案例1：薛偉成:臥室用品成就上億財富
上個世紀80年代。江蘇南通工商世家出身的薛偉成，很早就開始將農村人縫制的枕套收購起來，運到城裏推銷給百貨公司。
典型的創業草根英雄
市場壹點點撬開，生意越做越大。1985年，薛偉成將枕套賣到了東北、天津、山西。商場看樣下單，家裏組織生產。不少城市大大小小的百貨商店都成了他的夥伴。
那些年，用同樣方式在外?跑生意?的南通人不計其數，但為什麽今天最成功的卻是薛偉成?其實他並不比別人聰明，但比別人更執著，更專註，更勤奮。生意 方法 大同小異，別人付出九分的努力，薛偉成付出的卻總是十二分。
1992年，兄弟倆將越來越紅火的工廠從鄉下遷到了南通市區，百十名員工披掛上陣，企業上下脫胎換骨。生意有了新的氣象。這壹年，薛家兄弟的床單床罩生意已經做到了近400萬元。也是這壹年。兩兄弟趁勢而上，開始謀劃攻打市場的制高點?上海。上海可不是壹個好玩的地方，數不清的生意人從那裏鎩羽而歸。當時已有不少廣東的品牌產品在上海商場裏銷售，初來乍到的薛家兄弟沒有品牌，卻不管不顧地與廣東人在商場裏搶位置、爭人氣。二者之間，曾有壹場艱險的明爭暗鬥，最終以廣東人失敗告終。
今天，薛偉成向記者解開了?以弱勝強?之謎：?其實雙方質量花色都差不多，賣得好與壞，在於另壹些微妙的差別?由於地域 文化 不同和語言障礙，眼睛總是向上看的廣東人，很少與下面人員溝通，處理問題也很少顧及壹線櫃臺人員的感受。於是廣東人跟上海營業員、櫃臺組長的關系很差，而銷售的關鍵卻是壹線營業員。所以廣東人再怎麽做公關，實際銷售卻不好。?
薛家兄弟卻不壹樣，他們把?所有合作者都視為自己的夥伴、家人?。真心相待。業務員努力與商場每個人處好關系，上至領導，下至清潔工、倉庫保管員，壹視同仁地尊敬和友善，無形中，贏得了和諧良性的經營環境。
?壹個拖地板的人跟我們銷售有關系嗎?有。如果清潔工壹看到妳的櫃臺有顧客，就拿著拖把來做清潔，妳生意還怎麽做?廣東人對她們無禮，她們就這樣對待廣東人。而我們的尊重和真心換來了她們的支持。於是壹旦櫃臺有生意，她們即使正在做清潔也會悄悄離開。?
?再說商場倉庫保管員。那個時候。新貨由倉庫統壹堆放發貨，如果倉庫人員與妳關系不好，他就會把妳的貨壓在最裏面。壹個星期天，大商場壹個櫃臺可以賣3萬元，小壹點的商場也能賣2萬元，如果妳的貨被壓到裏面，前面要貨時，他會說壓死了。取不出來，這樣壹個月妳就會少賣10萬元!?
兩個例子，以小見大。當薛家兄弟的?夥伴?理念，如此滲透到業務的每壹個層面和細節時，生意沒有理由不順風順水。同時，這也證明了他們比別人更專註，?將每壹件事情想深入，想全面這樣的?夥伴?與?專註?理念，正是羅萊創業至今賴以成功的重要文化基因之壹。
來自意大利的品牌起源
1992年9月，商場高手薛偉成去了壹趟意大利。他需要在那裏找到靈感。
雖然產品賣得還算風生水起。但兄弟倆仍然感覺不對勁兒。原本家家戶戶自己都能做的床單枕套，怎樣才能讓消費者產生購買的欲望?產品究竟該賣給什麽人?該做壹個怎樣的品牌?揣著沈重的疑問，薛偉成希望在意大利，這個世界家紡業最發達的國家找到靈感。果然，無意間在教堂的壹次流連，讓他有了清晰的思路。
當時，薛偉成參觀了威尼斯的聖馬可大教堂。教堂神聖而典雅，徜徉其中，薛偉成頓時被歐洲藝術的奇特迷住了?教堂內部的色彩運用非常鮮麗、濃烈，單獨看來極其誇張，但和教堂裏的人結合起來時，卻呈現出壹種令人陶醉的美。這是壹種為了營造某種整體精神氛圍而匠心獨具的美學運用。
?這種歐式美感可不可以運用到床品的設計中呢正當薛偉成有所領悟時，教堂裏回蕩起了16世紀著名音樂家奇普裏亞諾?德?羅萊的牧歌音樂。音樂結束後，薛偉成和教堂樂長交流了內心感受。樂長說：?家居紡織用品絕對是壹種生活的藝術，而任何藝術形式都必須考慮人的感受。所有人都有藝術享受的需求，激發出人們深藏內心的藝術氣質，妳就壹定會成功。?
