擇哪種“掉包”模式，三種模式的運營周期始終控制在三到五年之內。這與國際慣例大相徑庭:在歐美，股票計劃或期權計劃的周期大多在5年以上，有的甚至達到30年。之所以這麽做，是為了真正把企業的長遠發展和高管的個人利益捆綁在壹起。在中國，壹是高層大多是董事會成員，二是大家辛苦了大半輩子，希望最後能有所回報。
按照股票額度為流通股本的6‰計算，國威集團高級管理人員三年根據績效激勵計劃可獲得的股票和現金數量見表3-1。
表3-13期間國威集團高級管理人員年度激勵收入構成(單位:萬元)
高級管理層股票數量、現金金額
壹級主席7.2 36
二級副董事長兼總經理3.6 18
三級董事、秘書、副總經理2.4 12
註:按照8.5元/股的股價計算。
假設高管層將激勵獎金全部用於購買流通股，則三級高管層可換股數量分別為114000股、57000股、38000股。
我們再結合上面對崗位津貼和績效激勵的分析，即可以大致算出本次享受股權激勵計劃的國威集團高管年薪總額，如表3-2所示。
表3-2實施激勵計劃後國威集團高級管理人員年收入構成(單位:萬元)
高級管理人員績效獎勵、崗位津貼和福利補貼總額
壹級主席33 16 352
二級副董事長兼總經理22 8-16 3 33-41
三級董事、秘書長、副總經理114-8 2.5 17.5-21.5
面對這樣的數字，國威集團的高層心裏笑了，馬上要求咨詢團隊按照這個方法來。於是，從集團公司董事會成員到股份公司下屬分公司中層幹部，全部納入激勵範圍，總數竟然達到200多人。介紹了國威集團的員工持股計劃。
由於國威集團股權激勵方案涉及面廣，顧問團隊要求依次嚴格執行高管、監事和部分員工的績效工資支付標準，既有利於提高管理者的責任感和使命感，也有利於加強管理者對員工的引導和管理。
到目前為止，該項目只解決了國威集團高管持股計劃中薪酬體系設計的核心問題，這只是冰山壹角。接下來，顧問團隊對股權激勵管理機構的設立、股票購買時機和托管機構的選擇、股權激勵的操作流程、股權激勵的交易、稅務、變更、人員變動等諸多細節提出了參考意見。
第二節中國公司治理的“點”與“面”
著名經濟學家吳敬璉曾經給公司治理結構下過壹個非常精確的定義:“所謂公司治理結構，是指由所有者、董事會和高級管理人員，即高級管理人員組成的壹種組織結構。在這個結構中，上述三者之間有壹定的平衡。通過這種結構，所有者將其資產委托給公司的董事會；公司董事會是公司的決策機構，有權聘任、獎懲和解聘高級管理人員。高級管理人員由董事會聘任，組成董事會領導下的執行機構，在董事會授權範圍內經營企業。”
因此，從本質上講，公司治理結構的問題是所有者、董事會和高管之間的簡單平衡。但現實中，我國企業的復雜性給這種簡單的平衡關系增加了無數的障礙。
創業元老難以安置。
我們來聚焦這樣壹個成功的企業:30年前，在南方的壹個小鎮上，幾個兄弟在壹個大哥的帶領下，創辦了自己的小廠。幾十年如壹日，幾個兄弟團結壹心，原本的小作坊在90年代初已經發展成為當地的支柱企業。在當地政府的推薦下，他們抓住了壹個對未來整個企業發展起決定性作用的機會——壹個幾乎可以讓企業在行業內處於壟斷地位的對外合作項目。
為了企業的進壹步發展，90年代中期，企業從社會上招聘了壹批優秀人才。其中壹人現已擔任集團公司執行副總裁。在過去的十年裏，副總裁努力工作，不僅妥善照顧公司的老業務，還幫助董事長依托當地政府資源，不斷開拓許多新興行業。自然，掌管這些利潤豐厚的新興產業的權力也屬於新任副總裁。
如果這個企業的情況和很多跟不上公司發展的典型企業家壹樣，或許他們在權力分配的問題上會有很多“他山之石”可以借鑒，畢竟這是壹個能者優於庸者的社會環境。但與眾不同的是，這家企業的元老級人物的整體素質壹直在隨著公司的不斷發展而不斷提升。真的是老有所為，雄心勃勃。在這壹點上，新興國家和老年人以及強者的問題極其尖銳。
據說，為了緩解和避免公司管理老化的危機，公司董事長“已經很火了”(公司員工語言)，把所有新興業務都放到集團公司，由以執行副總裁為代表的新興派來管理，而所有的老業務都獨立變成子公司，交給不同的老員工。除了老員工畢竟熟悉老業務的常規考慮之外，還有壹層只可意會不可言傳的深意，那就是董事長希望以分支機構的形式把老人們彼此分開，以減輕他們對新學校的壓力。可見主席真的是老當益壯，腦子壹點都不糊塗。甚至有些子公司名存實亡，只是為了給個別老員工壹個安身立命的地方。難怪這類子公司的人感慨:“上面給我壹點權力，至少不要讓我看起來太沒用。”
