如何選擇設計院總分院的管理模式

中國企業中出現了越來越多的集團化公司。對於設計院來說，壹般的分院比較多，這是中國經濟高速發展30年的產物。同時，它們也是中國經濟實力的重要推動力。這些數量眾多的總支管理模式公司已經從單壹公司、單壹業務、單壹產品轉變為跨區域、多子公司、多業務、多產品，也面臨著管理模式的重大變革和創新。總支管理控制模式的選擇將成為總支管理中需要考慮的首要問題。因為總支管理的核心是建立總支與支之間的責權利劃分，通過管理總部的職能定位和職能享受來推動公司整體經營戰略的實施。首先簡單定義壹下總支公司管控模式，有利於理解管控內容。我們所指的控制不僅包括總所對分支機構的具體控制模式，還包括公司治理結構的確定，總部及其下屬公司的角色定位和職責劃分，公司組織結構的具體形式選擇，如直線職能制、事業部制、矩陣制、子公司制和多中心網絡制，以及整個設計院重要資源的控制方法，如人、財、物的控制體系，甚至績效管理體系的建立。另外，我們也會根據實際情況考慮壹些外部因素。根據總部的集權和分權程度，綜合醫院的管控模式分為運營管理、戰略管理和財務管理三種類型。他們各有千秋。第壹種:操作控制型。簡單來說就是“上面是大腦，下面是手腳”。在這種模式下，總院負責戰略規劃從制定到實施的幾乎所有事情，所以對設計院各種職能的管理非常深入。比如人事管理，不僅負責整個設計院人事制度政策的制定，還負責下屬公司二級管理團隊和業務骨幹人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業的業務關聯度很高，這也要求總醫院的職能人員數量會很大，規模會很龐大。第二種:戰略控制型。它被比喻為“上有腦，下有腦”，這是世界上大多數集團公司已經采用或正在轉向的管理模式。在這種模式下，設計院總院負責設計院的財務和資產運營以及集團的整體戰略規劃。同時，各下屬企業(或事業部)要制定自己的經營戰略規劃，提出實現規劃目標所需的資源預算。總院負責審批下屬企業的計劃，提出有價值的建議，批準其預算，然後交給下屬企業執行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業的業務關聯度也很高。為了保證下屬企業目標的實現和集團整體利益的最大化，設計院總院規模不大，但主要著眼於集團綜合效益的綜合平衡和提高。如平衡企業間的資源需求、協調下屬企業間的矛盾、推廣“無邊界企業文化”、培養高管、品牌管理、分享最佳模式經驗等等。這個模型可以形象地表述為“上有腦，下有腦”。第三種:財務管控，比喻為“有腦無手無腳”。在這種模式下，設計院只負責集團的財務和資產運營，負責設計院的財務規劃、投資決策和執行監控，負責外部企業的收購和兼並。下屬企業每年都會制定自己的財務目標，只要實現就行。在壹個實行這種管控模式的設計院，各個下屬企業的業務關聯度可以很小。不難看出，運營控制和財務控制是集權和分權的兩個極端，而戰略控制處於中間。但也有公司從自身實際情況出發，為了便於管控，也創新了壹些符合公司特點的管控模式。所以，控制模式沒有最好，只有最適合。