那壹瞬間，仿佛靈光乍現!薛偉成頓感頭頂的天空壹片澄明。他終於領悟到自己事業的定位?做歐式風格的中高檔床品。開創壹個?讓消費者追求生活藝術?的家紡品牌。這樣的風格和想法在國內市場絕對是壹個空白!回國後，薛偉成用意大利音樂家奇普裏亞諾?德?羅萊為品牌命名。同時采用了古希臘神話中掌管紡織業的女神阿拉克涅的側面畫像。用作品牌的輔助圖形，強化了歐式風格的文化內涵。至此，羅萊品牌誕生。
要做就做大!1994年羅萊拿出近40萬元。在國內家紡公司中率先設計了CI識別系統。從此，品牌經營的理念滲透到了羅萊人的血液中。隨後羅萊連續參加了?全國針棉紡織品博覽會?等多個展會。大氣新穎的形象和精良的產品品質，引得各地商場前來參會?尋寶?的紡織品經理紛紛側目。?從此，我們在業內有了不錯的知名度。?
與此同時，羅萊加大了 市場營銷 的力度。他們緊鑼密鼓，揮師征戰全國市場，采取了當時各行業都在使用的辦事處營銷模式，扁平化。相當於廠家直接零售，利潤空間巨大。前期在北京、太原、杭州等10多個大區設立了辦事處，由辦事處與商場交易，先貨後款，零售500-1000元/套，賬期30天。短短數月間。各省會城市的商場就鋪進了羅萊的產品。
很快，壹個新興家紡品牌冉冉升起，全國各地的銷售水漲船高。1995、1996年間，羅萊攜前兩年成功搶占上海市場的勢頭，靠?夥伴、專註、卓越?的理念，在各地創造了輝煌戰果，北京、武漢、太原、杭州等八大辦事處在與當地各大商場家紡產品的銷售競爭中，均打敗了所有對手!
1997年初，躊躇滿誌的薛偉成為了擴大戰果，決定親自出馬再開辟壹塊空白市場。專做酒店紡織品。酒店床品業務置大，壹單下來利潤可觀。羅萊則交由弟弟打理。誰知事與願違，酒店的國有體制猶如?攔路虎?，而體制外的薛偉成與之理念不同，業務談判總是不歡而散。辛苦折騰了壹年，生意沒有進展。這時，壹個薛偉成長久以來隱隱擔憂的危機，突然爆發了?整個辦事處業務，像雪崩壹樣坍塌了下來!
羅萊戰略大轉型
辦事處模式的弊端不爆發則已，壹爆發就是毀滅性的。事情是這樣的：1997年前後。社會經濟的持續發展。使中國市場從供不應求的賣方市場轉變成了供大於求的買方市場，商品滯銷，商場普遍開始拖款，羅萊辦事處也不能幸免;同時多年經營之後，辦事處貨品大量積壓，利潤全部成了庫存。這樣日復壹日，流動資金捉襟見肘。
特別是1997、1998年問鄭州亞細亞及連鎖店仟村百貨相繼倒閉，其他各商場風聲鶴唳，羅萊貨款徹底難以收回。那是個
?兵荒馬亂的歲月?，北京仟村百貨倒閉之時，壹對供應商夫婦當眾跳樓身亡。羅萊只能拉回80多萬元的洗衣機和手表。1998年羅萊統計當年銷售額3000多萬元。賬面利潤有200多萬元，事實上卻沒有現金利潤，流動資金幾近枯竭。
形勢迫在眉睫，企業隨時可能倒閉!正被酒店紡織品困擾的薛偉成驚出壹身冷汗。他當機立斷縮短戰線，停止酒店項目回到羅萊，與弟弟並肩作戰。?當時意識到，銷售模式必須轉型。隨後我們倆四處考察，尋找拯救羅萊的出路。?
