原因如下：
1、激勵原則
激勵壹保健因素理論是美國的行為科學家弗雷德裏克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出來的，又稱雙因素理論。這是激勵原則的理論根源。他告訴我們，滿足人類各種需求產生的效果通常是不壹樣的。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是僅僅滿足物質需求又是遠遠不夠即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的，不能持久。要調動人的積極性，不僅要註意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是要從精神上給予鼓勵，使員工從內心情感上真正得到滿足。
2、行為原則
現代管理心理學強調，需要與動機是決定人的行為之基礎，人類的行為規律是需要決定動機，動機產生行為，行為指向目標，目標完成需要得到滿足，於是又產生新的需要、動機、行為，以實現新的目標。掌握了這壹規律，管理者就應該對自己的下屬行為進行行之有效的科學管理，最大限度發掘員工的潛能。
3、能級原則
所謂能級原則是指根據人的能力大小，賦予相應的權力和責任，使組織的每壹個人都各司其職，以此來保持和發揮組織的整體效用。壹個組織應該有不同層次的能級，只有這樣才能構成壹個相互配合、有效的系統整體。能級原則也是實現資源優化配置的重要原則。
4、動力原則
沒有動力，事物不會運動，組織不會向前發展。在組織中只有強大的動力，才能使管理系統得以持續、有效地運行。現代管理學理論總結了三個方面的動力來源：物質動力、精神動力、信息動力。物質動力指管理系統中員工獲得的經濟利益以及組織內部的分配機制和激勵機制；精神動力包括革命的理想、事業的追求、高尚的情操、理論或學術研究、科技或目標成果的實現等，特別是人生觀、道德觀的動力作用，將能夠影響人的終生；為員工提供大量的信息,通過信息資料的收集、分析與整理，得出科學成果，創造社會效益，使人產生成就感，這就是信息動力的體現。
5、紀律原則
不以規矩無以成方圓。作為現代社會的組織，沒有紀律也是不可能長期生存下去的。因此，組織內部從上到下都應該制定並遵守***同認可的行為規範，違犯了紀律就應該得到相應的懲罰。
結論：
管理的人本原理，就是指組織的各項管理活動，都應以調動和激發人的積極性、主動性和創造性為根本，追求人的全面發展的壹項管理原理。
人本原理特別強調人在管理中的主體地位，它不是把人看成是脫離其他管理對象的要素而孤立存在的人，而是強調在作為管理對象的整體系統中，人是其它構成要素的主宰，財、物、時間、信息等只有在為人所掌握，為人所利用時，才有管理的價值。具體地說，管理的核心和動力都來自於人的作用。
管理活動的目標、組織任務的制訂和完成主要取決於人的作用，人的積極性、主動性和創造性的調動和發揮。沒有人在組織中起作用，組織將不成為組織，各種資本物質也會因沒有人去組織和使用而成為壹堆無用之物。因此，管理主要是人的管理和對人的管理。管理活動必須以人以及人的積極性、主動性和創造性為核心來展開，管理工作的中心任務就在於調動人的積極性，發揮人的主動性，激發人的創造性。因此，人本原理講求和解決的核心問題是積極性問題。
延伸：
A 現實中運用（案例分析）：
第壹、從員工和顧客兩個方面建立廣泛的激勵機制。
對員工來說：
1、領導者要嚴於律己、勇於創新，用模範作用激勵員工；
2、通過與員工的經常性溝通來營造壹種相互理解、相互信任的氛圍，建立壹種溝通式的激勵機制；
