案例壹：
在我們的項目中，由於前期工程進展緩慢，第壹批工程采用了費率招標模式，由合同雙方核對確認預算價。這壹合同模式在實際應用中出現了諸多不利因素。首先，在預算核對時，由於雙方立場的嚴重對立，對定額規定較模糊的項目爭議很大，造成預算核對工作量大的驚人，給以後的工作開展帶來了很不利的影響；其次，在施工過程中，施工單位發現在預算中存在少算、漏算的情況，由於預算價是雙方核對確認，施工單位要求據實調整，給我單位的日常管理工作帶來了很大的負面影響；再次在開工日期拖的較久的工程，施工單位又以招標時約定的建築材料漲價為由，要求調整材料價格。
費率招標是壹個極不科學的作法，對促進工程進度不壹定有利（甚而有可能因雙方在造價上達不成壹致意見，而使工程擱淺），但肯定會犧牲成本。我們要在施工招標前期做出積極的準備，確定在合理的施工期間內可能出現的價格波動因素，明確合同雙方應承擔的價格風險範圍。在壹期二批工程招標中，我方在招標文件中明確指明中標價壹次包死，同時只提供了甲供材及外包工程的價格，其余的材料要求施工單位自主調查市場價格並承擔風險；增列了單項金額小於1000元的簽證不予結算的條款，有力地促進了現場管理工作的順利進行。
案例二：
最近，我和工程部A某對臨街營業房地彈門及大玻璃窗制作安裝工程進行了招標。由於前期準備工作做的很充分，對地彈門主材（10厚鋼化玻璃、地彈簧、拉手、玻璃門夾）進行了市場綜合調查。在調查中發現地彈門五金價格差距很大，其中：地彈簧的價格範圍在60-800元/個之間，拉手的價格範圍在40-160元/套之間。為了確保各投標單位報價的可比性，在招標時我方根據產品的性能，指定了合理的配置和價位（采用GMT818系列地彈簧240元/個、金浪斯600拉手60元/套）。由於各施工單位報價的標準壹致，競爭很激烈，最終中標價格比前期預測價格低很多，大玻窗為120元/平方米（前期已經招標的合同價為200元/平方米），地彈門為260元/平方米，確保了公司制定的中高檔配置、中低價位目標的實現，節約成本約3萬元。
施工招投標是決定實際成本的壹個很重要的環節。某項目公司把招投標工作確立為投資控制中的關鍵環節。在招標之前對工程所用的主要材料先進行實際市場價調查，政府發布的指導價僅僅只能作為壹個參考。招標時各項監督機制進行了完善，讓各投標單位明確我方對招標的有效監督，確保招標工作陽光透明，調動各投標單位參標的積極性。
案例三：
我項目公司售樓中心的室內精裝修工程總造價約為150萬元。售樓中心在項目銷售結束後需作為商業對外銷售，但目前的裝修風格根本不適合任何項目的經營，業主在購買後需全部拆除。裝修方案在確定時應按功能分區進行設計，同時要考慮售後的使用問題，全面的裝飾設計只會增加成本，對銷售工作不會有任何積極的影響。而小區的主入口兩側的裝飾設計風格又過於單調，在後期景觀設計時很難滿足要求。
成本控制不只是壹個審算哪麽簡單，要做到從經營的高度做成本控制是很難的。需要各專業人員的通力配合，同時壹些技術層面的決策要完全下放到專業的技術層面去解決，這樣才能使決策更加的科學合理。某總在我們的日常工作中經常指出壹人為私，多人為公的工作思路。項目審算、工程、銷售人員全過程、全方位的配合機制已初步建立，已能做到事前溝通，事中參與、事後溝通。
案例四：
壹期、二期工程設計合同結算時，由於原設計合同對圖紙重復利用、圖紙作廢等問題沒有約定，而在實際設計過程中這兩種情況出現的很多，總金額約為30多萬元，設計費的結算在合同中約定為我方收到最後壹批圖紙後進行，沒有考慮到設計院對施工過程的配合問題。最終通過項目公司C某、D某、E某與設計院的積極溝通，設計院作出了壹定的讓步，節約投資約10萬元。
完美的合同在現實中是不存在的，但如果合同漏洞百出，我們就要進行認真思考了，公司管理是否在哪個環節出了什麽問題。
案例五：
某森林半島項目，在小區供暖安案上，有的樓設計采用的是PPR管，有的樓設計采用的是鋁塑管。PPR管、鋁塑管是兩種技術性能完全不同的兩類管材，結果竟然出現在同壹個設計院設計的同壹個小區中，真是太奇怪了。幼兒園工程設計時，結構設計師居然不明確某當地的墻體材料，設計的墻體材料為多孔磚，在圖紙會審時，結構工程師要求本工程必須用多孔磚，原因是設計荷載是按多孔磚考慮的。而在某市沒有生產廠家，最近的生產廠家在新鄉市獲嘉縣，運輸成本為0.2元/塊，方案很不經濟，並且供貨很難滿足正常的施工需要。經與設計院多方溝通，設計院最終同意采用普通粘土磚降低造價8萬元。
設計環節是控制投資的壹個最要環節，除了要實行設計招標、限額設計外，還應該由我公司專業設計人員常駐設計院進行跟蹤監控，避免在施工過程中出現較大的偏差。
案例六：
我曾經在壹個工廠呆過幾天，在當時總感覺那個廠的制度有點太不盡人情了，在任何壹個人的責任區內如發現壹枚螺絲釘就有可能會被重罰（不過提法不是罰而是為了改善職工夥食因某某原因給廠裏捐款），甚至連廠長都經常出現在廠裏的“光榮榜”上。現在想起來，壹個嚴厲的制度是必須的，如果每個人、每壹項工作都沒有問題，那些制度的嚴厲也就起不到作用，也就無所謂嚴厲。集團公司提倡的全員、全過程成本控制方法，是實現成本控制的唯壹途徑。只有實現了每個人都是成本控制主體，每個人都有成本考核目標，沒有人處在成本控制制度之外，才能實現成本控制的總體目標。相反如果壹個企業，從上到下全部都是好好先生，那就很危險了。
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