導語：企業的成本管理是企業管理的核心內容，企業要關註自己的成本，加強成本管理，實現企業利潤的最大化。在現代企業管理中，企業必須形成全面成本管理思想;采用適合企業管理的成本管理方法;加強成本管理內容的建設，推動企業的全面發展。
如何創新企業成本管理壹、企業傳統成本管理的弊端
(壹)傳統企業成本管理缺乏市場觀念
成本是壹個企業生產經營效率的綜合體現，是企業內部投入和產出的對比關系，低成本意味著高效率，但未必就是高效益。許多企業按照成本習性劃分和核算產品成本，通過提高產量可以降低單位產品分擔的固定成本。
如此，產量越高，單位產品成本就越低。假設在銷售量不變的情況下，企業的利潤也就越高。這種做法導致企業不管市場對產品的需求如何，片面地提高產量不降低產品成本，通過存貨的積壓，將生產過程發生的成本轉移或隱藏於存貨，提高短期利潤。造成這種現象的原因就在於企業成本管理缺乏市場觀念，無視市場需求的變化，導致成本信息在管理決策上出現誤區，似乎產量越大，成本越低，利潤就越高。
(二)傳統企業成本管理理念和內容僵化、手段老化
許多企業只註意生產過程中的成本管理，忽視供應過程和銷售過程的成本管理;只註意投產後的成本管理，忽視投產前產品設計以及生產要素合理組織的成本管理。壹些企業的事前成本管理薄弱，成本預測、成本決策缺乏規範性、制度性、可有可無：成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、可增可減。因此，造成事中、事後成本管理的盲目性。在成本的具體核算中，只註重財務成本核算。缺少管理成本核算。至
於成本管理的手段仍處於手工操作階段，缺乏現代化管理特點。現代成本管理的壹個基本要求是成本信息提供的及時性、全面性和準確性，而手工操作是很難達到這些要求的。
(三)傳統成本管理過分依賴現有的成本會計系統，不能滿足企業實行全面成本管理的需要
傳統成本管理系統未能采用靈活多樣的成本預算和核算的方法，使得成本管理陷於單純為降低成本而管理的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，不能深入反映經營過程，不能提供各個作業環節的成本信息，以及各個環節成本發生的前因後果，有時甚至出現編制成本報表的人也難以解釋自己的產品成本構成的尷尬局面。從而誤導企業經營戰略的制定。
另外，傳統的成本管理對象局限於產品財務方面的信息，不能提供管理人員所需要的資源、作業、產品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務方面的信息，難以直接達到為戰略管理和戰略決策提供客觀、真實和準確信息的目的。
(四)成本信息的嚴重扭曲
傳統的成本核算系統建立在?業務量是影響成本的唯壹因素?這壹假定基礎之上，成本的核算過程過分簡單化。在高度勞動密集型企業裏，對核算所作的這種簡單假定(即以直接人工小時數或產量為依據來分配間接費用)，通常不會嚴重扭曲產品成本。但在現代化的制造環境下，直接人工成本比例大大下降，制造費用所占比例大幅度上升，再使用傳統的成本計算方法會產生不合理現象。
二、企業成本管理思想的創新
(壹)通過技術進步和管理創新降低成本的思想
技術發明和管理創新不但為美國贏得高額壟斷利潤，也使美國企業在市場競爭中不斷保持成本競爭優勢。這種策略是最值得我們思考和借鑒的，中國企業與美國企業相比較，最大的差距不在設備、技術或生產工藝的落後，不在冗員或債務的沈重。
而在於管理思想的保守和技術更新的滯後。我國國有企業普遍比較重視引進和模仿，忽視發明和創新，重視科研成果的研究，忽視生產力的轉化，重視生產經營的組織，忽視個人創造性的發展。其結果只能是在依賴現有生產力的基礎上，從挖潛節約的角度去控制和降低成本。而壹項新技術、新發明的運用所產生的成本競爭遠比我們通過內部挖潛帶來的競爭優勢大得多。
(二)註重策略成本管理和價值鏈分析的思想
在市場上，真正有意義的是整個經濟過程的成本，企業必須清楚與產品有關的整個價值鏈中的所有成本。因此，公司需要從單純核算自身的經營成本，轉向核算整個價值鏈的成本，與處於價值鏈上的其他廠商合作***同控制成本，尋求最大收益。
(三)企業責任規範明確的思想
很多成功美國大型企業大都是跨行業、跨地區或跨國的公司，其生產規模之龐大，分支機構之繁雜，管理層次之深入，非中國企業所能比。但在分權和集權，也就是各個責任的劃分上，比中國企業要清晰得多。
(四)重視企業成本的內部控制的思想
我國相當壹部分國有企業內部控制制度很不完善，偏重於依賴財務審計揭示舞弊和違紀行為。這種事後審計使企業成本管理中違紀、違規現象久禁不絕。
三、企業成本管理方法的創新
(壹)努力提高企業的創新精神和提高科研成果的轉化率
過去我們較多強調企業的應變能力，但應變能力是適應而非創新，我們的`創新能力不夠強。雖然我們有激勵創新的政策，但這些政策各個企業執行不壹樣，標準不科學，有的甚至流於形式，變成變相發獎的壹條渠道，影響了企業職工創新的積極性。
因此，要大刀闊斧地改革科研管理體制，使科研機構與企業、高等院校聯系更加緊密，並走向市場，形成科研經費的良性補償和投入機制，加大對科研人員和科研成果的獎勵力度。使科研成果盡快轉化為生產力。
(二)加強策略成本管理
目前我們的產品缺乏競爭優勢，主要原因是生產規模不經濟，生產建設投資高，產品能耗、物耗高，這些基本都是在產品設計和工廠建設過程中忽視策略性成本管理造成的，它們對成本影響深遠，在生產經營過程中難以改變。
解決這個問題，首先是應對現有生產裝置及制造程序進行分析，對確實沒有效益的應堅決予以淘汰，對進行優化後有生存能力的應盡快進行改造和優化。在今後的投資決策中，應高度重視策略性成本管理。把策略性成本管理作為決策的必經程序，對無成本分析的方案不予批準立項。
(三)加強生產經營過程中價值鏈的管理
我們在成本管理時比較重視對成本費用發生的控制，而忽視價值鏈的管理，主要原因是成本費用發生較直觀，而各制造程序、作業程序附加值大小和物流選擇對價值變化影響只有通過計算、比較才能發現。
事實上，成本費用的發生有很多不是我們能控制的，而制造程序、作業程序以及物流的選擇則是可以優化組合的，它們對成本的影響也是長期的。因此，企業應對其制造程序的附加值大小進行計算分析，減少附加值小的或無附加值的程序，對物流的選擇應通過價值鏈分析優化資源配置。
(四)強化公司內部控制和提高預防和監控能力
目前我國企業在內部控制上主要是事後審計。對企業效能審計、內控制度審計還做得不夠。難以及時發現企業存在或可能出現的問題。這是企業效益難以把握，管理未見重大突破的重要原因之壹。提高公司預防和監控能力是當務之急，我們應當借鑒美國大公司內部控制的成功經驗，轉變審計工作重點，加強審計力量，改變內審工作方法，進壹步促進企業成本的降低和效益的提高。