對於這樣的企業，如何處理好老臣子和新員工的關系？如何順利完成新舊交接？這已經是壹個很難解決的問題。執行副總裁已經在公司工作了十多年。按常理，他早就應該是老員工了，卻壹直沒有融入創業元老的圈子。在重大權力分配問題上，依靠自己的力量和大多數老員工競爭無異於向石頭扔雞蛋，即使他背後有董事長的支持。但別忘了:主席本人才是最老的“老人”！但是，站在董事長的角度，誰能否認他不是夾在兩派之間最痛苦的人？這樣的公司應該如何治理？誰能想清楚，理解清楚？
傳統壓倒壹切。
俗話說“壹帥遮百醜”，這句話同樣適用於企業管理。只要運營做得好，企業賺錢，就是好企業，就算有這樣那樣的問題也無所謂。這就像美女臉上的黑點，美其名曰“美人痣”。
新華信管理咨詢就接觸過這樣壹家有“美人痣”的國企。由於領導班子的良好管理，企業經過幾十年的奮鬥，成為行業中為數不多的先行者。但除了業績突出，該公司極其特殊的企業文化也頗具爭議。比如現在普遍存在的“中國待遇”，就是企業中有些人只要符合壹定條件，自然會獲得比其他人更高更好的福利待遇。
為什麽？這還得從頭說起。上世紀80年代中期，壹家科研院所成立了公司，新公司的領導班子和骨幹員工都來自研究所。可以說，為了順利完成黨和國家的重托，研究院從上到下都傾註了心血。回想那壹年，多事之秋濃濃，研究院的員工把青春獻給了子孫，兩代人的共同努力，才有了企業今天的輝煌。
正是因為艱辛和* * *才造就了獨特的企業文化。公司員工自然分為“院子裏的人”和“院子裏的外人”兩派。“院民”是指所有與研究院有關的員工，如研究院的家屬、子女等，其余屬於“外人”。之所以有如此明顯的區分，是因為企業的高層領導從成立到今天壹直是清壹色的“院子人”，他們從心底裏對研究所以外的人感到有些不安。
久而久之，企業裏形成了壹個不成文的規定:同等條件下，“院裏人”優先。他們享受著比“外人”更快的晉升速度，更好的薪酬制度，更好的福利制度。更重要的是，他們總是沐浴在壹種無形的氛圍中，這種氛圍充滿了柔情。——這壹切都是“外人”眼中的“中國人的待遇”。
難道企業高層不知道這個分水嶺邊界會給企業帶來什麽危害嗎？當然不是。只是因為企業現在效益好，在行業內處於領先地位。因此，他們至今對這種落後觀念造成的公司治理結構不完善采取了不置可否的態度。現代企業的治理結構，在中國傳統文化面前，顯得那麽蒼白無力。難怪如此多的中國企業對其治理結構進行了各種調整，但這些調整始終是表面的。
治理民企就是治理妳。
故事發生在風景秀麗，人傑地靈的江南。老板是典型的江浙人，身材瘦小，有那壹帶人特有的精明。幾年前，我看到了房地產行業的大好機會，借助強大的政府關系，企業迅速壯大，短短幾個春秋，就成為了當地的地產大亨。就是這樣壹位成功的民營企業家，說出了自己的心聲:“找不到接班人了！”"
為什麽？對於這個企業來說，壹個重要的原因就是老板的心思難免小壹些，而候選接班人的胃口太大了。據江浙老板說，他原來挑的接班人是企業副總經理，東北人。雖然在江南多年，但還是東北大漢，雷厲風行，敢做敢當。從創業開始，他就跟著江浙老板轉戰南北。他不僅成功開發了橫跨江南多個城市的土地項目，他的銷售團隊也屢戰屢勝，取得了很高的業績。
當地人都說這個江浙老板有這樣壹個“幸運將軍”真是福氣，但只有江浙老板心裏清楚，這只“東北虎”和他的虎狼之分，不僅是生意上的“虎狼”，胃口上的“虎狼”！比如他壹個人的開銷就能占到公司全部招待費的壹半以上。比如以“考察全國房地產先進經驗”為名，經常坐飛機“環遊大中華”。江浙老板私下感嘆:“房地產行業有個特殊性，就是成本不好控制，可明可暗，可漲可跌。如果書做得很漂亮，就不用留下任何線索。蓋壹棟樓要上億，這是常有的事。九十位數的預算輕！如果他想篡改什麽東西，從哪裏撿都可以買好幾棟別墅！”
這件事在江浙老板心中，逐漸從“小鬥爭”變成了“大石頭”。企業越成功越風光，他越郁悶。最後，我很討厭整天想著壹件事:有什麽好辦法可以盯緊這只東北虎？