3、鼓勵創新和學習，積極為員工提供學習深造的機會，建立培訓制度，規定業績達到什麽程度就可以去學習深造。
4、適當授權，賦予員工具有挑戰性的工作，創造其實現自己人生價值的條件，充分發掘其潛能。對顧客來講，激勵機制就更多了。管理的根本目的是服務於人，在企業的生產經營管理過程中，真正體現“顧客就是上帝”的服務理念；建立與顧客的溝通渠道，讓信息流動暢通；建立售後服務系統；定期舉行回饋顧客的活動，讓廣大顧客得到實惠等等。堅持激勵原則，就為企業的發展創造了良好的內外部環境。
第二、建立行為監督機制。
管理者要對員工的行為進行監督，同時科學地分析其行為產生的原因，最大限度地滿足員工科學合理的需要。此外，還要建立組織內部個人行為自我約束系統，使每個員工自覺進行自我管理，充分體現組織對人性的尊重。
第三、劃分能級，量才授職。
選拔和任用優秀人才是現代管理的核心，在管理實踐中要會察人識人、知人善任，使人盡其才、才盡其用。
在具體操作中要註意如下幾點：
1、能級的劃分與綜合應保證組織結構的穩定性和有效性；
2、每個能級應具有不同的責任、權利和利益，堅持責、權、利壹致原則。
3、各能級必須實現動態對應。這就要求企業組織首重人才；打破人才的部門單位所有制，從制度上保證人才的合理流動；把競爭機制引入到人事管理中，在競爭中發現人才，任用人才。
第四、恰當運用動力。
在實施中，要註意保證物質動力、精神動力、信息動力的協調運用，不可偏廢壹方。正確認識和處理好集體動力與個體動力、長遠動力與眼前動力、正態動力與偏態動力的關系。行為得到改進，效益增加時，應及時給予獎勵，以激勵其正態動力；當行為出軌、退化、降效或自耗時，應隨時予以制止、糾正及懲罰，防止偏態動力發展阻礙組織目標的實現。
第五、建立紀律約束機制。
這首先要求領導者個人必須樹立紀律觀念，領導者堅持原則和實事求是的作風會直接影響企業內部的工作作風和紀律狀況。唐太宗李世民曾曰“若安天下，必須先正其身。未有身正而影曲，上治而下亂者”。建立紀律約束機制還要兼顧公平。任何人都希望自己在壹個組織中能得到公平的待遇，所以在紀律面前要人人平等。這是組織形成積極向上，奮發圖強，相互尊重的良好氛圍的基礎。
人是管理活動的中心，在現代化大生產過程中，人居於主導地位。雖然科技進步帶來了生產力的巨大飛躍，電腦、機器人將代替大部分的人力勞動，但是設計、掌握它們的還是具有創造力的人。因此，對人本原理的研究將是壹個漫長的過程。21世紀是壹個人才的世紀，對人才的開發和利用以及如何對人進行有效的管理是管理者的主要任務之壹。
B 實現的方式
人本原理是現代管理發展的必然趨勢和客觀要求，任何壹個組織的管理者在管理實踐中都必須以人本原理作為管理的主導思想，在管理的全過程中實行以人為中心的管理，在最大的限度內激發組織成員的積極性、主動性和創造性，有效地實現組織目標。人本原理的實現方式有以下幾種類型：
（1）動力管理
動力是推動工作或事業向前發展的壹種力量。作為壹個管理者，每當在組織中發現低效率、無秩序、積極性不高等問題時，首先需要檢查的就是推動工作進行的動力是否充足。沒有動力，管理就不可能進行有序運動。因此，管理必須要有強大的動力。壹般來講，管理的基本動力有三種類型：
物質動力。它不僅是對個人的物質刺激，更重要的是組織的經濟效益。經濟效益是推動管理發展的動力，是檢驗管理實踐的標準。只有將物質利益與管理活動結果結合起來，才能大大提高經濟效益。也就是說只有把對組織的貢獻與從組織得到的物質利益緊密結合起來，才能形成動力。
精神動力。它是指組織及其成員的觀念、理想、信仰等精神方面的追求所形成的管理動力，它包括理想教育、日常的思想政治工作，精神獎勵等。精神動力是客觀存在的，它能彌補物質動力的缺陷，而且本身就有巨大的威力，在某些特定的情況下，還可以成為決定性的力量。
