2018 07月19,小米在香港上市,8年年底成功。然而出乎所有人意料的是,堅持扁平化沒有KPI的小米,上市後不久就開始實行層級制,引入KPI,最終順利完成了管理層轉型。可想而知,反對績效,支持KPI的人此刻目瞪口呆,有種被打臉的感覺。
這些年,關於業績的爭議從未停止。
現代績效管理體系起源於西方,被國內外許多優秀的公司采用,如蘋果、亞馬遜、微軟、戴爾、通用電氣、三星、阿裏巴巴、華為、百度等。但是,也有很多反對的聲音。微信的張小龍、萬科的王石、雷軍之前都質疑過KPI,網上甚至有壹篇文章《業績毀了索尼》,作者是前索尼高管,將索尼業績下滑的原因歸結於業績的執行。
績效是天使還是魔鬼?其實什麽表現,就看妳從什麽角度看他了。在實用主義者眼裏,績效是工具,是戰略目標落地的工具,是科學衡量的工具,是公平分配的工具,是團隊激勵的工具。
無論是公司還是組織,大還是小,強還是弱,基本邏輯無非就是組織壹群人做壹件事。所以,如果壹個公司要有壹個戰略目標,知道自己要做什麽,組織人向這個目標進攻,那麽如何把公司的目標分解到個人,如何評價個人的工作效果,如何合理分配資源,如何激勵人不斷努力,就變得非常重要,是每個公司都需要解決的問題。人少的時候,勉強可以依靠土著人盯著看的方法。如果人多,盯不到怎麽辦?只能用工具。業績就是這樣壹個工具。
小米用實用主義對待性能。創業初期,目標明確,任務艱巨,需要專註業務,簡化管理。至於大家過得怎麽樣,Reebs壹眼就能看出來,大家都是合夥人,不需要考慮分配和激勵的問題。小米上市時,員工人數已經達到壹萬多人。這時候原來的模式已經適應不了了。所以很自然的選擇分層,引入KPI,讓每個人都有明確的目標和努力方向,準確的衡量每個人的工作效率,根據衡量結果給予合理的薪酬和晉升機會。所以自然要引入性能。
績效是壹個系統化的工具,包括績效準備、目標設定、績效考核、衡量與核算、結果應用、面試與晉升六個步驟,形成了壹個有效的體系,解決壹個公司的戰略目標、如何衡量個人的工作效率、合理的薪酬分配、員工成長、團隊激勵等問題。
每個理論都有適用條件,每個工具都有適用場景。工具本身沒有對錯,用對了地方就能解決問題。
20世紀90年代,韓國三星和日本索尼同時推出了性能系統。如今,這兩家公司的命運截然不同。在索尼遺憾被性能摧毀的同時,三星卻在半導體和消費電子領域欣欣向榮,領先世界。太可惜了!