首先，規模
規模是我國貨代企業發展的基本戰略，是合理配置現有資源、促進企業持續經營的必由之路。規模化是貨運企業迎接經濟全球化挑戰的必然選擇。經濟全球化的本質是全球資源的優化配置，其主要特征是世界範圍內的產業結構調整和轉移，其中之壹是並購和重組的激增。以航運業為例，OOCL收購美國總統，馬士基收購陸海就是明顯的例子。近兩年航運市場由低迷轉為活躍，經營業績不錯。壹方面是世界經濟持續增長的動力，另壹方面與航運業並購產生的規模經濟密切相關。近期，面對國內外市場的新變化，中國貨代行業龍頭中外運集團堅定不移地推進1998以來的重組戰略，使集團公司經營業績穩步上升，“1 1 > 2”的規模效應初步顯現。他們的實踐已經並將繼續證明，規模化經營是貨運企業優化資源配置、降低運營成本、增強競爭實力、提高服務水平的重要途徑。規模化是加入wto後我國中小貨代企業整合資源的內在要求。長期以來，在計劃經濟的影響下，貨代行業也存在“大而全”、“小而全”的管理體制。此外，由於認識有限和監管不力，在中國形成了“遍地代理”的貨代市場。加入wto後，隨著貨運市場的進壹步開放，實力超群的國外貨代將大顯身手，相當壹部分實力較弱的貨代將被淘汰。中國貨代企業如果繼續走“小、少、弱、散”的路子，前面只能是死路壹條。出路之壹是聯合重組，搞戰略聯盟。從供應規模、資金規模、網絡規模入手，走規模經營之路，是實施這壹戰略的必要而有效的壹步。目前，外經貿專業儲運公司等貨運代理企業占外經貿部批準的具有國際貨運代理經營權企業的近1/3。但由於貨源、網絡、資金來源分散，大多發展緩慢，整體競爭力不強。結合歷史淵源、運行機制、管理手段和政策條件，統壹認識，推進這類貨代企業的規模化經營勢在必行。以資產和利益為紐帶，打破地區、行業、企業界限，通過空運銷售代理、海運訂艙代理或指定代理、單向包機經營等方式，促進供應規模化、集約化。金融上，通過集中融資，吸收外資、民資等民間資本，為推進規模經營提供資金保障。在管理上，通過經理年薪、員工內部持股、競爭上崗等機制創新，加大貨代之間聯合、兼並、重組的步伐，整合貨代固有資源，促進其發展壯大。
第二，專業化
服務行業流行壹句行話:無論妳從事什麽樣的服務，只要妳能創造特色和品牌，就能占領市場，贏得客戶，從而決勝千裏。體現了專業化管理的本質，體現了貨代企業開展專業化服務的旺盛生命力。DHL快遞、上海樊城、天津環聯、昌松海運LCL服務等知名品牌從實例中印證了專業化管理的市場價值和獨特魅力。從完善服務功能、實行集約化經營的角度來看，專業化服務是對貨代企業的基本要求。目前，我國大部分貨運代理仍停留在“代理運輸”的角色，服務功能單壹，管理水平落後，客戶需求只能在低水平上得到滿足。隨著市場競爭的加劇和客戶需求的提高，貨代企業也應該完成向獨立運輸經營者的角色轉換。因此，要拓寬服務功能，提升服務水平，按照業務操作、員工素質、企業文化等專業服務的標準規範行為，從戰略、成本、質量等方面規範行為。專業化是培育貨代企業核心競爭力的必然要求。企業核心競爭力是指企業最擅長的業務，是企業品牌、主營業務、實力、創新能力等綜合資源優勢的外化。專業化是培育和提升企業核心競爭力的重要途徑。貨運代理企業只有建立在專業化管理的基礎上，才能充分顯示出與其他企業的差異，通過核心競爭力凝聚利潤，從而在激烈的市場競爭中立於不敗之地。從運營的角度來看，如果貨代企業的總公司(母公司)整體上可以通過網絡化或多元化經營實現規模擴張，那麽其分公司、子公司等經營網點將更多依靠專業化運營來鞏固利潤，從而為總公司(母公司)的資本擴張提供保障。國際貨運代理的業務範圍非常廣泛。專業化服務的內容是要求貨代在空運、FCL、LCL、租船、港口集疏運、倉儲配送中選擇其中的壹兩項作為主營業務，在市場開拓、企業戰略、人才選拔、管理規範等資源配置上采取集約化的營銷策略，緩慢而穩健地發展。目前，我國相當壹部分中小貨代企業貨源、資金、人才等資源有限，瞄準專業化發展目標，是其迎接挑戰、參與激烈市場競爭的明智選擇。