這是壹個典型的致力於公司治理的民營企業赤裸裸的初衷。因為老板作為大股東，追求的是企業價值最大化，不壹定符合職業經理人的利益。職業經理人要的是個人收入的最大化，是滿足個人需求和獲取效用的在職資源的最大化，是通過經營公司實現自我價值的最大化，是個人帝國和社會地位的最大化。如果管理者被這些最大化所驅動，他們可能不再為股東的利益勤勉工作，他們會直接或間接地為自己服務。
此外，管理人員的活動往往無法監督。例如，當他們花費大量公司資金進行某些活動時，很難分辨他們是為自己的利益服務還是為公司的利益服務。這就是公司治理結構問題的壹個根本原因:信息不對稱。這是中國從計劃經濟向市場經濟轉型過程中，在這種特定環境下的必然現象。
看來要好好琢磨“治”字了。為什麽叫“公司治理”，不用“管理”這個詞？因為“治”裏面有壹層很深的意思，就是總讓人覺得有壹種“整改”的意思。公司治理是公司股東監督和制衡的機制。說白了就是股東要想壹個完善的辦法(制度)來照顧經營者，當經營者違背自己的利益時，能夠很好地“治理”和“制止”！
企業經營者整天做的是“公司管理”，而企業主想的往往是“公司治理”。難怪有學者說:“所謂公司治理結構，就是股東買通壹把手。”從這個角度來說，如何學會買通壹把手及其團隊，讓他們真正關心公司管理層，關心三年、五年甚至更長時間，才是建立公司治理結構的關鍵。
國有企業所有者缺位
原則上，董事長作為公司的法定代表人，是公司的最高決策者，應該對公司的重大經營決策了如指掌。但是顧問做項目的時候遇到董事長根本不管的現象。這種情況主要發生在所謂的“翻牌公司”，即原國家機關改制後成為國有企業，比如原電力局改為電力公司，那麽這個電力公司就屬於“翻牌”。翻牌公司的董事長多是原大股東單位的現任。
這種董事長多由兩種人擔任:壹種是那些到了退休年齡的老人，沒有地方安身，就在下屬企業掛董事長的頭銜。另壹個是股東單位的大領導，很可能壹個人頂著四五個董事長的帽子。我在自己單位已經忙得不可開交了，哪裏還顧得上管理下面臨時企業的經營狀況？
雖然這兩類董事長的“出身”不同，但對企業來說結果是壹樣的，即董事長承擔法律責任但對企業實際情況知之甚少，甚至可能壹年左右都不能去企業走壹趟。需要他們所代表的董事會做出決議，而董事會的決議大多是管理層擬定的，然後董事會秘書拿著這個文件到處找身為董事會成員的各級領導簽字。在這個過程中，誰能確定這些大筆壹揮的領導真的理解了董事會決議的內容？
但就是這樣壹個董事長，卻要被企業畢恭畢敬地伺候著。比如他們有富麗堂皇的董事長辦公室，他們有專門的秘書和司機，他們可以不用白領也能拿高薪。新華信管理咨詢就遇到過這樣的企業。顧問們要求見董事長時，聽到了小道消息:“妳不用采訪董事長，他很少來。這裏董事長說了算，總經理負全責。”據說咨詢團隊進駐企業三個月，項目完成前從未見過董事長。
企業就像壹臺機器。它是否高效工作，很大程度上取決於它的動力系統能否正常工作。壹臺機器無論設計得多麽巧妙，制造得多麽精良，只要它的動力系統出了問題，它就無法有效工作。企業股東為財產增值所做的努力就像機器中的權力，而治理機制就是傳遞權力、驅動機器運轉的部件。民營經濟的效率直接關系到總有人關心企業價值的增加，有機制保證員工努力的投入。
相比之下，國有企業是壹臺容易停電的機器。在權力問題不解決的前提下，任何形式的治理機制都是壹張廢紙，形同虛設。作為上市國企，背後的股東十有八九是同名同姓的國有集團公司。那麽作為上市公司的大股東，追求自身利益最大化的其實是集團公司。最典型的例子就是用股份公司圈錢，把從股市上籌集的錢借給集團公司。最極端的行為就是肆意花股東的錢，事後難以償還。這是大股東損害了小股東的利益。
在國有企業中，公司治理結構出現問題的根本原因是企業所有者缺位，缺乏對國有資產管理者或代理人的激勵和監督機制。因為我們不知道企業是誰，從董事會到管理層再到國企員工，輕者只憑良心做事，上班只是混日子。最壞的人利用手中的權力進行高在職消費。因為不可能把企業的利潤變成個人的財富，所以采取各種手段把國家的錢變成個人的利益。更有甚者，冒著斷頭入獄的風險，頂風作案，貪汙受賄，最終影響企業生存。