他們發現，國內某同行采用專賣店連鎖加盟模式，正做得紅紅火火。這種模式對資金和管理的減壓作用非常明顯，兩兄弟立即決定開店嘗試。1999年1月，第壹家羅萊家紡專賣店在南通人民路開張。正值旺季，提升到中高檔700-1200元，套的零售價已是行業最貴，但現場成交火爆。遠遠勝過商場。
兄弟倆興奮不已，立即決定將辦事處轉型為連鎖加盟模式。買斷辦事處貨品。即可成為當地加盟商;同時要求加盟商用專賣店和商場兩條腿走路，形成互補;而A_R做加盟，絕不能做批發。這壹點鞏固了羅萊品牌的含金量，為日後成為行業第壹打下基礎。
雖然艱難，但壹年之內各辦事處即轉型成功。與此同時，羅萊開始大規模招募加盟商，?跑馬圈地!?人手不夠，就將20多名幹將派往全國各大片區，開始地毯式的密集招商。
招商之初，公司沒錢做 廣告 ，業務員完全憑個人能力進行陌生推銷。他們靠壹種堅韌不拔的精神，走遍了片區內的各個城市，從城市的這壹頭掃到那壹頭，對自己看好的店，說服老板加盟。為了讓加盟商盡快成功，他們幫扶著做店面設計、促銷海報，白天賣貨，晚上培訓。許多人吃不下這苦，走了，第二梯隊又補上去?
隨著貴陽、大理、長沙、南寧、郴州、揚州、無錫等新加盟店的陸續開張，1999年底，數十家加盟商的銷售額達到3700多萬元，羅萊終於真金白銀地實現了300多萬元的利潤!羅萊戰略大轉型總算上了軌道。壹個連鎖加盟運營系統。漸漸形成。
品牌再造競爭力
采訪的過程中，幾位高管都表示。對薛偉成和薛偉斌兩位老板?打心眼裏佩服?。羅萊品牌的造富能力不僅將跟隨數年的高管們變成中產階層。更讓加盟商的財富不斷翻番。河北某地加盟商的個人資產從10年前的1萬元。變成了今天的800萬元!這種加盟商?財富數十倍上百倍增長的故事?，早已不勝枚舉。
目前，羅萊的加盟商系統正在進壹步建設，與之相匹配的是，社會形象也在全面完善。多年來，羅萊積累了不錯的品牌認知度，而大型公關和公益活動，將羅萊的美譽度推向了高峰。羅萊壹直認為做公益事業，是企業應當承擔的社會責任，而且薛偉成有壹個核心價值觀：?讓更多的人享受到企業發展的成果。?所以，就像硬幣的兩面?回報社會的活動自然能提升品牌的公眾形象;舍得付出的羅萊，又迎來了新的平臺。
2004年，羅萊就開始投身公益事業。2008年汶川大地震後第壹時間捐贈400多萬元物資;當年7月還成立了?羅萊溫暖基金?，每年劃撥專項資金救助貧困孤兒。並將這項活動推廣到羅萊網絡成員參與，在全國1500多家專賣店裏同時啟動了?您買壹次，我捐壹元?的公益活動，常年為基金籌款。
案例2：為什麽互聯網人做床品?網上賣家紡壹年3000萬
馮軼是壹個典型的精英創業者，她選擇了最具挑戰性的領域?垂直電商品牌。
出了馮軼的辦公室就是優曼家紡的樣品間，裏面堆滿了各式枕頭、被子。?都是我們睡過的。?她的老公，也是優曼家紡的聯合創始人，忍不住在壹邊?吐槽?，?知道她是怎麽?摧殘?我的麽?曾經有半個多月，臥室裏壹邊擺上二三十個枕頭，壹邊十幾床被子，每睡兩個小時就把我叫醒，壹起拆枕套換枕芯換被子，說非得這樣密集體驗才能分出優劣。有時太困，記不得什麽感覺了，第二天晚上還得再補睡壹次。我們倆和運營部骨幹就是這麽選品的，現在連我都成了專家，問三個問題就能幫人選到非常合適的枕頭。?
由這對夫婦擔任床品顧問的對象眾多，比如，優曼的天使投資人之壹徐小平。真格基金投了優曼後，有壹次馮軼和她先生去徐小平家裏做客，發現他用的床品也就是壹般水準，便留心選了壹套自己的產品送過去。壹個月後再見到徐小平，他上來就誇：?自從用了妳們的產品才知道過去的二十年我的生活有多麽苦逼。?
這家2011年8月成立的公司，去年4月從7家天使機構裏選擇了青松、真格，錢全部到賬兩個星期後又被真格拉著開始了A輪融資?目前融資已經接近尾聲。
為什麽互聯網人做床品?