信息動力。它是指信息的傳遞所構成的反饋對組織活動發展的推動作用。從管理的角度來看，信息作為壹種動力，有超越物質和精神的相對獨立性。在信息化社會，信息沖擊產生的壓力會轉變成妳追我趕的競爭動力，它對組織活動起著直接的、整體的、全面的促進作用。
物質動力、精神動力和信息動力，是促使管理活動不斷地持續下去的力量，管理不僅要有這些動力，更為重要的是需要管理者正確地運用這些動力，能夠順利地實現組織目標。而管理者要有效地實現動力管理，就必須從根本上重視人的需要。
（圖）哲學中的人本主義原理
（2）柔性管理
柔性管理是相對剛性管理而言的。在剛性管理中，組織管理者是以制度和職權為條件，利用約束、監督、強制和懲罰等手段對組織成員進行管理。而柔性管理是以情感和文化為基礎，運用尊重、激勵、引導和啟迪等方式進行管理。從本質上說，柔性管理是壹種“以人為本”的管理，它是組織管理者依據組織成員的心理和行為規律，以人性化的工作方式和管理思維，在組織成員中形成壹種潛在的說服力，從而把組織的意誌變為組織成員的自覺行動。因此，實行柔性管理應從情感管理入手，實行民主管理、自我管理和文化管理。
（3）人才管理
善於發現人才、培養人才和合理使用人才是人才管理的根本。將人本原理的思想落實到人才管理中去，就要求管理者在工作中實現人崗匹配、人盡其才、才盡其用的目標。
C 考慮的因素
在借鑒或者設計人本管理模式時，要考慮組織自身的物質和文化基礎：
1、組織的業務性質與特點。
不同行業、不同組織有自身不同的性質和特點，對人員也有不同的要求。例如，IT行業競爭非常激烈，知識更新極快，所處的行業迫使微軟必須永遠保持應變能力和速度。微軟壹直註意避免機構過快膨脹，“苗條”、靈活，才能保持高速運轉，才能有效地傳達貫徹“變化”的指令。微軟的規模多年保持在3萬雇員。每年做預算時每壹個新增的名額都要被反復查問，不但要看新的申請是否非常必要，是不是配合整體策略；還要仔細查看現有的資源是否確實物盡其用、人盡其才了，能否通過組織調整再“優化”出資源而不必新增投入。在微軟要人比要錢要困難得多，總經理在提出新的申請時都要再三斟酌，每壹個被批準的名額都非常珍貴，要在最短時間補上。壹般有新增名額會先在內部征求，如果內部找到了，就要盡快去補內部空出來的職位，真正是壹個蘿蔔壹個坑。
2、組織的主要矛盾。
人本管理的模式往往是組織在解決發展過程中遇到的主要矛盾與主要問題時逐步形成的。例如，杭州萬向集團、娃哈哈、華為集團等壹些民營企業，由於白手起家，又不像國有大中型企業那樣有可靠的人才分配渠道，為求生存發展，必須采取各種措施吸引人才，采用適合自己特點的管理模式。
3、組織傳統及人員情況。
人本管理模式與組織開創時形成的傳統及人員結構存在內在聯系。大慶油田開始建設時，吸引了壹大批復員轉業軍入，他們把解放軍的壹套優良傳統，如思想動員在先，黨員及幹部沖鋒在前等作風帶進了大慶，所以才能在很短的時間裏，在極其艱苦的條件下，取得巨大成功。
4、組織環境。
組織環境也是影響人本管理模式形成的主要因素。寶山鋼鐵總廠位於上海市郊，許多後勤服務功能有可能由社會提供，因此，他們從提高勞動生產率的角度出發，盡量精簡機構，使後勤服務社會化，以提高效率。
5、領導人的風格與創新精神。
組織文化必然打上組織領導人的烙印，組織文化實際上是創始人理念的組織化。西門子公司百年保持創新傳統，首先就是因為創始人是發明家；美國惠普公司對員工提供了壹個尊重和寬松的工作環境，就是因為創始人休利特、柏卡德是富有熱情和創意的工程師，他們了解創新需要什麽。