首先它從哲學的高度，優化企業人的意識。如果企業人的意識不能得到提升，那麽所有的體制設計都事倍功半，或者完全失去效能，甚至恰得其反。
西方傳統管理模式，是通過消耗人來做事，而阿米巴經營模式的經營，則是通過做事，來培養人，來成就人。誠如王陽明所言：人須在事上磨，方能立得住；方能靜亦定，動亦定。
從行事流程上，二者幾乎沒有區別，但其出發點及意識層次，卻有本質的區別。西方傳統管理模式的管理，著重工具和方法，認方法論為導，而阿米巴經營模式的經營，著重理念哲學落地貫穿，是認價值觀為導向的。
西方傳統管理模式追求利潤至上，主要是高層經營，而阿米巴經營模式秉承知行合壹，實現全員經營。
企業的戰略能否貫徹到位，取決於“知不知、能不能、願不願”九個字所構成的三個機制層次的實際狀態，無論是對外部、還是內部都是如此。價值觀和運營系統決定了企業和內部員工“願不願”，約占60％的比重；組織、培訓等資源性的因素決定企業和內部員工“能不能”，占比30％；管控與考核決定企業和內部員工“知不知”，是保障性因素，占比10%。
如果員工對企業沒有安全感、歸屬感、榮譽感，就必然缺乏主人翁意識，如果在思想未統壹的組織裏放權給員工，可能會適得其反。也就是說，如果大家沒有***同願景，對企業運營的現實沒有***同分享的心智模式，放權只能增加組織的壓力，削弱組織的創造力，並加重組織協調和維持運營方向的管理負擔。
阿米巴經營可實現：
1.全員參與的自主經營
2.以核算作為衡量員工貢獻的重要批標，培養員工的目標意識
3.高度透明的經營
4.自上而下和自下而上的整體配合與整合
5.培養企業領導人
現在許多企業都在倡導全員參與式經營，但關鍵是員工到底是站在壹個什麽樣的立場參與的。
其中最常見的是高層管理部門聽取基層員工意見並將其反映到經營決策中。這種做法雖然也被認作是壹種參與式的經營，但實際上只是把員工當作壹種信息來源罷了。還有壹種情況，就是讓員工出席各種決策會議。出席此類重要會議對基層員工來講是壹件非常振奮人心的事情，能夠讓員工對參與到決策過程這壹行為有切身的感受。但這種做法只能給員工帶來壹點自我滿足，消除他們工作中產生的部分挫敗感，效果甚微。
在京瓷，即使某個阿米巴取得了非常突出的業績，也不會因此大升工資或給予很多獎金。當然，工作業績獲得長期的好評，會在升工資、升職務方面得到體現。但不會僅僅因為該阿米巴盈利多，就馬上大幅加工資、發獎金，京瓷沒有采用這種報酬制度。
如果阿米巴的業績直接與個人的收入掛鉤，那麽員工們就會為短期的業績忽喜忽憂。同時，因為不滿和妒忌，會使公司內部的人際關系變得壹團糟。所以，在京瓷，如果某個阿米巴取得了優異的業績，就是對整個公司做出了很大的貢獻，就能得到來自其他阿米巴夥伴們的贊賞和感謝。
這樣的話說給公司外的人聽，他們往往不理解，覺得不可思議：“這麽做真的行得通嗎？”但在京瓷，剛才已談到，在全體員工都能接受並引起***鳴的經營理念之下，“貫徹做人的正確的準則”這種哲學徹底滲透，全公司大家***有。
就是這樣，不是用金錢來操縱人心，因對公司做出了貢獻而受到大家的贊賞，這才是最高的榮譽。這樣的觀念已經成為領導人和全體員工***同的思想。因此，阿米巴經營是以崇高的哲學為基礎的經營體制，這樣說壹點也不過分。
大多數歐美企業的經營都依據績效主義。績效主義是直截了當地刺激人物質欲望的辦法。根據工作成果給予相應的報酬，甚至決定是否雇用。這是壹種冷冰冰的理性，是缺乏人性的做法。這種方法或許壹時能刺激人的幹勁，但要長期持續地激發人內在的積極性是很困難的。
與此相反，“阿米巴經營”是以經營者和員工、員工和員工之間的信賴關系為基礎的全員參加的經營，是壹種珍視人心的經營體制。“阿米巴經營”因為是全體員工參與經營，所以包括生產現場的作業人員，所有的員工都朝著自己設定的目標自發地努力工作。
世上有不少經營者認為勞動者只要勞動就行，因此制訂嚴酷的定額強制他們工作。或者以高額的成功報酬作為誘餌，刺激人的欲望，借以達到提高公司業績的目的。與此相反，所謂阿米巴經營，就是在現場工作的每壹位員工都帶著“自己也是經營者”的意識，在感受到勞動的喜悅的同時自發地努力工作，這樣來提高公司業績的壹種經營體制。
這麽說來，“阿米巴經營”是以哲學為支柱的“尊重人性的經營”，是把“體貼人的經營”變為現實可能的經營體制。再進壹步說，讓員工們感受到自己參與計劃、自己親自經營的喜悅，尊重每個人的勞動價值，這樣的經營才是阿米巴經營。
阿米巴要求把組織劃分成若幹個小單位，每個單位成為壹個獨立核算的單位，***同組成壹個聯合體。這樣把經營權下放到每壹個阿米巴單位的領導人，激發他們的責任感，從而來培養有“經營者”意識的人才。即使公司不斷擴大，只要把公司細化成這樣的小單位，每個單位的領導也可以準確地掌握本單位的實際運營狀況。而且小單位更有利於管控。
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