海爾面臨的挑戰
1998年海爾實現銷售收入超100億元。海爾開始考慮實施國際化戰略，但與國際大公司相比仍有較大差距。這種差距主要表現在海爾的客戶滿意度、速度和出錯率差，員工對市場壓力的感知低。
海爾的改造方案
在企業再造之前，海爾有壹個傳統的以業務為基礎的結構。該集團有六個產品部門，每個部門又有幾個產品部門。每個部門獨立負責相關的采購、R&D、人力資源、財務和銷售。從65438到0999，海爾在整個集團內部對原有的業務流程進行了重新設計和再造，並將再造後的業務流程以“市場鏈”為紐帶進行整合。
(1)同步業務流程結構:“三大圈、六小圈、兩塊基石”。
海爾的再造計劃將原事業部的財務、采購、銷售分開，對全集團實行統壹采購、營銷、結算。將集團原有的職能管理部門整合到創新的訂單支持流程3R(R & amp；D-R&D、HR-人力資源開發、Cr-客戶管理)，以及基礎支持流程3T(TCM -總預算、TPM -全面設備管理、TQM -全面質量管理)來保證訂單執行的完成。
(2)流程運行的主要驅動力:“市場鏈”。推動整個業務流程運行的主要動力不再是過去的行政指令，而是將市場經濟中的利益調節機制引入企業，將業務關系轉化為平等的交易關系、服務關系和契約關系，將外部市場秩序轉化為壹系列內部市場秩序。
(3)流程運營平臺:海爾文化和OEC(天已過，天已明，天已高)管理模式。
海爾再造的效果
交貨時間縮短了32%
及時到達率從95%提高到98%。
出口創匯增長103%。利稅增長25.9%
應付賬款周轉天數減少54.79%
直接受益3.45億元。
給我們的啟示
(1)再造的契機:企業管理水平上臺階。
(2)再造的核心是將垂直壹體化的結構轉變為並行的網絡流程結構。
(3)再造的目標:顧客滿意最大化。
(4)再造的動力:充分發揮每個員工的積極性和主動性。
(5)再創造的保證:領導層全力推進，企業文化滲透。