在加州大學伯克利分校念完生物學碩士後，馮軼因自覺不適合做研究轉行TMT，99年考入斯坦福商學院，和與沈南鵬***同創辦紅杉資本中國基金的張帆是斯坦福MBA同班同學;2001年回國，後因不滿足於在麥肯錫僅擁有自上而下的CEO思維回到矽谷自下而上實幹，於中美兩國的互聯網大公司間穿梭了10年。
大約2006年還在矽谷的時候，她就盯上了中國的電商市場，推薦給許多VC朋友關註。等到自己創業時，電商成了她的不二之選。在中國做電商的大約有三種人：第壹種做商場，比如價格戰裏硝煙彌漫的綜合或垂直B2C平臺;第二種賣貨，比如各平臺下的分銷、導購;第三種做品牌，比如?淘品牌?。前兩種擅長搶用戶的互聯網人居多，後壹種傳統行業、淘寶大店為主。按照常理，既然馮軼積攢了這麽多互聯網 經驗 ，該去做平臺或服務。但她卻 逆向思維 ，既然懂互聯網、願意且有能力用互聯網方法做品牌的人少，就是她的機會。
當然，這不是全部的判斷依據。首先，她認為做綜合平臺的時機已經過去了，而燒錢的垂直平臺她不願意做，加之對長期從事虛擬經濟感到厭倦，希望接接地氣，那麽就選垂直領域做品牌。再者，她對時尚和生活品質高度重視，對家居、生活用品非常癡迷和講究。回國生活後，發現自己的需求在國內市場得不到滿足。她習慣用歐美產、特別大特別柔軟、折合成人民幣在四五百塊的浴巾，比如Ralph Lauren，同樣的東西放在新光天地賣就是壹兩千，且選擇極少。而國內市場的另壹個極端?幾十塊錢的超市貨，薄且硬，她已完全沒法遷就。
經過調研，她發現家紡是壹個超過壹萬億的大市場，高度分散，前十大品牌市場占有率有限，最大壹家年銷售才20多個億，用戶對品牌認知度不高;互聯網在行業中的進程不像服裝那麽快，做電商的幾乎都還是傳統品牌，意味著市場、電商兩個角度都有機會。
?家紡是非常親膚、貼身的東西，好的面料和差的蓋在身上的感覺完全不同，只要嘗試過妳就會知道，口味上去了就很難下來。而且，家紡多好、多貴只有自己知道，不像穿在外面的衣服能秀名牌給人看。中國人的家紡品質比歐美還落後很多年，但隨著生活水平、消費能力提高，外在的虛榮滿足了之後，對內在感受的追求壹定會追上的。?以自己的體會現身說法的她坦言看好家紡在消費升級中的空間，並表示自己想做的，就是借助互聯網抹去 渠道 成本、直接面對消費者，讓中國消費者以能負擔得起的、合理的價格，享受到與歐美同等品質的生活。
坐月子談定融資
優曼的核心運營團隊背景與馮軼有相似之處：壹部分從事互聯網10年以上，壹部分從事零售20年以上。壹部分海歸，壹部分土鱉。股東、投資人也在兩個行業、兩種身份上兼而有之。
優曼剛註冊，馮軼便發現自己懷孕了。公司的起步階段，恰好是她的整個孕期。天使輪融資，是在她坐月子時談定的。但去年，優曼已經有了3000萬銷售，增長率300%。
目前，優曼的主要銷售渠道是京東、天貓、1號店等B2C平臺，針對各大平臺受眾在年齡、地域、客單價等方面的差異上線不同的產品。優曼沒有主推自己的官網，已經開始布局線下，但官網和線下的功能更多的是展示，讓用戶看到或者體驗到，不作為主力銷售渠道。
對於運營品牌電商，馮軼感覺與過去搭互聯網大平臺有相通之處：都是2C的生意，都要做人員管理、排期、上線bug測試、故障修復，多壹些供應商備份的作用就相當於服務器要有冗余，品控組做的事就是過去的測試，邏輯相同只是換了壹撥傳統行業的人。面對這撥新人，她認為自己相對欠缺的是品牌營銷和供應鏈管理能力，這也是她為什麽要著意引進有零售背景的股東和VC的原因。現階段她最重要的工作，就相當於互聯網公司的產品經理：壹般電商公司采購經理就有權下單，而在優曼則是她帶著壹幫在家紡從業多年的采購經理去下單，即使SKU超過1000依然如此。